Весь 1994 год пресса прославляла Brothers, несмотря на убытки, которые в 1992 и 1993 годах составили соответственно 10,3 и 7,2 миллиона долларов. Начальные убытки были, конечно, предсказуемы. Но Бойер и его директора продолжали осуществлять план и открыли 25 торговых точек. «Эта часть бизнеса казалась мне самой привлекательной и классной», – рассказывал Бойер. Уолл-стрит одобряла концепцию единого бренда, и стильные заведения Brothers вполне отвечали этому представлению. Brothers объявила о соглашении с торговой сетью Randall’s Food Markets в Хьюстоне: она намеревалась продавать кофе в зернах и открыть небольшие кофейные бары, где покупатели могли выпить латте и капучино. Бойер купил Brio Coffees – небольшую специализированную сеть в Денвере – и договорился о поставках кофе в 150 магазинов флоридской сети Publix Supermarkets. Журнал «Inc.» назвал Brothers одной из самых динамичных среди небольших компаний. В августе 1994 года «Miami Herald» вышла с заголовком «Доход Brothers Gourmet подпрыгнул на 290 %» (по отчету за второй квартал). Акции резко подскочили в феврале 1995 года, когда Бойер объявил, что получил предложения от новых инвесторов и рассматривает перспективы «стратегического альянса, а также иных возможных сделок».
Месяцем позже Brothers объявила об убытках в 334 тысячи долларов за последний квартал, и акции упали ниже 12 долларов. В мае компания сообщила об убытках в 3,5 миллиона долларов; акции еще больше подешевели. «Я испытал шок, – вспоминал Бойер. – Всего за несколько часов до заседания совета директоров мы получили итоговые цифры, и я понял, насколько плохи дела». Финансы никогда не были сильной стороной Бойера: «Я нанял знающих людей и старался им не мешать».
В июне председатель совета директоров объявил о намерении компании продать все 250 торговых точек. Через месяц 44-летний Деннис Бойер подал в отставку. «Меня никто не вынуждал это сделать, – настаивал он. – Просто ситуация перестала мне нравиться. А жизнь слишком коротка, чтобы кончать самоубийством». Когда акции упали до 8 долларов, Бойер «стал недоступен для журналистов» и уединился на своей 65-футовой яхте.
Лишь после его отставки вскрылись подлинные масштабы катастрофы. Новый президент Дейвид Вермайлен (он пришел из Mother’s Cookies) продал 224 торговых точки Gloria Jean’s канадской сети Second Cup, а прочие – калифорнийской Diedrich Coffee. За второй квартал Brothers показала фантастические убытки в 46,5 миллиона долларов: вследствие превышения «срочных обязательств» над доходом, и вскоре закрыла производство в Денвере, уволив 35 сотрудников. Когда акции упали до 4 долларов, отчаявшиеся акционеры подали три коллективных иска с требованием компенсировать их убытки.
В январе 1996 года Вермайлен, пробыв на посту всего шесть месяцев, покинул тонущий корабль и вернулся к кондитерским изделиям в Keebler. Главный финансовый управляющий Дональд Брин принял бремя руководства и героически пытался выправить положение. В конце 1996 года ему удалось решить вопрос с акционерами за 8,5 миллиона долларов. Хотя Brothers осталась крупным поставщиком кофе в супермаркеты, акции постоянно шли вниз и к августу 1998 года упали до 12,5 цента. Компания начала процедуру банкротства по статье 11, а ее ценные бумаги были исключены из списка торгуемых. В том же году Деннис Бойер стал директором Центра предпринимательства (который в свое время финансировал) при Атлантическом университете Флориды (Atlantic University Centre for Entrepreneurship of Florida).
Если оглянуться назад, то Майкл Чу и его инвесторы могли бы вести себя более внимательно и заметить тревожные сигналы. «Деннис и Сэм [Бойеры] не имеют четких планов развития бизнеса, особенно в финансовом отношении, поскольку хотят максимально гибко реагировать на требования рынка», – писал в 1990 году корреспондент «Colorado Business». Усилия Чу, несомненно, заслуживают похвалы. Его стратегия была верной. Просто он выбрал не того главного управляющего, а совет директоров одобрял ошибочные решения Бойера.
Глава тридцать втораяАмериканская история кофе. Девяностые. Зрелый рынок
К середине десятилетия появились признаки того, что «элитная революция» вступила в стадию стагнации. Кафетерии продолжали возникать в разных местах, но количество машин-эспрессо, например в Сиэтле, даже сократилось. Аналитики начали поговаривать о «насыщении» рынка. Ассоциация спешиалти-кофе Америки не соглашалась с такой оценкой: по ее мнению, более четырех тысяч торговых точек, наличных на 1995 год, недостаточно и к концу столетия их будет 10 тысяч.
