6. Подавайте личный пример.
«Руководить на личном примере» – звучит вроде привычно, но в реальности немногие начальники способны на это. У успешных руководителей слова никогда не расходятся с делом, и они всегда помнят о своих обещаниях. Они знают, что все наблюдают за ними, и интуитивно вычисляют тех, кто только и ждет их провала.
7. Цените и вознаграждайте усердие.
Истинные лидеры всегда знают, кто лучшие работники в коллективе. Они не только заносят сумму прописью в их платежные ведомости, но и оценивают по достоинству их напряженные усилия (порой независимо от результата). Успешные лидеры никогда не принимают хорошую работу как должное и не забывают о вознаграждении.
8. Обеспечьте непрерывную обратную связь с персоналом.
Сотрудники всегда хотят, чтобы их руководители обращали на них внимание и были благодарны им за их идеи. Успешные лидеры всегда обеспечивают обратную связь, создавая доверительные отношения с коллегами. Они узнали о важности обратной связи на ранних этапах карьеры, так как именно она послужила импульсом для дальнейшего продвижения по лестнице успеха.
9. Правильно используйте способности сотрудников.
Успешные лидеры назубок знают все способности своих сотрудников. И кому, как не им, развивать их скрытые возможности и уметь использовать их уникальные навыки.
10. Задавайте вопросы, ищите совета.
Лидеры не только по должности, но и по натуре все время задают вопросы и спрашивают совета. Со стороны кажется, что они и так все знают, но у них ненасытная жажда познания, они постоянно ищут новую информацию, стремясь совершенствоваться, используя мудрость других.
11. Не откладывайте проблемы в долгий ящик.
Настоящие лидеры решают проблемы по мере их поступления, зная, как докопаться до сути дела. Они никогда не медлят и таким образом становятся невероятно опытными в мастерстве troubleshooting[7]. Они учатся на ошибках и не избегают дискомфортных обстоятельств, а идут на них с открытым забралом. Это означает – делать то, что большинство не любит делать.
12. Излучайте позитивную энергию и настрой.
Успешные лидеры создают позитивный и вдохновляющий настрой на рабочем месте. Они знают, как правильно задать мотивацию для успешной работы. И в глазах окружающих становятся симпатичными, уважаемыми волевыми людьми, которые никогда не позволят неудачам помешать их делу.
13. Будьте Учителем.
Многие сотрудники сетуют, что их начальники перестали быть наставниками. Успешные лидеры никогда не прекращают учиться и учить, поскольку стремятся познать самих себя. Они всегда найдут время, чтобы дать разумные наставления коллегам и поддержать тех, кто доказал, что способен и готов к продвижению.
14. Инвестируйте в отношения.
Успешные лидеры не нацелены на ограничение сферы своей деятельности, наоборот, они расширяют ее за счет взаимовыгодных отношений. Они делают это не только для собственного продвижения, но и для других. Хороший руководитель всегда разделит свой успех с коллективом, чтобы воодушевить сотрудников.
15. Получайте удовольствие от своих обязанностей.
Успешным руководителям нравится быть лидерами не ради власти, а из-за реальных результатов, которых они добиваются. Вы никогда не достигнете высшего уровня лидерства, если по-настоящему не любите то, что делаете.
Эффективные лидеры в управлении бизнесом способны поддерживать и развивать собственный успех, потому что эти 15 правил, которым они следуют ежедневно, в конечном счете позволяют им увеличить стоимость своей компании и в то же время свести к минимуму риски утраты достижений и завоеваний своего бизнеса. Это, в свою очередь, помогает привести в движение любую оргструктуру. А правильно соподчиненные члены команды умножают эффект лидерства учредителей и топ-менеджеров за счет коллегиальной реализации стратегических целей и решений.
Глава 5Как работают командные тренинги, семинары и коучинг в развитии бизнеса
Жизнь может быть полная или скудная – но это зависит не от того, что мы от нее получим, а от того, что мы в нее вложим…
Никого из членов экипажа не хвалят за суровую необходимость гребли.
5.1. Как работает тренинг «Результативная команда»
Первый модуль: «Слагаемые личной эффективности каждого»
Тренинги работают по-разному: что-то необходимо увидеть, что-то – услышать, а что-то можно и прочитать и представить, как это работает на практике. Стоит попробовать. Засим начинаем.
На часах 10:00
– Добрый день! Меня зовут Денис! Здравствуй, Руслан, здравствуй, Ольга, здравствуй, Михаил. Виктория, у тебя вдохновленный вид! Добрый день всем участникам.
Наша команда проводит тренинги в разных странах – в России, Турции, на Кипре, в Казахстане, Японии. Мне 34 года, я женат. У меня есть дочь, ей 1,5 года. Я руководитель некоммерческого партнерства, в которое входят четыре компании, являющиеся лидерами рынка в своих отраслях. По паспорту я русский, по диплому – кандидат наук, а по крови – уже не разберешь. Я окончил Академию государственной службы и начал работать в 12 лет на разгрузке американской гуманитарной помощи в Екатеринбурге. В 17 лет я работал переводчиком у офицеров службы безопасности Хиллари Клинтон во время ее визита в Россию. Как это ни прискорбно, свою карьеру я начал с работы на США.
За последние 12 лет я создал четыре бизнеса, написал восемь книг – четыре по теме диссертации и четыре по бизнесу. Пятую книгу я пишу сейчас, и сегодняшний тренинг дает нам возможность стать соавторами, поскольку тема книги – это «Формула эффективной команды». Эта книга о том, что я знаю о формировании команд, и о том, каковы знания, навыки и действия, которые я и мои клиенты и партнеры имеют и предприняли для того, чтобы достичь желаемых результатов и результатов, которых нам с вами еще предстоит достичь.
Перейдем к теме. В этом первом модуле тренинговой программы «Результативная команда» мы работаем над слагаемыми личной эффективности каждого члена команды. Большая часть из вас станет членами подлинно эффективной команды после прохождения всех трех модулей программы. Некоторые из вас покинут команду навсегда, а некоторые смогут со временем получить возможность вернуться. Но это будет позже.
О чем этот тренинг? Как гласит древняя мудрость, «крепость цепи определяется надежностью самого ее слабого звена». Тренинг о том, чтобы усилить каждого члена команды, чтобы каждый стал одинаково силен в возможностях. То, что может вас отличать после тренинга, – это только ваши результаты и ваш потенциал. Но крепость цепи в моменте должна быть одинаково высока по всей ее протяженности, на уровне каждого звена. Как это будет возможно сделать? Непросто! Но то, с чего мы начнем, станет новым языком, новой системой ценностей и новыми инструментами вашей результативности. Эти инструменты во время тренинга мы сможем развить в каждом из вас, если вы будете к этому открыты. «Мы можем привести коня к водопою, но мы не можем заставить его пить». Это не наша цель. Наша цель – насытить новыми знаниями и навыками каждого из тех, кто осмелится вступить в новую жизнь вашей профессиональной команды. Жизнь, лишенную фальши, самообмана и низкой результативности.
Мы все приходим в этот мир со своим набором идей, правил, целей. В процессе движения эти идеи, ценности, правила видоизменяются. Но при всем этом единственное, что на этот миг нас объединяет на 100 %, – это принцип, актуальный для всех людей во все времена. Он гласит: «Люди, компании, руководители и команды идеально соответствуют результатам, которые у них есть».
Энштейн когда-то сказал: «Наше мышление привело нас туда, где мы находимся сейчас. Если мы хотим попасть куда-то еще, нам необходимо мыслить иначе». От себя я бы добавил – нам необходимо не только мыслить, но и действовать в соответствии со своими замыслами.
