Тем самым нам удалось отчасти решить проблему «почемучек».
Надо отдать должное, после серии сессий стратегического планирования и управленческих тренингов молодой предприниматель качественно перекроил команду и выстроил систему управления, которая превзошла по эффективности ранее достигнутые результаты, несмотря на то что в начале управленческой карьеры так и хотелось ему сказать: «Олег, такого талантливого и эффективного руководителя, как ты, в России еще не было, нет и… не надо!»
В другой группе компаний были выбраны заповеди, стимулирующие и ответственность, и инициативу подчиненного одновременно.
«Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы».
Эта заповедь родилась в одном автотехцентре, где около месяца над свежевыкрашенной иномаркой рядом с цехом кузовного ремонта висела огромная сосулька. Пришло время, и она упала на свеженький Lexus. Оказалось, что бригадир знал об этой сосульке, но думал, что до оттепели еще далеко. Когда цех ознакомился с заповедью и оплатил ремонт машины из зарплаты, всем стало понятно, что мелочей не бывает и не может собственник видеть все там, где он неделями не бывает.
«Искать решение, а не оправдание».
«Стремиться к безупречному выполнению обязанностей в глазах клиента».
«Делать работу как для себя и членов своей семьи».
Это лишь некоторые примеры, ориентирующие исполнителя на продуктивность и качество.
Нам уже приходилось критиковать нормы должностных правил для служащих в Петровской России в XVIII веке. С другой стороны, в истории есть и весьма любопытные примеры, которые отдельные руководители с успехом могут применять и по сей день.
Однажды на встрече с руководством крупного проектного научно-исследовательского института, проводимой по результатам тренинга формирования управленческой команды, я обнаружил на столе директора по персоналу цитату из регламентного документа 1910 года. Любопытна предыстория активного применения этого документа. Дело в том, что директор проектного института был назначен из числа бывших офицеров налоговой полиции и не обладал значительными компетенциями в проектировании зданий и сооружений, что, однако, не мешало ему управлять предприятием, где только инженеров проектов было несколько десятков.
Разумеется, бывшему офицеру в управлении творческой командой архитекторов и инженеров здорово пригодились положения из цитируемого образца 1910 года, которые гласили следующее:
«Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать вперед соответствующие указания, а потому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, принять все усилия для оправдания своего назначения».(Из циркуляра морского технического комитета № 15 от 20 ноября 1910 года.)
Полагаю, что это правило могло бы стать заключительной заповедью всякого свода корпоративных правил, кодекса заповедей или золотых правил взаимодействия руководителей и подчиненных.
Каким быть вашему своду корпоративных правил, решать вам. Есть личные примеры достойных и эффективных регулятивов, которые помогают руководителям расставить точки над «i»: вводить в курс дела любого соискателя вакантной должности благодаря его знакомству с правилами, принятыми в компании, еще до принятия на работу, во время пребывания в комнате «для ожидающих собеседования».
Если же вам предстоит вводить эти правила в готовой команде, то соберите всех, кто вам нужен, огласите правила, примите коллективом, внесите разумные корректировки, не меняющие сути заповедей, и соберите подписи со всех сотрудников в том, что они ознакомились и готовы их применять.
Затем вывесите правила в каждом офисном помещении и начинайте наращивать исполнительскую дисциплину и обеспечивать полное взаимопонимание.
Кто не сможет следовать заповедям – тот отсеется, кто сможет – станет настоящим и верным единомышленником, членом вашей команды, Команды с большой буквы.
ПРИМЕРЫ КОРПОРАТИВНЫХ ЗАПОВЕДЕЙ
Десять заповедей концерна «Калина»
• Знай и соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе.
• Покупатель нашей продукции – это твоя мама, ребенок, любимый человек.
• Самый страшный грех в компании – ложь своему руководителю.
• В компании не наказывают за ошибку: право на ошибку имеет каждый. Наказывают за невыполнение своих обязанностей.
• Задание, выполненное на 99 %, считается невыполненным.
• Отвечать именно на тот вопрос, который был задан.
• Проделанная работа оценивается только по полезному для компании результату, а не по затраченному времени или пролитому поту.
• Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику.
• В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат некомпетентности или безответственности.
• В компании нет слова «невозможно». Возможно все, нужно только определить необходимый ресурс: финансовый, трудовой, временной и т. п.