Сама Ассоциация, не имевшая в 1985 году и 100 членов, за 10 лет расширилась до нескольких тысяч. Ежегодный съезд превратился в огромную презентационную площадку для производителей ростеров, кофеварок, вкусовых добавок, футболок с кофейной символикой, кружек, буклетов и прочих аксессуаров, которые можно было хоть как-то связать с кофе. Перед собравшимися выступали не только специалисты по кофе, но и всякого рода ораторы-пропагандисты, разъяснявшие, как лучше всего разбудить эмоции покупателей. Ветераны сетовали, что в глазах неофитов виден знак доллара вместо кофейных зерен. Но это было вполне понятно, поскольку, например, на открытие кафе требовалось 250 тысяч долларов.
Появились многочисленные книги для любителей кофе93 и не менее многочисленные журналы: «Coffee Journal», «Cups», «Café Olé», «Coffee Culture», «Fresh Cup», «Literal Latte» и другие. Большинство из них исчезло так же быстро, как остывает чашка кофе. Но некоторые все же приобрели благодарных читателей и выжили. В них разного рода творческие люди пародировали свои кофейные мании. «Я взлетал на три фута над полом и мог себя телепортировать»; «Моя измученная душа требовала все больше, и я никак не мог ее насытить». И так далее. Один читатель сообщил, что он «кофейный сноб наоборот», то есть предпочитает ужасный кофе у знакомых претенциозному сборищу в Starbucks.
Эспрессо подавали даже в закусочных. Во всяком случае в калифорнийских McDonald’s. Сеть 7-Eleven развернула линию «Cafe Select» из 18 видов кофе с различными вкусовыми добавками и объявила их «Не Тем, с Чем Вы были Знакомы». В Чикаго White Hen Pantry разрекламировала себя как «кофейное место». Dunkin’ Donuts, конечно, не имела стильного имиджа Starbucks, но с 1948 года (тогда она называлась Open Kettle) всегда предлагала отличный кофе. В 1983 году фирма начала торговать зернами и к 1995 году имела свыше трех тысяч лицензированных торговых точек; ее совершенно несправедливо третировали как «торговца пончиками». Так же обстояло дело у канадской сети Tim Hortons.
Еще одним признаком «взросления» рынка была битва за кофе в зернах для супермаркетов. В 1980-х годах магазины с огромным удовольствием брали спешиалти-зерна, потому что они давали больше прибыли, чем баночный кофе. Но по мере роста конкуренции между Brothers, Millstone, Sark’s – Nestlé, Hillside, Elkin, A&P, Green Mountain, Coffee Bean International, First Colony, Royal Cup и другими супермаркеты стали требовать скидок в виде компенсации затрат на хранение и размещение продукта, платы за допуск и демонстрацию или в виде бесплатной первой партии. Речь шла уже о том, чтобы просто пробиться на магазинные полки. «Отчасти по этой причине я и решил продать фирму, – рассказывал Марти Элкин. – Слишком сложно стало конкурировать, слишком много стало игроков, приходилось все время думать, как снизить цену и с кем иметь дело».
В середине 1990-х годов аналитики подметили еще одну особенность элитного рынка. В работе «Value Migration» («Миграция ценности») Адриан Сливоцки пришел к выводу, что «P&G, General Foods или Nestlé принимали решения, ориентируясь не на конкретного покупателя», а на перспективу массового спроса, в то время как мелкие элитные фирмы предлагали ту ценность, которая «эмигрировала» из крупных компаний. Деликатесный кофе и приготовленные из него напитки обладали четким ореолом статусности, то есть тем, чем пренебрегали производители массовой продукции. «Региональная фирма, развернувшая свой проект в 1991 году, отставала от Starbucks на шаг и вполне могла дорасти до национального бренда, – полагал Сливоцки. – А в 1994 году догонять было уже поздно». Procter & Gamble, вводившая новые бренды «более умело, чем кто-либо», на сей раз упустила момент. «А ведь она вполне могла вложить за два года 50–100 миллионов долларов и создать новый национальный бренд».
В декабре 1995 года, когда книга Сливоцки находилась в печати, Procter & Gamble купила фирму Millstone (сумма сделки не сообщалась)94. К этому времени основатель Millstone Фил Джонсон вывел свой бренд на уровень, близкий к национальному, имел две фабрики в Вашингтоне и Кентукки, собственный автопарк, продавал 1,5 миллиона фунтов в месяц и получал свыше 40 миллионов долларов годового дохода. Усилившиеся трудности с супермаркетами вынудили Джонсона продать фирму. Он обратился ко всем трем «китам», но клюнула только P&G. Джонсон сохранил фабрику в штате Вашингтон и продолжал поставлять кофе для Millstone.
По всем признакам начинался другой цикл бизнеса. Подобно традиционной кофейной индустрии, которая прошла стадию независимого роста отдельных компаний и последующую стадию слияний, сектор спешиалти-кофе достиг зрелости и начал консолидироваться. Не грозит ли и ему потерять душу?
Глава тридцать третьяПоследние штрихи
Кофе становится поистине глобальным фактором: методы его выращивания, доставки, продажи и потребления самым непосредственным образом сказываются на состоянии мировой окружающей среды.
Эти люди выживают на кофе. Они собирают его, чтобы купить еду. Они говорят, что кофе стоит очень мало. Поэтому им не хватает на еду. Это конченая деревня.