Жизнь подсказывает, что категория «хотеть» не очень работает. Невозможно попасть из точки «А» в точку «Б», просто если сесть на попу и каждый день «по часу хотеть». Идея без действия неплодотворна. Для того чтобы твоя идея принесла плоды, ее нужно хотя бы сформулировать. И это только одно действие, которое мы можем реализовать на пути к цели. Когда мы действуем, мы начинаем играть роль, и чем серьезнее наши цели, тем серьезнее наша роль и тем более весомыми могут быть результаты наших действий. При этом всякая роль, которую мы играем, и всякая игра, в которую мы играем, затрагивает наших близких, наше окружение в жизни и профессии. Этот «эффект бабочки» оказывает огромное влияние и на наши результаты. Получается, что все, что мы делаем, и все, что мы в результате своих действий получаем, закладывает основу того, что с нами происходит и, возможно, будет происходить в будущем, если мы останемся такими, каковы мы сейчас.
Американский бизнес-консультант Стивен Кови, автор книги «7 навыков высокоэффективных людей», однажды сказал: «Если мы продолжаем делать то, что мы делаем, мы продолжаем получать то, что мы получаем».
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ
Представьте себе среднестатистическую семью – мужчину и женщину со средним достатком. Волею судеб спустя несколько лет супружества, после многочисленных ремонтов, выбора мебели и холодильников, выплаты бесчисленных кредитов наша пара наконец-то выбралась в театр. Жена надела лучшее платье, муж – единственный костюм, успевший слегка устать от одинокого прозябания в шкафу в ожидании выхода в свет. Спустя десять минут после начала второго действия муж, поерзав немного, решился и с разрешения жены отправился на поиски туалета. Походив минут десять по пустым холлам театра, где некого было даже спросить, где находятся двери с пресловутыми табличками «М» и «Ж», он обратил внимание на одинокий объект в центре пустого зала. Мужчина огляделся и, не увидев никого, благо освещение было хорошее, справил малую нужду у обелиска на постаменте, напоминающего фонтан. Спустя пару минут он вернулся на свое место рядом с женой и заинтересованно уточнил: «Много ли я пропустил из второго действия?» – «Пропустил? – нервно уточнила жена. – Да ты сыграл в нем главную роль!»
Давайте будем откровенными: роли, которые мы играем в жизни, зачастую только могут казаться главными. Не все из нас выбивают 300 очков из 300 десять раз подряд, что, например, нужно для безоговорочной чемпионской победы в боулинге. Не все заключают сделки на интересующих нашу компанию условиях в десяти случаях из десяти.
Некоторые не могут найти подходящие кадровые пазлы, а некоторые – разработать подлинно эффективную систему мотивации команды и создать искренние отношения с партнерами. Это лишь некоторые примеры, которые могут свидетельствовать о недостаточной личной эффективности в бизнесе и жизни.
Сейчас Илья, Марина, Михаил думают: что ждать от этого парня в тренерском кресле? Поднимите руки те, у кого есть волнение! А теперь те, кто волнуется, но делает вид, что не волнуется! А теперь те, кто принял решение не поднимать руку, независимо от того, какой вопрос я задам. (Улыбается.)
Еще раз здравствуйте! Меня зовут Денис Нежданов! Я буду твоим тренером и тренером твоей команды в эти два дня, а возможно, и немного более, если мы поймем, что можем быть полезны друг другу! Я – тебе, а ты – мне в решении задач, которые мы поставили на эту трехмодульную тренинговую программу – на эту фазу твоей жизни и фазу жизни компании, в которой ты работаешь.
Я не буду тренировать кого-то, кто сидит сейчас слева, справа, сзади, спереди. Я буду тренировать тебя, то есть человека, который сидит в твоем кресле.
Воспринимай слова и предложения, которые я буду говорить, как обращение к твоему «я» в течение всего тренинга.
Оксана, как ты оказалась на тренинге? Представь, что мы сидим на кухне у тебя в гостях. Угостишь чем-нибудь? Чем-нибудь приготовленным своими руками?
– Да, пожалуй!
– Спасибо! В тренинге важна реакция. Ты либо отвечаешь на вопрос, либо думаешь и предупреждаешь, типа: «Денис, подожди, давай допьем чай!»
В жизни бывает так: человек нам не очень-то важен, но если он говорит: «Доброе утро!» – ты отреагируешь?
Восприятие обычного человека таково: когда мы в толпе, нам всегда кажется, что здороваются не со мной, а с нами! Или, как говорил мой дед до перестройки о социалистической собственности, «когда все наше – ничто не мое». Поэтому мы часто не отвечаем! С телевизором приличные люди не разговаривают, если это, конечно, не юмористические герои Сергея Светлакова или Гарика Мартиросяна.
Я, как тренер, здесь для того, чтобы ты вышел с тренинга с мешком выученных уроков и новых возможностей! Эти возможности мы сможем открыть, если ты начнешь тренироваться и дашь мне возможность тренировать себя.
Давай уточним: кто такой тренер и что он делает?
– Тренер – тренирует!
– Ну да: масло – оно масляное, логично! Кто из вас занимался или занимается спортом?
– Я!
– Я немного!
– Ребята, у меня есть своя точка зрения на спорт: спорт существует только профессиональный, все остальное – это физкультура. Движемся дальше: каким бы видом спорта ты и твои партнеры ни занимались, у меня вопрос: можно ли тренироваться без тренера?
– Можно, но это не так эффективно!
– Почему?
– Да потому, что тренер всегда дополнит спортсмена.
– Согласен. Во-первых, тренер обладает большим опытом в теме, в своей специализации. Но это не всегда значит, что он или она обязаны быть заслуженным мастером спорта или мастером спорта международного класса. Чтобы быть тренером чемпиона мира по боксу, не обязательно быть самому чемпионом мира в тяжелом весе. Успех тренера определяется успехом его подопечных. И я надеюсь, что вы меня в этом тоже не подведете. (Улыбается.)
Во-вторых, тренер обеспечивает взгляд со стороны и через призму не только твоего успеха, но и успеха других.
Вижу, Валерий хочет высказаться!
– Я просто хочу подтвердить твой тезис о тренере. У нас в городе еще до перестройки по партийной разнарядке тренера по пулевой стрельбе поставили тренером советской команды по горнолыжному спорту, и его подопечная, которую он тренировал, стала олимпийской чемпионкой!
– Спасибо, Валерий! Итак, я буду за тобой наблюдать и буду тебе честно говорить, где ты как движешься.
10:35
– Поднимите руки те, кому важно поднять свою эффективность, эффективность как синоним энергии и усилий в пропорции к результату! Не вижу всех рук! Не вижу рук всех, кто поднял! Поднимай руку так, чтобы я видел твою подмышку! Отлично!
Итак, ты проснулся на тренинге в своем пункте «А», тебе важно попасть в пункт «Б», причем не только на тренинге, но и в жизни. Тебе вообще всегда важно попадать туда, куда решил ты, а не туда, куда тебя пытаются определить другие…
Что тебе для этого нужно знать?
• Точный адрес.
• Человека, который знает и подскажет, как тебе туда попасть наиболее эффективным способом, исходя из ресурсов, находящихся в твоем распоряжении.
• Правила движения, чтобы не создавать аварийных ситуаций в ходе движения для тебя и твоих спутников и партнеров.
В жизни каждый движется по своим правилам. Это создает массу помех в движении тебе и другим. В результате многие приезжают не вовремя, отказываются от маршрута или тратят значительно больше энергии, сил и нецензурных слов в ходе движения. Команда – это то, что работает как единый организм. Они знают, что боль парализует эффективность всех, с одной стороны. А с другой – глаза помогают пальцам и мозгу сосредоточиться и дать нужный результат с первого раза, а не когда цена усилий его превзойдет.
Инстинкты создают правила, которыми руководствуются все органы. Именно такие правила на уровне инстинкта нужны нам. Сегодня – на тренинге, чтобы мы действовали как команда, а завтра – в жизни.
Эти правила могут дополняться, видоизменяться в силу обострения инстинктов команды, но главное правило будет вечным: правила работают до тех пор, пока их разделяют, понимают, применяют и руководствуются ими все члены команды. Даже если в -25 °C на улице голова может оставаться работоспособной дольше, чем пальцы ног, снижение температуры ниже -30 °C приведет к отмиранию органов. Поэтому в организме мозг должен помнить о минимально допустимой температуре живых тканей, снижение которой живую ткань превратит в мертвую, и это, как правило, необратимо. Так и в команде, принципиальные условия для ее членов должны быть едины, а не как в повести Джорджа Оруэлла «Скотный двор»: «Все животные равны, но некоторые равнее».
