У него также были головные боли в подходящее время. Помните это?
Да, когда он хотел потянуть время. Тем не менее он мог производить впечатление, я имею в виду, учитывая тот факт, что он понимал, кому он противостоит. Мы могли бы разбить его в пух и прах в любое время, когда мы теряли терпение. Он, имея дело со сверхдержавой с такой способностью, никогда не терял самообладания, мучая нас своим чрезвычайным мастерством и чрезвычайной вежливостью. Он никогда не говорил ничего такого, что могло бы разозлить тебя лично. Все выглядело так, будто происходившее напоминало операцию хирурга на вас. Вы очень хорошо знали, что он делает с вами, но единственным выходом для вас было только ухудшить свое положение.
Был еще один замечательный момент. У него была одинаковая вступительная речь, как часть его психологической войны, изматывающей нас. Практически каждый день это была одна и та же вступительная речь. Она длилась примерно сорок минут. Вы должны были слушать это как вступительную молитву, и она не менялась. И одним из ключевых предложений в ней были такие слова: «Если вы приложите большие усилия, мы приложим большие усилия». Так, однажды он сказал: «Если вы приложите большие усилия, мы приложим усилие». Для того чтобы сломать монотонность хода, я сказал: «Г-н специальный советник, правильно ли я заметил, что вы изменили ваше выражение в этом месте?» И он ответил: «Я очень рад, что вы заметили это, потому что вчера мы приложили большое усилие, а вы всего лишь просто усилие». Вы помните?
Конечно.
Глава десятаяВнешнеполитический процесс
Здравый процесс формулирования и осуществления внешней политики не гарантирует успеха, но неправильный процесс практически гарантирует провал.
Здесь нет какой-то волшебной формулы. Прошлые администрации с переменным успехом следовали подходам, в которых доминировали то ли Белый дом, Государственный департамент, то ли оба два в равновесии.
Однако существуют две предпосылки: система должна отражать приоритеты президента и должна позволять всем заинтересованным игрокам излагать свои взгляды. Без сомнения, президент Никсон сосредоточил контроль в Белом доме и доверял Киссинджеру самые деликатные переговоры. Но соответствующие министерства и ведомства были призваны для подготовки справочных материалов, аналитических досье и рекомендаций – и они были вплетены в ткани дипломатических дости-жений.
Каким бы ни был процесс принятия самых важных решений, любому президенту одиноко на вершине в попытке решить вопрос выбора важных вариантов. Как Киссинджер писал своим родителям из послевоенной Германии: «Настоящие дилеммы – это трудности души, провоцирующие муки».
Все это приводит нас к системе СНБ, о которой мы говорили ранее, но вы можете высказать заключительные замечания о том, что подходит любому президенту. Насколько он управляется самим президентом? Существуют ли общие принципы для этой системы? Как это работало на Никсона с точки зрения плюсов и минусов?
Я думаю, что важно повторить, что, когда Никсон приступил к работе, когда меня назначили советником по национальной безопасности, у меня не было четкого представления о том, на что будет похожа система СНБ. Никсон назначил генерала Гудпастера мне в помощь в деле разработки схемы совета, потому что он был в аппарате Эйзенхауэра во время войны, а затем в Белом доме.
Опять же, основное влияние Эйзенхауэра на систему СНБ Никсона по мере его развития обусловлено его мнением о том, что Государственный департамент не должен отвечать за повседневные межведомственные операции. Поэтому именно Белый дом стал возглавлять эти межведомственные комитеты. И эта система фактически поддерживалась в течение всех этих лет по той же причине, по которой Эйзенхауэр рекомендовал ее. Дебаты в СНБ проходили в основном между членами кабинета. Назначение одного из них в качестве председателя межведомственного комитета подрывает весь процесс. Служба СНБ, представляющая президента, лучше всего обеспечивает беспристрастность положения. Эйзенхауэр также считал, что Госдепартамент не был хорошо подготовлен для такой роли.
Не могли бы вы немного вспомнить о разграничении функций между Госдепом и СНБ и о том, насколько президент должен делегировать внешнюю политику?
Если бы я вел семинар, я бы сказал, что государственный секретарь должен проводить внешнюю политику и становиться инициатором всей политики и что он должен быть главным рупором и представителем и все тому подобное. Но если вы посмотрите на реальную практику, я не знаю ни одной администрации, в которой бы он действовал именно так. Ближе всего к этому были (Джеймс) Бейкер и (Джордж Г. У.) Буш, потому что они были друзьями на всю жизнь. Но даже в том случае, когда Буш захотел возобновить отношения с Китаем после событий на площади Тяньаньмэнь, он не послал Бейкера. Он послал (Брента) Скоукрофта. И причина в том, что есть некоторые вещи, которые являются настолько чувствительными для должности президента, что советник по безопасности чаще всего используется в этих условиях. Это можно проделать и с помощью государственного секретаря, но госсекретарю приходится иметь дело почти с 200 странами. У него есть десятки конференций, в которых он должен участвовать, чтобы показать американское присутствие. Так что с практической точки зрения эта абстрактная идея о том, что советник по безопасности просто сидит в предбаннике и разрабатывает различные варианты, а государственный секретарь все это реализует, никогда не случается на самом деле.
