Методы объединения команды и управления ею
Командная работа разделяет задачи и удваивает успех.
Лучше иметь одного человека, работающего с вами, чем троих – работающих на вас.
4.1. Теория воплощаемых состояний как методологическая основа построения команды
Команда – это всегда часть осознанной стратегии. При этом необходимо помнить, что стратегия стратегии рознь. И здесь речь идет не только и не столько о путях достижения результата, говоря метафорическим языком – «пешком, вплавь или на оленях». Речь идет о том, что методы выработки стратегии накладывают отпечаток на жизнеспособность команды. «Правда – это то, во что люди верят». Чем больше люди верят в стратегию, например, развития бизнеса вашей компании, тем эффективнее они работают для ее воплощения.
Как это работает? Очень просто. Не зря говорят, что «плохая погода может испортить настроение тому, кто предсказал хорошую, и наоборот». Попробуйте приказать подчиненному наперекор его воле строить отношения с партнерами и вести переговоры способом, в который он не верит, – он будет из кожи вон лезть, доказывая, что ваши методы не работают, сознательно или бессознательно.
Верно и обратное: если интеллектуальный вклад членов вашей команды есть в ее целях, нормах, ценностях и стратегии, их идеи, мысли, взгляды отрефлексированы в миссии, концепции позиционирования, SWOT-анализе, системе стратегических целей или в календарном плане внедрения стратегии – считайте, у вас есть единомышленники. На этом хорошие новости не заканчиваются.
А теперь, как я и обещал, немного теории. Надеюсь, эта теория внесет ясность, как она уже помогла сориентироваться сотням участников сессий стратегического планирования, проводимых с тренерами Корпорации NEZHDANOV-GROUP в России, СНГ и за рубежом.
Представьте себе, что у вашего коллектива и лично у вас есть цель. Одна, две, больше… Представим эту цель в виде солнца. Вы находитесь на пути к ее достижению, у вас, как у мага, есть своя способность к ее материализации. Целей у вас несколько, а ресурсы материализации, то есть способности к воплощению целей в жизнь, конечны.
В единицу времени, например в месяц, у вас есть личная сила, мощность – способность в материализации этих целей. Поэтому вы понимаете, что в этом месяце вы вряд ли сможете достичь этого, этого и этого, вот этого и еще кое-чего. И вы расставляете приоритеты. В этом месяце вы концентрируетесь на одном результате, в следующем – на другом и параллельно вы еще ведете третью и четвертую «темы», которые должны выстрелить через два и три месяца (или года) соответственно.
Способность человека к материализации его целей имеет свою единицу измерения. Не будучи знакомым с теплоэнергетикой, я предложил в 2009 году измерять эту способность в гигакалориях[2]. Приставка «гига» произошла от слова «миллион» (подобно миллионам байт – гигабайтам информации). Убежден, что люди затрачивают огромную энергию для материализации своих целей. Калории, как известно, с детства отлично откладываются в виде лишнего веса, то есть материализуются в полном соответствии с надписью на этикетке готовых пищевых продуктов в самой что ни на есть предметной форме. Их можно реально пощупать.
Таким образом, способность человека к материализации целей измеряется гигакалориями. То есть человек может в месяц мобилизовать определенное, соответствующее его личным способностям и возможностям количество гигакалорий для осуществления своих целей.
У отдельных личностей большая способность к материализации. Это лидеры. Например, у губернатора или генерального директора холдинга данная способность исчисляется 10000 гигакалорий в месяц. У среднего чиновника или мелкого предпринимателя это, например, 2000 гигакалорий в месяц. У простого дворника, по моим подсчетам, например, сила воплощения составляет всего 500 гигакалорий в месяц и т. д.
Иными словами, способности людей к материализации различаются. Уверен, что их можно тренировать (развивать), но это уже тема отдельной книги и семинара.
Доказательством наличия различных способностей людей к материализации выступает пример моего менеджера из офиса в Екатеринбурге Екатерины, которая работала в NG в 2006 году. Будучи ребенком, она ходила в обыкновенный детский сад, и ее «приятелем» по группе в детстве был ныне здравствующий экс-председатель совета директоров концерна «Калина» Тимур Горяев.
Предприятие в детские годы Тимура еще не входило в состав лидеров отрасли, но было заметной парфюмерно-косметической фабрикой страны и носило название «Уральские самоцветы» или что-то в этом духе… К своим 34 годам в начале 2000-х Катя и Тимур достигли разных результатов в карьере.
Конечно, этот пример не в полной мере отражает масштабы целей наших героев, возможно, Катя никогда твердо не хотела быть успешным предпринимателем, в то время как Тимур спал и видел себя главой крупного бизнеса. При этом я неплохо знаю, чего в то время хотела Катя от жизни, и, поверьте, ее результаты расходились с желаниями так же, как с перспективой стать преуспевающей бизнес-леди.