Итак, нормы и правила, которые я, как твой тренер, предлагаю принять, просты. Так же просты, как тот факт, что несоблюдение правил и норм одним участником влечет снижение эффективности всей команды. Мы будем тормозить, возвращаться назад, расставлять точки над «i» до тех пор, пока не начнем восстанавливать договоренности или создавать их вновь, так чтобы они были поняты, приняты и стали руководством к действию каждого. Идет? Хорошо!
Итак.
Правило № 1: как члены команды, создающие договоренности, мы все равны!
Поднимите руки, кто за это правило!
Правило № 2: мы собираемся вовремя после перерывов.
Правило № 3: каждый носит бедж на видном месте.
Правило № 4: каждый обеспечивает наличие только одной волны в эфире. Один говорит. Остальные слушают.
Правило № 5: мы не пользуемся сотовыми во время тренинга (за исключением перерывов).
Правило № 6: мы обращаемся друг к другу по имени и на «ты»!
Правило № 7: тренер обладает большими полномочиями, чем каждый игрок команды, в обеспечении результата тренировки.
(Выдает листы с правилами участникам тренинга.)
Кто за то, чтобы принять эти правила? Поднимите руку! Поднимите ее так, чтобы я видел вашу подмышку!
– !!!
– Отлично! А сейчас давайте поговорим о слагаемых вашей эффективности. Что определяет наши результаты в бизнесе и жизни? Давайте воспользуемся наглядной схемой! В центре и вверху результат! А что в фундаменте?
– Знания!
– Согласен. Невозможно добраться из точки «А» в точку «Б», не зная, как ее идентифицировать. Мальчик Ванька из одноименного рассказа А. Чехова, который писал письмо «на деревню дедушке», не знал названия деревни и ее местонахождения, поэтому его результат был обречен. Что еще?
– Навыки.
– Разумеется! Не умея переключать скорости, даже при наличии автомобиля и знания координат места назначения в отсутствие навыка водить автомобиль и навыка договариваться, чтобы тебя довезли, добраться крайне сложно, если не невозможно, особенно если это касается целей амбициозных! Что еще?
– Вроде все!
– Не совсем! Мы забываем о третьей фундаментальной основе результативности – об отношении к делу. Люди делятся на тех, кто:
• хочет и может;
• не хочет и не может;
• хочет, но не может;
• может, но не хочет.
Кто из таких героев самый результативный?
– Первый! Кто хочет и может!
– А кто самый нерезультативный?
– Тот, кто не хочет и не может?
– Нет, нет и еще раз нет! Самый безрезультативный, к сожалению, тот, кто может, но не хочет! Почему? Потому что, не давая результата в команде, он еще подает дурной пример для остальных! Но это не всегда его проблема. Это проблема и руководства, и команды в целом!
Что определяет результативность человека, который «может, но не хочет»? Его отношение! Кто-то может возразить: возможно, у этого «спеца» нет мотивации? Это возможно, но в таком случае возникает вопрос: а что он или она сделали, чтобы эта мотивация появилась? Если он ничего не сделал, не нашел понимания с коллегой, своим шефом, клиентом или партнером, это «может, но не хочет» превращается в игру «угадайте, чего я хочу». Ах, опять не угадали, значит, я так и буду сидеть на попе и отомщу вам за вашу недогадливость! При этом такой умник может вылететь с работы, «прокакать», извините за мой французский, контракт с клиентом или партнером, не дать не только нового результата, но и потерять старый!
Игра такого «спеца» проста: «Спорим, вы не угадаете, чего я хочу, чтобы давать результаты? Точно! Опять не угадали! Я опять выиграл!» Люди всегда выигрывают в игры, в которые играют! Особенно тогда, когда условия и цели игры известны только им. А еще чаще, когда условия и цели игр, в которые мы играем, неосознанные для нас самих! Но, не включая голову, мы заигрываемся в спектакль в ущерб настоящему соревнованию «за результат». Таким образом, мы можем выявить два вида игр.
Игра-спектакль – когда сам процесс может давать временное удовлетворение «игроку» и 100 %-ный выигрыш потому, что правила игры-спектакля известны ему одному. Такая игра-спектакль и подведение итогов игры происходят, как правило, в голове нашего игрока – актера или актрисы.
Люди годами могут «играть» в семью, в эффективных руководителей, незаменимых специалистов. Единственный критерий, который отличает таких актеров, – это отсутствие результатов, которых от них ждут. В семье – верности, в бизнесе – прибыли, в профессии – новых достижений.
Есть ли конструктивные игры? Игры, которые помогают получать отличные результаты в бизнесе и в жизни?
Есть! Это игры-соревнования! Причем соревнования за достижение целей, с объективными, равными и понятными для всех игроков правилами, которые не вправе менять ни арбитр, ни руководитель, ни учредитель!
Игры-соревнования требуют от каждого члена команды мобилизации его лучших сторон, а значит, и навыков развития новых качеств, высокой ответственности и исключают «пофигизм» и «положительную» работу. «Положительную» от слова «положить». Ну вы меня поняли.
Как определить, в какой вы зоне? Хотите? Можете? Делаете? Давайте разберемся!
Поднимите руку те, кто любит мыть посуду. Есть пара рук!
Иногда желания совпадают, иногда – нет! Человек может находиться в шести состояниях:
• хочу;
• хочу и делаю;
• не хочу;
• не хочу и не делаю;
• не хочу, но выбираю;
• выбираю и делаю.
Таким образом, человек может пребывать в состоянии как «животного», который без стимула в виде заостренной палки не дает результата, так и Человека с большой буквы, который не просто дает результат – он превосходит ожидания, которые на него возлагают! Решает на работе больше задач, чем от него ждут! Дает больше любви и заботы в семье, чем рассчитывают близкие. Является большим вкладом в эту жизнь, чем совокупность того, что в него вложили родители, учителя, друзья, любимые, руководители и коллеги, клиенты и партнеры!
Люди делятся на тех, кто ориентирован на «входящий поток» (например: «Шеф, у меня родился сын, все такое дорогое, надо бы мне зарплату поднять»), и тех, кто ориентирован на «исходящий поток» (например: «Шеф, у меня родился сын. Я посмотрел, что у нас в отделе компьютеры медленно работают, выдают много ошибок. Я могу выходить по субботам переустанавливать программное обеспечение, делать резервное копирование баз данных, организовать защиту данных. Со мной это будет дешевле, чем на аутсорсинге, и надежнее. Давайте я это буду делать за дополнительную плату в нашей компании»).
Подумай, в какой точке «А» находишься ты? Ты ориентирован на «входящий поток» или на «исходящий»? Выбираешь или способен только на то, чтобы «хотеть» или «не хотеть»?
Например, я не люблю общаться на тренингах с «деревянными солдатами» или проводить тренинг среди «заключенных». Но я выбираю делать это, потому что важен результат, который мы вместе можем создать: на тренинге, в сознании, в действиях, в отношениях, в результатах после него! Кто такие «заключенные»? О чем это я? Расшифрую!
Участники тренингов делятся на четыре категории.
Первая – это «заключенные». У этих ребят всегда есть одна очень четкая, внятная, но очень неглубокая цель. Какая? Отбыть срок.
Вторая – это «курортники». На курорте все хорошо, пока ожидания совпадают с контекстом того, что тебя окружает на отдыхе. Но все меняется, когда ожидания от отдыха начинают отличаться от реальности. Реальности, в условиях которой нужно меняться, совершенствоваться во благо будущих результатов! Меняться сложно, это требует усилий! Чтобы захотеть меняться, нужно осознать свои проблемы, сформулировать себе новые цели и задачи, причем не только на тренинг, но и «на жизнь».