Я согласен с этим, но разве вы не согласны с тем, что центр тяжести в какой-то степени зависит от самого президента? Например, вы и Форд, и (Рональд) Рейган, и (Джордж) Шульц?
Это полностью зависит от президента. Но если у вас нет сильного советника по безопасности, который имеет представление о диапазоне существующих вариантов и который просто или в значительной степени контролирует поток документов в Белый дом и из него, тогда вы получите большую роль для различных ведомств. В интересах хорошей политики иметь советника по безопасности с передовыми взглядами. Потому что, если у вас этого нет, бюрократия способна проглотить вас. Но советник по безопасности должен избегать прежде всего выступать в роли адвоката.
И то, что вы подразумеваете под понятием бюрократии, – это не то место, откуда приходят новые творческие идеи.
Это не отражается на бюрократии, но на практике в Вашингтон ежедневно поступает энное количество тысяч телеграмм. Им нужен ответ, поэтому система ориентирована на решение текущих проблем. Оказалось, что почти невозможно пробиться через эту систему. Мы сделали это в администрации Никсона, назначив Уинстона заведующим отделом планирования политики. Одно это само по себе не сработало бы. Но Уинстон был неотъемлемой частью моего личного персонала, поэтому все в Белом доме знали, что я не буду давать никаких рекомендаций без Уинстона. Так что сотрудники по планированию политики стали играть более оперативную роль, чем они обычно играли. Как правило, они пишут реферативные статьи, которые трудно использовать по стоящему перед вами конкретному вопросу.
Поэтому в идеале у вас должен быть государственный секретарь, советник по безопасности и президент, которые работают слаженно, и вы можете действовать как одна команда. Это абсолютный идеал. И в определенной степени такое имело место при 41-м президенте Буше-старшем, потому что Буш был близким другом Бейкера, а Скоукрофт работал с Бушем в администрации Никсона. Так что это работало.
Это касается личностей так же, как и политики?
Это отчасти вопрос о личностях. Когда вы попадаете на уровень кабинета министров, вы привыкаете идти своим путем или вы не попадаете туда. И если у вас нет своего пути и вы чувствуете себя расстроенным, вы обижены.
Таким образом, это перетекает в политику.
Неизбежно. И не секрет, что президенты не препятствуют этому, подыгрывая своим различным советникам в их игре друг против друга. Франклин Рузвельт был мастером в этом деле, если взять такой исторический пример.
Как насчет других ведомств? Особенно по мере развития мира: министерство обороны, экономические ведомства, ЦРУ и так далее. Как они вписываются в это?
ЦРУ должно быть абсолютно неотъемлемой частью процесса, потому что они формируют его частично своими оценками. Другие могут отличаться в своих оценках, но ЦРУ было единственным подразделением в правительстве, которое теоретически не имеет политических целей. Их работа заключалась в том, чтобы дать нам лучшее представление о ситуации. Таким образом, СНБ Никсона был тесно связан с ЦРУ, причем не столько из-за горячих новостей, сколько из-за того, куда идет этот процесс, что они думают по поводу того, что делается на другой стороне.
В начале работы администрации у нас произошел один спор о некоторых советских ракетных разработках. И у нас был доступ ко всей технической информации, но мы хотели понять, могут ли Советы стремиться к первому удару, развивая высокую точность. Я вызвал аналитиков в ситуационную комнату, чтобы они рассказали, как пришли к таким выводам. Руководству ЦРУ это не понравилось, потому что их мнение было сделано директором ЦРУ. Он не хотел, чтобы его сотрудников проверяли на предмет того, как они пришли к такому выводу.
Теперь о том, что касается экономической сферы, я понял, что у меня нет ни технических, ни экономических возможностей, и я даже не пытался их приобрести. Я пытался установить очень близкие отношения с (министром торговли) Питом Петерсоном и даже с (министром финансов) Джоном Конналли, чтобы что-то понять. Я не критиковал принимаемые ими меры с финансовой точки зрения, но пытался определить, как эти меры влияют на политическую ситуацию. Таким образом, однажды я оказался в прямой роли непосредственно вовлеченного человека, когда Никсон встретился с (Жоржем) Помпиду, президентом Франции, на Азорских островах. Конналли был министром финансов, и он сказал, что не хочет участвовать в уступках, поэтому я оказался в роли принесенного в жертву агнца. Меня послали встретиться с Помпиду, который был банкиром. Я сказал Помпиду: «У вас есть огромное преимущество, которое заложено в ваших знаниях, а у меня огромное преимущество в моем невежестве, потому что помимо той позиции, которую я вам предлагаю, в моем уме хаос, и я не могу его упорядочить».