Продолжим. У вас есть цель. Ресурс воплощения – 5000 или у кого-то 50 000 гигакалорий в месяц на ее реализацию. Что или кто еще влияет на достижение этих ваших задач и стратегических целей?
Разумеется, на это влияют ваши близкие, члены вашей «управленческой компании», «менеджерской тусовки». Почему я не употребляю здесь словосочетание «управленческая команда»? Дело в том, что команды, напомню, возникают тогда, когда людей объединяют общие предметные цели и когда члены коллектива не делают различия между своими и командными целями.
Вопрос: нужна ли вам команда? Давайте поразмыслим. У вас есть цель или система целей, например, вам необходимо для воплощения замысла акционеров о прибыли занять долю рынках процентов к 20.. году. Ваш коллектив вроде в курсе. К вам даже приезжал гуру из Москвы, Лондона или Дюссельдорфа и сказал: «Я, я, фаша права, толя, толя и исчо рас толя рынка!!!» Вы посмотрели на коллектив, все свои сказали: о’кей, поехали! А с лыжами что-то не то. Через полгода титанических усилий вы вспоминаете детскую мудрость: «Стою на асфальте я, в лыжи обутый… то ли лыжи не едут, то ли я jobанутый».
Вы по очереди по методу Ли Якокки, описанному в послесловии к «Карьере менеджера», вызываете своих людей на ковер для откровенного разговора. И тут всплывает, что главный бухгалтер смерть как боится больших оборотов, связанных с увеличением доли рынка, и пристального внимания налоговой, ФАС или ОБЭП. Коммерческий директор уверен, что долю нужно «выбивать» не в этом регионе, а в соседнем. А вице-президент по персоналу вообще не понимает, кому он или она подчиняется: вам, ПСД (председателю совета директоров) или всем акционерам сразу. Короче, их гигакалории работают в разные стороны. А должно быть наоборот.
Каковы шансы на нужный результат в обозримой временной перспективе? Они даже не стремятся к нулю. Они отрицательные, что выражается даже в уменьшении доли рынка по отдельным видам продукции и услуг. Но это еще незаметно, до тех пор, пока у вас растет ассортимент. То есть по традиционному ассортименту показатели продаж падают, а в целом вроде растут. И если вы не акционер, не сильно привязаны к бонусам от прибыли и у вас хороший контракт – все отлично.
Но если вы собственник и не сознаетесь себе в том, что компания в кризисе, ждете, когда «все само рассосется», то я вам не завидую. Поэтому если из десяти поставленных целей выполняется только один план по выручке – это значит, что уровень управляемости компанией 10 из 100 % возможных. А это уже серьезная заявка на удаление с поля! Вас выдавят, купят и распродадут на запчасти, либо ваши люди растащат все, убегая с тонущего корабля, начиная с клиентов и заканчивая канцелярскими принадлежностями, в отместку за применение несправедливых санкций и штрафов и неэффективное управление.
Каков выход? У ваших людей должна быть возможность интеллектуального участия в судьбе компании. Они должны видеть ее частью своей судьбы, а себя считать частью судьбы компании. Именно поэтому иногда в подобных ситуациях в первый день сессии стратегического планирования я задаю вопрос участникам: «Кто считает себя членом управленческой команды?» Если больше половины присутствующих (а список участников мы подробно согласуем заранее, поэтому случайных людей нет) не поднимают руки, я говорю: «Я не вижу смысла продолжать сессию. Здесь мало кто считает, что он влияет на управление компанией». Обычно после перерыва мы повторяем голосование, на этот раз возникает три варианта ответов: «считаю», «не считаю», «хочу быть». Обычно голосуют все, значит, результат достигнут, хотя и ценой серьезного эмоционального дискомфорта для отдельных участников. Надо понимать, что стратегия – это не шоу. Это официальное документирование отношений членов управленческой команды, накладывающее взаимные обязательства и ответственность, «пока обстоятельства непреодолимой силы или условия контракта не разлучат вас». Но даже в этом случае условия конфиденциальности являются непререкаемыми.
Кстати, парадокс или закономерность? «Иных уж нет, а те далече»: из легендарной первой семерки Золотой сотни Forbes – Россия начала 2000-х – сегодня реально остались в российском бизнесе только те, кто прежде всего не действовал в одиночку, а управлял бизнесом коллективно, вместе с партнерами своего уровня, – В. Потанин с М. Прохоровым, а М. Фридман – с Г. Ханом и А. Кузьмичевым. К чему я это? А к тому, что коллективное управление значительно повышает объективность оценки рисков и позволяет успешнее с ними справляться, когда они уже наступили. Вот такая конструкция и получается самой живучей.
Что делать, чтобы создать команду? Нужно найти объединяющие всех начало и систему ценностей. Нужно определиться с людьми, с которыми вам по пути. Нужно вовлечь их в проектирование стратегии. Нужно с ними дойти до конца, разделив цели, задачи и уровни ответственности за их воплощение. Нужно быть готовыми вовлечь каждого! А для