Третья – это «диссиденты». Вечные оппозиционеры. Какова их цель? Их цель – вывести на чистую воду всех, кроме себя! Они знают ответы на все вопросы! Но часто дальше ответов на вопросы «Кто виноват?» сами ответы не идут! Почему? Нет такой цели! Есть спектакль! Сценарий один: выпендриться, разоблачить, уйти в глухую оборону и ни в коем случае не добавить пользы. Ведь все вокруг: жена, теща, руководитель, тренер, сосед по столу – уже виноваты во всех невзгодах!
И наконец, последняя категория – это «партнеры». Что отличает этих ребят? Они не смотрят на тренера как на объект развлечения. Не думают типа: «Ну, давай, бухти нам, как космические корабли бороздят просторы Тихого океана». Они стремятся создать ценность для себя, для окружающих, для руководства. Они добавляют ценности всему, что их окружает, стремятся быть вкладом в каждого, в сам тренинг, в жизнь, в работу компании. Они сами соблюдают правила и помогают другим их не нарушать и всегда держат в фокусе внимания наилучший результат, который может быть получен в тренинге и в жизни на каждом этапе!
Все виды участников объединяет, помимо присутствия на тренинге, и отличает одна категория. Категория, которая определяет их результаты сейчас и в дальнейшем. Что это за категория? Это их цель. Наличие цели объединяет нас, а различие целей нас разъединяет, восстанавливает друг против друга в играх-спектаклях, которые мы устраиваем друг другу. Но даже в этих условиях некоторые умудряются давать желаемые от них результаты:
• являться вовремя;
• исполнять обязательства;
• выполнять и перевыполнять планы продаж и производства;
• совершенствовать то, что их окружает, проявляя разумную инициативу.
И напротив, отсутствие целей, конкретных, измеримых, смелых, но реальных, ограниченных временными рамками, обеспечивает очень удобную позицию – плыть по течению. По течению, на которое можно сложить ответственность за неудачи. При этом течение, не ограниченное берегами времени, позволяет интерпретировать в качестве хорошего результата любой результат. Подобно тому как это делают чиновники и депутаты, когда дают обещания, выполнение которых в условиях демократии давно стало фарсом.
Французский политолог М. Дюверже еще в середине XX века сказал, что «партии не выигрывают выборы, чтобы формировать политику, а формируют политику, чтобы выигрывать на выборах». Это очень напоминает цель и отношение многих работающих по найму, о которых можно сказать, что они «не ходят на работу, чтобы создавать новый результат, а делают вид, что создают результаты, чтобы продолжать ходить на работу».
Цели определяют наши результаты! Мы можем не уметь, мы можем не очень хотеть, мы можем не знать, но если мы твердо выбрали цель – приверженность ей может помочь нам создать экстраординарный результат как в бизнесе, в карьере, так и в жизни. Необходимо, однако, помнить:
«Никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100 %-ное решение обратить их в результат!»
Чем бы ты ни занимался, какой бы я ни был профессионал – я не смогу создать твой результат за тебя! Равно как я не смогу поставить твою цель на тренинге и в жизни лучше, чем ты! Я могу поставить свою цель, мы можем поставить цель с тобой, но есть то, что тебе важно выбрать самому, как бы сложно это ни казалось и сколько бы историй о том, почему ты этого не можешь сделать, ты себе ни рассказал!
Перед любым движением необходимо определить цель пути и маршрут движения! Я помогу тебе найти наилучший маршрут, потому что я профессионал – проводник, но цель ты должен выбрать сам! Но чтобы ты в этом вопросе не накосячил, я буду тебя поддерживать.
Упражнение 1. Сейчас пришло время первой тренировки. У тебя будет три минуты продумать ответ на вопрос: «Если бы я нанимал тренера, зачем бы я это делал?» Запиши 3–4 цели или намерения, тренировка формулировки и достижения которых для тебя важна.
Мои цели на тренинг
Спасибо, время истекло! Ты меня уже нанял. Я обещаю, что буду выкладываться в решении твоих задач и задач твоих партнеров по тренингу, если тебе это будет важно!
Упражнение 2. Найди человека в зале в качестве партнера по следующему этапу нашей тренировки. У тебя будет пять задач:
• найти человека, с которым ты знаком меньше всего;
• сделать так, чтобы он тоже выбрал тебя;
• рассказать ему свою краткую самопрезентацию по схеме, которая есть в методичке[8], можешь добавить что-то от себя;
• уточнить, зачем ты хочешь нанять или выбираешь меня;
• ваша с партнером задача – уложиться в четыре минуты.
Время пойдет после того, как вы определитесь с тем, кто будет № 1 в вашей паре. Поднимите руки, кто будет № 1. Через две минуты я подам сигнал колокольчиком, чтобы ты знал, что у твоего партнера есть еще две минуты и не более. Идет? О’кей!
– Дзинь-дзинь!
Прошло четыре минуты.
– Время вышло! Спасибо! Сейчас я задам тебе вопрос: насколько ты был эффективен в твоем знакомстве с партнером от 0 до 100 %? Запиши свою цифру. А сейчас запиши цифру, насколько твой партнер был эффективен в знакомстве с тобой. А сейчас поднимите руку те, у кого цифры оценки себя и цифры оценки партнера не совпали? Да, Михаил!
– У нас не совпали!
– Почему?
– Мне пришлось отойти, чтобы прикрыть окно. Я не успел…
– Михаил, предлагаю взять на вооружение старую мудрость: «Если ты одновременно ведешь машину и гладишь женщину по коленке – имей в виду, что и то и другое ты делаешь безобразно!» Женщин это тоже касается. Ученые установили, что, например, при парковке даже у тех женщин, которые могут обычно делать три дела одновременно, во время пространственной ориентации часть долей мозга отключается и они не могут правильно включить скорость или найти кнопку кондиционера, даже если обычно это им удается легко! Как вы думаете, это заметно тем, с кем вы выстраиваете, развиваете и поддерживаете отношения? Конечно!
Упражнение 3. Третья часть тренировки. Сейчас я прошу вас дать обратную связь вашему партнеру. Определитесь, кто из вас на этот раз будет первым. Раз в прошлый раз начинали № 1, сейчас начинают № 2. Все, у кого № 2, поднимите руки! Ваша задача – охарактеризовать вашего партнера в виде зеркального отражения, как будто ты – это он, а он – это ты. Будьте максимально точны! У вас будет снова четыре минуты. Время пошло!
Прошло четыре минуты.
– Спасибо! Время истекло! А сейчас я прошу встать тех, кто считает, что его поняли. Спасибо. (Подходит к тем, кто не встал.) Света, ты не встала, почему?
– Ну, Андрей меня недопонял! Он забыл кое-что!
– Друзья, кто несет ответственность за взаимопонимание? Первый или второй номер?
– Андрей, ты был не здесь и не сейчас, похоже, ты больше погружен в себя, а не в партнера!
– Светлана! С другой стороны, заметь, похоже, ты не была интересной и вовлекающей для своего партнера ни своей личностью, ни своими задачами. Взаимодействие и общение – это дорога с двухсторонним движением! А мастер взаимодействия познается в умении как говорить, так и слушать. В этом вся простота и сложность взаимодействия людей! Обрати внимание: наш тренинг не технологичный в этой части. И все же одна технология действительно есть. Это технология, которую я называю «ЗАМЕЧАТЬ»! Замечайте все, что с вами происходит, замечайте то, что вам дает результат, а что – нет! Замечайте, почему в вас это заметили другие и то, что увеличивает или уменьшает эффективность других!
Однажды коллега рассказал мне любопытную историю. Ему порекомендовали личного тренера по боулингу, глядя, как он стремится освоить эту игру. Он нанял тренера стоимостью аренды трех дорожек в час. Тренер сел рядом с дорожкой и стал ждать, когда мой коллега начнет броски. Парень начал кидать шары. Один, другой, третий! Так продолжалось пять минут, потом еще десять. Парень, который нанял тренера, понемногу начал про себя недоумевать. Еще через пять минут он остановился и стал смотреть на тренера. Тренер с невозмутимым видом сделал знак, чтобы тот продолжал. Еще через десять минут парень стал гонять мысли в голове на тему «Вот урод! Нет, ну урод!». Еще через две минуты он твердо решил, что на следующую тренировку не пойдет!