Золотые правила делового взаимодействия руководителей и сотрудников Корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP
• Никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100 %-ного решения обратить их в результат!
• Высшая ценность компании – это постоянное развитие и рост.
• Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас.
• Интересы компании мы отстаиваем перед лицом клиентов и партнеров лучше, чем интересы клиентов перед лицом руководства.
• Отправленная клиентам и партнерам информация считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и когда ее получил с другой стороны.
Принципы корпоративного взаимодействия Корпорации «Компакт-диск»
• Если есть проблема – приходи на совещание минимум с двумя обоснованными вариантами ее решения либо не приходи вообще.
• Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы.
• Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика принятия решения не может быть публична в целях соблюдения коммерческой тайны и благополучия предприятия.
• Если проблема (задача) не решена, не интересует почему, интересует, что сделал для ее решения лично ты.
• Искать возможность, а не отговорку.
4.3. Отношение к бизнесу как фундамент внедрения стратегии
Удивительно, насколько много могут сделать люди, если они не озабочены тем, кому достанется слава.
Никакие цели не имеют смысла, пока ты не принял 100 %-ное решение обратить их в результат. Часто, ставя цели, мы начинаем играть
в игру с самими собой. Эта игра касается того, ставлю ли я действительно важные цели, готов ли я на 100 % выложиться для их достижения, способен ли я следовать изменениям вне зависимости от неблагоприятных изменений внешней среды, способен ли я быть примером для успеха своей команды, учитывают ли цели, которые мы ставим, интересы людей, которые нас окружают.
Ответы на эти вопросы позволяют уйти от «игры разума» в нашем сознании, которое всегда будет стремиться сохранить свой консерватизм, защищая себя от внутренней и внешней критики, от психологического дискомфорта, вызванного пониманием собственной нецелостности, являющейся антиподом целостности руководителя и лидера. Ничто не является столь разрушительным для командного результата, как нецелостность целей, планов, отношений и результатов внутри команды, между ее участниками.
Иначе выглядит роль успешных людей, чья целостность в достижении стратегических целей в компании становится притчей во языцех.
Разговаривать с Сергеем Галицким о секретах успеха бизнесмена – затея бесперспективная. Он будет уверять, что никакого секрета нет. Формула бизнеса гендиректора «Магнита» укладывается в семь слов: много думать, много работать, искать точки роста. Почти как у американского магната Пола Гетти: вставать рано, работать допоздна, искать нефть. «Все очень просто, – миллиардер пожимает плечами. – Законы диалектики никто не отменял. Количество переходит в качество, кто больше работает, тот большего добивается. Кто меньше работает, добивается меньшего»[3].
Главная скала, о которую разбивались все выдающиеся бизнес-стратегии, – это скала нецелостности. Той самой нецелостности, в которой пребывают учредитель, акционер, топ-менеджер, руководитель дивизиона, директор филиала, менеджер, раздираемый сонмом противоречий о смысле или о выборе стратегии того дела, которое он делает. Лучше всего это выражается фразой: «Говорю одно, делаю другое, думаю третье».
Часто, внедряя стратегию, мы можем уловить собственный внутренний разговор по поводу того, что внешняя реальность: компаньоны, сотрудники, клиенты, поставщики, государство – определяет наши действия, наши поступки и наши достижения. И наш бизнес – это объективная реальность, лавирующая в море трудностей, достигающая лучшего из того, что возможно в складывающейся ситуации.
Этот тезис очень лукав по своей природе, он логичен для сознания обывателя, он даже может быть выгоден для нашего сознания, поскольку позволяет описывать или перекладывать ответственность за невнятные результаты или недостигнутые цели на внешние факторы, исключая собственную ответственность. Ответственность, которая не может быть половинчатой, поскольку нет разумной грани между тем, чтобы нести ответственность на 20 или на 50 %. Верно и обратное, что, перекладывая на других часть ответственности, сетуя на обстоятельства, мы неизменно скатываемся в пропасть личной безответственности за результаты своей деятельности, за невыполнение собственных целей, за нереализацию поставленных планов. Это с одной стороны. С другой – мы имеем поверхностные цели. По крайней мере не ниже, чем в прошлом году. По крайней мере не меньше, чем в другом дивизионе. По крайней мере меньшим количеством персонала (при меньшем объеме оборотных средств, при снижении спроса и т. д.). Список можно продолжать.