Еще через пять минут тренер подал сигнал остановиться и сказал, чтобы наш парень пошел протирать шары после тренировки. Наш герой был в тихом бешенстве: «Ё-моё, такие бабки! Какого черта! Я еще шары должен протирать!» Тренер заметил его внутренний разговор и сказал: «Хочешь знать, в чем секрет? Да? Мой секрет тренера в способности замечать! Какова твоя цель? Какой результат ты хочешь получить? Осознай, зачем ты ко мне пришел. Ты хочешь красиво кидать? Ты хочешь играть на спор и зарабатывать деньги? Ты хочешь продержаться в турнирной таблице до конца чемпионата? Или ты не хотел обидеть Ивана, который тебе меня рекомендовал?»
«Фиг его знает зачем», – подумал наш герой, хотя большая часть предложенных ответов была точно не про него!
«Ну хорошо! – заметив колебания подопечного, сказал тренер. Сколько очков ты выбрасывал за десять бросков в партии?» – «Не знаю!» – «Ты не знаешь, зачем ты пришел! Ты не знаешь, какой у тебя результат сейчас! Ты не знаешь, какой результат тебе нужен! И после этого ты хочешь, чтобы я тебе помог?» – «…!!!» – «Я тебе кое-что покажу. Ты думаешь, что, пока ты надрывался с шарами, я сидел и ковырял в носу? Можно и так сказать, но взгляни сюда, у меня три страницы текста, который я записал, наблюдая за тобой последние 40 минут».
Первые десять минут ты передо мной выпендривался. Но ты в своем уме? Я призер чемпионата России, чем ты меня хотел удивить, играя раз в полгода в боулинг после литра пива?
Потом ты стал кидать со смыслом.
Потом ты пытался меня спросить. Потом ты тупо ждал, когда эта бадяга закончится. Думаю, в этот момент ты активно вспоминал Ивана и репетировал свою речь обо мне, о нем и его мастере и т. д.
Давай по существу. Когда ты кидаешь, твою правую ногу закидывает вправо от линии дорожки, поэтому при броске руку заносит влево в двух бросках из трех. Кроме того, когда ты напрягаешь кисть, твой шар не скользит по дорожке, а падает на нее снизу вверх, как камень, и не имеет направленного движения! Хотя можно кидать по-разному: между ног, из-за головы, в прыжке! Все зависит от того, какой результат броска, тренировки, чемпионата тебе важен!»
Давайте сделаем выводы из этой истории! Некоторые считают себя более успешными. Давайте честно – 300 из 300 мы не выбиваем! Хотя все из нас могут выбивать 120, 160, 180 из 300. Я предлагаю вам потренироваться в том, чтобы замечать. Тренер сказал нашему герою: не сходи с дорожки, пока не ответишь на три вопроса:
• куда ты ставишь ногу во время удачного броска;
• где находится в это время твой центр тяжести;
• на каком расстоянии от дорожки должна быть твоя кисть, когда ты кидаешь шар?
Когда ты поймешь, как у тебя получилось добиться достижения результата в выполнении задачи, которую ты ставил в качестве задачи для себя, я буду тебе не нужен.
Я тебе могу быть полезен только при решении новой задачи, например, когда ты захочешь выбивать 300 из 300 разными видами бросков, взяв на вооружение не только Pocket, но и Brooklyn или другой вид броска.
На этом тренинге я хочу, чтобы через три дня ни я, ни другой тренер тебе не были нужны, чтобы достигать результатов в том, что для тебя важно! Поэтому мы переходим к следующей стадии тренинга.
Упражнение 4. Сейчас я предлагаю усилить твой потенциал в команде. Для этого тебе будет необходимо:
• представиться;
• рассказать, что ты знаешь об этом тренинге;
• уточнить, с какими целями ты здесь;
• задать вопросы, которые у тебя есть ко мне.
Кто готов работать, поднимите руки! Кто не поднял руки, заметьте, как ваш мозг вас «имеет»! Мы часто не добиваемся результатов, потому что не решаемся! От идеи до результата! Недостает самого важного, что отличает продуктивных и непродуктивных людей, – ДЕЙСТВИЯ!
ИДЕЯ + ДЕЙСТВИЕ = РЕЗУЛЬТАТ.
Мозг часто быстро внушает нам: «Сиди на своей попе ровно!» Я предлагаю тебе замечать твою «хитрожелтость», иначе будет как в анекдоте: «Чукча умный – купил билет и не поехал!»
Определись, зритель ты или игрок! Никто не говорит, что на площадке комфортно, но хотеть и выбирать – это то, что отличает человека от животного! Есть и другие инструменты этих отличий.
Белый предприниматель подходит к негру, лежащему под пальмой, И говорит:
– Дружище, ты чего лежишь, собери бананы!
– А зачем?
– Как зачем? Чтобы отнести на рынок и продать.
– А зачем?
– Чтобы заработать и купить тележку!
– А зачем?
– Чтобы возить бананы тележками и заработать на машину!
– А зачем?
– Чтобы заработать, жить в свое удовольствие и ничего не делать! – Так я и так ничего не делаю!
Комфорт – это не то, что нас развивает! Чтобы меняться, нужно двигаться! Мой знакомый поставил цель пробежать марафон. До 20-го километра он еще получал удовольствие, после 30-го он стал сомневаться в целесообразности жизни. А после 40-го тело перестало слушаться. Да, это сложно! Зачем он это сделал? Чтобы доказать себе, что он способен брать верх над обстоятельствами! Чтобы тренировать лидеров – нужно знать, что это такое! Это была его цель!
Есть и другие примеры. В Латинской Америке в шахте завалило шахтера. Все, что у него было, – это небольшое отверстие диаметром 20 см, через которое ему 60 дней подготовки спасательной операции доставляли воду и еду. Чтобы не сойти с ума, он бегал по шахте, ходы которой распространялись на несколько тысяч метров под землей. Спустя несколько месяцев он выиграл марафон в Нью-Йорке. Как вы думаете – это стоило того для него?
Мы живем в обществе потребления, когда отовсюду мы видим и слышим, как это круто – много иметь, пользоваться лучшими благами и ничего не делать. Это тупик! Экономические кризисы последних лет в основе имеют различие ценности и цены. Когда цена в разы может превосходить ценность. Это касается и квартир, и еды, и автомобилей, и многих услуг.
Я это говорю не потому, что это надо говорить, а потому, что я в это верю. Мне 34 года. С 1999 года я провожу тренинги для своих сотрудников и партнеров. А с 2002 года я провожу тренинги для собственников, руководителей и специалистов бизнеса. За это время я обучил более 10 000 человек. С 2003 года я создаю новые виды бизнеса. За это время я создал четыре бизнеса, из них три активно работают. В 2010 и 2014 годах я становился бизнес-тренером года, сначала по результатам исследования журнала Chief, а затем по материалам портала Forbes.ru. Я хочу, чтобы сегодня на тренинге мы с тобой стали партнерами по развитию твоих компетенций и компетенций твоих коллег – членов вашей команды и тех, кто решит ими стать. Еще я проектирую дом, воспитываю дочь и жену, а они – меня! В общем, все как у обычных людей!
В 2009 году я депонировал в Российском авторском обществе собственную методику навыкового бизнес-обучения в виде «Сценариев управленческих и деловых коммуникаций в парадигме FiSEQ-подхода», и наша компания является единственным правообладателем на ее применение в России, Европе и СНГ.
Я верю, что до тех пор, пока мы не научимся давать результат, совершенствовать продукт адекватно его цене, превосходить ожидания других, мы будем вечно на крючке этой моды, в которой люди умеют только потреблять, не создавая, не совершенствуя, не улучшая. Подумай, а какой результат компании можешь усовершенствовать ты! Сегодня! Завтра! Послезавтра! Всегда! Начни с работы над собой сейчас!
Кто готов работать? Отлично, у нас есть доброволец!
Максим, представься! Кто ты? Зачем пришел?
– Ну, у меня все нормально, я специалист по персоналу, мне поручено создать отдел. В общем, я его почти создал, но люди по тем или иным причинам ушли. Теперь я один в отделе. Возможно, я что-то не так сделал.
– Посыл разумный. Все твои действия отталкиваются от твоего мышления. И пятый элемент твоего успеха, помимо целей, знаний и навыков и отношения, – это твои убеждения и установки. У тебя есть мысль: «Хорошо было бы создать эффективный отдел под своим началом», но, помимо всего прочего, у тебя есть убеждения, как осознанные, так и неосознанные, которые препятствуют достижению результата в этом вопросе. Максим, а в чем твои выгоды от отсутствия работоспособного отдела?
– Ну, я единственный, кто отвечает за подбор персонала подразделений компании, и мне не надо тратить время и силы на контроль и обучение своих подчиненных.
– Точно, Макс! Ты в игре по поводу, что нужен отдел, но на самом деле ты выигрываешь в своей игре только в случае своей незаменимости.
О чем этот курс? Нет, он не о правильных решениях, а о том, чтобы настроить фокус твоего микроскопа до фокуса телескопа в том, что касается твоих достижений в команде. Наша с тобой задача – расширить твои взгляды. То, что сказал Максим о себе, – это то, что входит в его картину мира.
Макс говорит: мне 31 год. У меня был отдел. Я специалист № 1 в компании. Это твои плюсы. Ну давай договоримся что плюсы – это та фигня, в которой ты меряешь свою правоту. Я свою, ты свою. О’кей?
За границей картины мира Максима находятся «иксы» – это то, что сам Максим о себе не замечает. Это то, что свои плюсы – быть № 1 по подбору персонала, а еще лучше – «единственным» в компании – он ставит выше, чем усиление компании высокоэффективным персоналом, качественный отбор которого возможен, если
Максим будет отбирать не из трех человек на место, а лучших из лучших из, например, 30 и т. д. А для этого нужна команда. От того, примет ли это Максим, будет зависеть его результат в создании работоспособного отдела. Сможет ли он превратиться из «вещи в себе» в «возможность для других» подчиненных, которые у него научатся лучшему. Сможет ли он стать руководителем, который будет принимать на работу лучших из лучших, а не кого придется!
Виктор, ты откуда?
– Я из Казани!
– С чем приехал?
– Мне предложили повышение, но у меня есть страх – я не уверен, что я справлюсь и меня примут таким, какой я есть, в новом коллективе!
– Хорошо, что ты попал на тренинг. Это лучший выбор, который ты сделал из всех доступных! Виктор, в жизни лучше всего работает то, что прожито! Сегодня я тебе предлагаю «спрыгнуть» со всех ранее пройденных тренингов.
Я тебя приглашаю на новую территорию! К семи годам у человека формируются установки! В это время язык человека уже сформирован. И сейчас, Виктор, я могу сказать, что изменить человека после семи лет уже невозможно. Но человек может измениться сам! Он что-то услышит, увидит, узнает, решит о себе и т. д. Если бы мы родились на Тибете, была бы у нас иная система ценностей? Разумеется! Говорят, что африканцы в XX веке долгое время не замечали самолеты, которые взлетали с построенного вблизи деревни аэропорта. Когда белые спросили их о том, как они относятся к самолетам (этим большим белым птицам, которые страшно гудят), они переспросили: «К каким еще самолетам?» Оказалось, что предыдущие несколько лет они их вообще не замечали. Их картина мира не предусматривала этого явления вообще! Как человек может относиться к тому, чего он не видит, о чем не знает или во что не верит? Да никак! Поэтому человека, как правило, трогает то, что входит в его картину мира. Но если то или иное явление в нее не входит, это же не значит, что его нет!
Наша картина мира основана на том, чему нас учили родители – квадрат 1, в школе – квадрат 2, и на том, что мы познали сами во взрослой жизни – квадрат 3. При этом каждый из нас принял то, что в большей степени совпало с нашими убеждениями и установками. Все остальное нами отрицается.
Вспомните, в детстве все, что было ближе к нам, казалось лучше. Поднимите руку, кто учился в «А»-классе. «А»-класс – самый-самый, мы считали, что мы «белая кость». А во дворе? Самые нормальные парни были с нашего двора. С соседнего двора все были просто козлы! Мы всегда думали: «Черт знает, что у них на уме», поэтому при встрече и те и другие делали морду кирпичом. А все потому, что они думали так же! И всякий раз взаимные ожидания о чужом «козлизме» оправдывались, потому что мы и сами часто вели себя не лучше!
В девять лет кажется, что все пацаны и девчонки из соседнего двора козлы или козы. В 60 кажется, что в любой другой стране, кроме России, ты подвержен смертельному риску только за то, кто ты по национальности. Я говорю: «Мама, сгоняйте в Барселону». – «Ты что, сын! Это не про нас!»
При этом в Швейцарии каждая седьмая бабуля после 80 лет готова встать на горные лыжи. Потом их сложить в новенький Porsche Cayenne в 400 лошадиных сил и «втопить» домой, к камину, с превышением скорости.
На пересечении разных культур: национальной, семейной, школы культуры двора – рождаешься ТЫ! Поэтому, появившись из крохотной дыры на пересечении всех культур, совпадающих в своей самой узкой части, мы приходим к «шведскому столу жизни» с кофейным блюдечком! И мало что способны взять с него! Но еще меньше мы способны добавить, добавить что-либо хорошее на этот стол. А ведь, как утверждают мудрые люди, «жизнь может быть полная или скудная – но это зависит не от того, что мы от нее получим, а от того, что мы в нее вложим…» Максим, я тебе предлагаю замечать те умения, которые у тебя есть, и те, которыми ты не пользуешься!
На часах 12:25
– Друзья, у нас назрел перерыв! У вас 30 минут на все про все!
После перерыва
– Мы снова вместе. У меня для каждого из вас есть две новости: одна хорошая, другая плохая. Начну с плохой. Все неудачи в нашей жизни предопределены. Вопрос: где или кем? Многие из нас являются жертвами нецелостного выбора.
Все это может сопровождаться следующим: активность большая, а движения нет!
Максим думает: что не так? Я все делаю правильно! Но целостный выбор – в другом. Он предполагает, что у человека совпадают направления всех его стрелок: его замыслов, его слов (вербализации) и его действий.
В русском языке есть одно гениальное выражение – «человек настроен».
У человека есть три плоскости бытия. Представьте себе ситуацию. Председатель совета директоров ставит задачу сотруднику: «Иванов, ты понял? Согласен?» – «Да, Аэропорт Электронович! Абсолютно верно!»
Вышел из приемной и сам продолжает внутренний разговор: «Вот урод! Сидит в своем кресле… все у него просто… иди туда, не знаю куда и нафига, когда нас ждут вон там!»
Хочу вас спросить: какой разговор определяет результат – внутренний или внешний?
– Внутренний!
– Разумеется. Человек на практике будет доказывать, что внутренний разговор верен? Это превращается в игру! Правила которой известны только самому ведущему внутренний разговор! А человек всегда выигрывает игру, в которую играет.
Представьте себе эксперимент. Нечеловеческий эксперимент над живым человеком!
(Раздраженно.) Ксения, все, что я делаю, я делаю для тебя! Это внешний разговор.
Внутренний разговор каким может быть?
• «Ты дура!»
• «Ты меня бесишь!»
• «У меня осталось чуть-чуть терпения.»
• «Если ты не врубишься, скоро все кончится.»
Это еще один пример того, что внутренний разговор в десять раз больше определяет результат!
Результат – это главный критерий!
Как при этом убедиться перед началом действия на результат в целостности своего выбора? Быть открытым к анализу своей целостности. Надо помнить, что очень многие люди живут самообманом по поводу того, что они собой представляют, подобно ежу из анекдота.
Ежик идет по лесу и шепчет: «Я не пукну я не пукну!» – Пук! – «Это не я, это не я!»
Как узнать, что у человека все «о’кей» с его целостностью выбора: его мыслей, слов и действий?
– Есть у человека азарт в глазах!
– Точно! Мой знакомый раньше не любил бегать. Как он говорил: «Мне не нравилось однообразное тыканье ногами в землю». Силой воли он внушал себе, что должен быть мужиком. Через неделю, когда бросил тренировки, он сказал: «Нет, я не должен бросать бег!» В тот момент, когда он признал, что не может победить себя, он поставил другую цель. Какую? Он решил пробежать марафон!
Мы точно пока не знаем, кто тот производитель, который списывает нас с конвейера. Но ясно одно: эмоции («отношение»), равно как знания, навыки, умения и убеждения, – это уникальный ресурс человека! Как отрицательные, так и положительные.
С положительными эмоциями и правильным отношением все понятно. Вдохновленный человек притягивает успех! И напротив, злость и уныние, отражаясь в зеркале жизни, ограничивают наш успех. Как говорят мудрые люди, «это он не злится. Это он выращивает опухоль». Поэтому необходимо помнить, что вся работа на тренинге – это станция по обслуживанию твоего движка по жизни!
Время 12:55
– Я озвучу упражнение на следующий перерыв! Прошу тебя сделать целостный выбор – работать или не работать на тренинге. Это не вопрос о том, вернуть ли тебе свою пятую точку в зал. Насколько это понятно?
– А если это зависит не от меня?
– Да, Эдуард, точно, это зависит от чего угодно, только не от тебя!
– Макс, правда – это во что люди верят! То, что это не зависит от тебя – это твой внутренний разговор, который ты озвучил вслух! Вот и все! Этот разговор, Макс, и определяет твои результаты!
Если твое решение – «да», то тебе предстоит ответить на три дополнительных вопроса:
• ради чего;
• ты готов быть открытым и понять в чем вопрос;
• насколько ты готов для этого отказаться от своих прежних взглядов как истины в последней инстанции?
Если «нет», то тебе нужно открыть страницу внешних проявлений, которые соперничают с твоим внутренним разговором.
Быть и работать на тренинге – это целостно! Быть и не работать или заплатить и уйти – это как в уже упомянутом анекдоте, в котором «чукча умный – купил билет, а сам не поехал!».
Отказаться от старых убеждений как истины в последней инстанции. Это в том числе история про женщину в поисках идеального мужчины, которая в негодовании стоит в ванной после ухода очередного ухажера и думает: «И этот, блин, тюбик с пастой не закрыл!»
Это и история про руководителя, который увидел, что поставленная им задача не выполнена, и его мысли об одном: «Не ту страну назвали Гондурасом!»
В перерыве я прошу вас быть целостными. Надеть беджи. Если не будет целостности – осознайте это. Найдите свой индикатор. И идем дальше.
Упражнение 5. Итак, ваше упражнение на перерыв. Поделитесь минимум с двумя людьми:
• что вы создали для себя ценного за эти три часа;
• где вы увидели себя, свои стимулирующие и ограничивающие проявления;
• с какими целями вы готовы работать?
Напоминаю: на тренинге есть три основные категории участников. Первая категория – это так называемые «заключенные». Это абсолютно нецелостные ребята. Какая цель «заключенного»? Конечно, отбыть свой срок! Или дождаться амнистии.
Вторая категория – «курортники». Какая их цель? Конечно, собрать и получать положительные впечатления. Проблемы с целостностью начинаются тогда, когда тренировка перестает быть в удовольствие и лишает «курортников» желаемой зоны комфорта. Пока отель дарит радость – все хорошо. Он настроен отдыхать. Если реальность не совпадает с ожиданием, то главный тезис «курортника» такой: «Не верьте положительным отзывам, я проверил, здесь ужас!» Пока тренер говорит то, что тебе нравится, все отлично, но все меняется, когда сервис становится менее важным, чем результат тренировки участников.
Третья категория – это «диссиденты», их главный посыл – «Баба Яга против!».
Четвертая категория – это «партнеры». Они думают и действуют иначе. Они пришли с доверием. «Как парни считают нужным нас тренировать, так и будет здорово, потому что они профессионалы». «Партнеры» готовы работать со своими целями, а также готовы быть вкладом в работу других.
Упражнение 6 (на перерыв). Еще одна вводная! Курильщики – я прошу отказаться от курения. У «зэков» и «курортников» всегда много недовольных. Заметь, какие эмоции это у тебя вызывает, – это индикатор твоей позиции!
Перерыв продлится 30 минут. В 13:45 начнутся первый, второй и третий звонки. Перерыв пройдет за пределами тренингового зала, чтобы мы смогли проветрить. Начинаем перерыв!
(В перерыве все выполняют задания.)
После перерыва
– 13:03 – мне странно, что мы не вовремя начали! А сейчас поднимите руки те, кто сел снова туда же, с теми же людьми. Вижу! Давайте садиться иначе! При смене точки сидения меняется точка зрения!
Кто готов ответить всем на вопросы, которые были даны в качестве задания на перерыв?
Вижу, у нас есть работающие на тренинге. Представься.
– Меня зовут Виктор, мне 35 лет. Я руководитель группы продаж. Чувствую, что мне чего-то не хватает. Наша компания готовится купить завод, и я могу его возглавить (без энтузиазма, в сомнении). Мне нужно найти решение, нужно ли мне участвовать в этом.
– Сколько ты ищешь решение этого вопроса?
– Уже год!
– Вить. Глядя на тебя, я вижу человека:
• этот человек врет;
• делает вид, что не врет;
• но продолжает врать.
Вопрос к залу: часто ли мы задаем себе вопрос, правдивы ли мы сами с собой?
Виктор, ты никогда не найдешь решения, если ты не создашь такого Виктора, который будет сильным и уверенным в своих решениях. Чтобы сдвинуться с мертвой точки в этом вопросе, тебе необходимо понять: каковы выгоды от того, что ты имеешь уже давно столь значительный нерешенный вопрос? Чем тебе выгодно не решать этот вопрос?
– Ну, я могу выбирать, я могу работать в режиме экономии энергии!
– Завод дорого стоит?
– Ну да. Для нашей семьи речь идет о значительном вложении.
– Виктор, среди твоих это круто, когда учредители год ждут твоего решения?
– Ну да!
– Отлично, Виктор. Ты сейчас как десантник перед прыжком с парашютом: я не прыгнул, я крут; я все еще стою перед, возможно, самым продолжительным прыжком в своей жизни. Возможно, более крутого в жизни ничего и не будет, если не прыгнуть сейчас! Тебе нужно принять решение не о том, участвовать или не участвовать в этой сделке, в этом проекте. Для начала я тебе предлагаю ответить себе на вопрос: что я намерен создать?
Думай, Виктор!
Надежда, привет! В чем твой вопрос?
– Я хочу жить полной жизнью!
– И что для тебя свидетельство того, что ты живешь?
– (Плачет.) Я хочу, чтобы меня ценили в отделе как специалиста!
– Надежда, у тебя депрессивное состояние, невнятная речь и внешний вид жертвы, почему ты считаешь, что ты достойна, чтобы тебя ценили? Что ты сделала для того, чтобы тебя ценили?
– Никто не может меня полюбить!
– Тебе необходимо изменить свою мысль, свое отношение, которое определяет твой результат! Пока твой результат, который ты заработала своими мыслями, своими словами и своими действиями, – это твоя депрессия и твое одиночество! В этом ты целостна на 100 %. Вопрос в том, насколько ты в начале своего пути к результату! Но это не вердикт, который ты внушаешь себе, который вынесен, честно говоря, себе самой навсегда. Это точка осознания, в которой тебе предстоит принять решение о том, чего ты будешь достигать и как ты должна измениться! Просто давай примем за аксиому, что ты на 100 % права в том, что такая ты никому не нужна. Это плохо! Но есть и хорошая новость – ты можешь стать любой другой, чтобы получить результат, который тебе нужен: признание, благодарность, отношения, любовь, семью! Когда ты меняешь ход мысли, ты можешь изменить ситуацию, а главное, ты можешь изменить желаемый результат! Как справедливо сказал Генри Форд: «Думаешь, что ты можешь, или думаешь, что не можешь. В любом случае ты прав!»
Это лишь часть первого модуля тренингового курса «Результативная команда». Сложная, жесткая, но четко расставляющая акценты, без поощрения иллюзий, с целью создания новой, эффективной, лидерской команды. Команды, которая должна не только владеть единым языком, но и безотказно функционировать в любом сочетании членов команды в работе над ее проектами и задачами. При этом увидеть себя частью единого целого – это уже цель второго модуля, закрепляющего и продолжающего развитие результатов первого.
Второй модуль: «Когда “они” переходит в “мы”»
При единении и малое растет, при раздоре и величайшее распадается.
Формирование команды – это прежде всего формирование нового отношения членов рабочего, профессионального коллектива друг к другу, к совместному и индивидуальному результату и, разумеется, к обязательствам и правилам, которые управляют коллективом и развивают его.
Наглядно формирование команды на втором этапе тренинговой программы показывает одно простое упражнение, которое тренеры NEZHDANOV-GROUP ставят в качестве разминки на тренинге формирования команды. Именно оно является модельным для пошагового разбора методологии развития команды и анализа действий и отношения каждого члена рабочего коллектива в контексте создания, развития или работы команды над реальными задачами.
Суть упражнения проста. Задача членов коллектива – передать мяч от одного участника к другому так, чтобы он находился в свободном перемещении, обращаясь друг к другу по именам, за наименьшее время.
В тот самый момент, когда коллектив участников в составе 20, 30 и более человек с трудом укладывается в 10–15 секунд, тренер говорит: «Отлично, вы работали как рабочий коллектив, а сейчас пришло время командной работы. Сейчас ваша задача – сократить время в четыре раза! Если вы этого не сделаете – вы будете первой командой из 20 (30) человек, которая этого не сделала за три (пять) секунд (секунды устанавливаются в зависимости от численности группы), если вы это сделаете за две (четыре) секунды – вы будете первой командой, которая на нашем опыте это сделала». Вот здесь начинается вызов!
Сразу выделяются роли каждого члена коллектива. Кто-то говорит: «О, класс! Пусть мы будем первыми, кто это НЕ сделал!» (пофигисты). Кто-то говорит: «Ну давайте попробуем хотя бы!» (экспериментаторы). Кто-то скажет: «А давайте сделаем за 2,9 секунды, чтобы стать лучшими!» (лидеры).
Но этот коллектив не будет командой! Кто-то будет пробовать, кто-то – делать вид, что делает что-то для результата, кто-то будет рвать подмышки.
Раз за разом, проба за пробой – не получив результата, коллектив начинает распадаться! Люди перестают пробовать с энтузиазмом, лидеры начинают мыслить так: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – сделай сам», а пофигисты получают легитимный отдых: «Если никому не надо, можно легально ничего не делать».
Тут вступает в действие тренер. Он спрашивает каждого, как он видит наилучший результат. Кто-то говорит так: «Сделать как можно быстрее». Кто-то говорит: «Сделать хотя бы за пять секунд», а кто-то все еще хочет быстрее всех – за 2,9 секунды. Это тренер подчеркивает и говорит: «Вы все еще коллектив. Команда возникает тогда, когда каждый член команды видит в качестве цели одно и то же. При этом каждый член команды целостен в выборе командной цели: он думает, говорит и делает одно и то же. Единство цели, ответственный выбор своего участия в команде и целостность замыслов, слов и действий – это фундамент командной результативности в целом – отправная точка команды.
Таким образом, единство цели – для каждого члена команды – это отправная точка для запуска командной результативности.
Второй шаг – это подлинность индивидуального выбора.
В коллективе людьми движет либо ДОЛГ («я должен»), либо ЖЕЛАНИЕ («я хочу»), либо ВЫБОР («я выбираю»). Как вы думаете, на каком топливе человек максимально производителен?
Конечно, на топливе ЖЕЛАНИЯ («я хочу»), ответите вы. Соглашусь.
А на каком топливе человек максимально стабилен в результатах? Конечно, на топливе ВЫБОРА («я выбираю»).
Дело в том, что в марафоне побеждает не тот, кто бежит быстрее всех, а тот, кто остается на дистанции. Как вы думаете, на 34-м километре марафона, за девять километров до финишной ленточки, спортсмен хочет бежать? Хочет ли сканировать документы на тендер сотрудник в три утра в офисе, чтобы успеть в срок? Хочет тренер в разгар сезона в пять утра из-за разницы во времени в разных часовых поясах начинать тренинг в чужом городе? Нет, нет, нет! Но если он на 100 % выбирает дойти до финиша, выиграть тендер, дать результат клиенту и выполнить принятые обязательства – он это делает!
О чем это свидетельствует? О том, что четвертое основание эффективности команды – это единство для ее членов ценностей и принципов командной работы, разделяемых, понимаемых и являющихся руководством к действию каждого члена команды вне зависимости от статусов, стажей, возрастов и специализаций.
Наиболее авторитетной ценностью команды является приоритет командной цели над личными целями членов команды.
Очевидно, чем больше коррелируют индивидуальные цели членов команды и общие цели, тем больше гигакалорий будет действовать во благо результата. А это уже задача лидера – суметь так сформулировать цель и «зарядить» мотивацией каждого члена команды!
После того как фабула эффективности команды стала наглядной, необходимо переходить к следующей фазе – самооценке и переоценке роли членов коллектива по отношению друг к другу, совместно достигаемым результатам и собственной зоне ответственности и компетентности.
Отличным инструментом для этого является тренинг «лего-стройка». Это авторское упражнение NEZHDANOV-GROUP, цель которого описана выше. Эффект потрясающий – на отвлеченном примере совместного созидания результата можно отследить отношение каждого сотрудника к командным задачам, качеству взаимодействия в достижении общего результата и, разумеется, к личному вкладу в него или его отсутствию.
Изначально участникам ставится задача – построить башню. Затем ставится ряд условий:
• задание выполняется молча (кто нарушает условия бессловесности, исключается из упражнения);
• у каждого будет дополнительное индивидуальное задание;
• время ограничено;
• материалом для строительства выступает крупноячеистый лего-конструктор;
• площадкой для строительства выступает стол (в зависимости от количества участников).
После выдачи индивидуальных заданий и нескольких молчаливых минут строительства башни, напоминающего войну всех против всех, в результате которой появляется пара-тройка башен с количеством использованных деталей от 2 до 30 штук, тренер просит сдать проект башни, всех участников – вернуться в общий круг на свои места, сохранив бумажки со сформулированными индивидуальными заданиями.
Затем в качестве обратной связи по результатам упражнения тренер просит каждого участника ответить на три ключевых вопроса:
• на сколько процентов из 100 участник выполнил индивидуальное задание (обратная связь по этому вопросу прекрасно показывает, как человек воспринимает личную ответственность за выполнение задач в команде, степень готовности порученных дел и установленных ему обязанностей);
• на сколько процентов из 100 каждый участник оценивает уровень сотрудничества в коллективе в ходе строительства башни (обратная связь по этому вопросу позволяет выявить различия в оценке качества сотрудничества членов команды, а также внутренние интерпретации этих различий, помогая всем увидеть слона с одного ракурса, обратно ситуации, когда три слепца, взяв слона за разные части туловища, а именно за хобот, ногу и хвост, увидели в своем воображении вместо слона – удава, дерево и змею соответственно);
• на сколько процентов из 100 я оцениваю конечный результат (обратная связь по этому вопросу позволяет понять восприятие членами команды командных результатов, их критичность и конструктивность оценок эффективности коллектива, в котором они работают)?
В целом этот тренинг – уникальная возможность привести к единому знаменателю базовые ценности коллектива, поэтапно трансформируемого в команду. Он является логическим продолжением первого задания, в котором команда достигла изначально казавшегося невыполнимым результата.
При этом если в первом упражнении позиция каждого участника не была на 100 % очевидной, то в строительстве башни отношение к основным слагаемым командной эффективности (индивидуальному результату, качеству сотрудничества и конечному результату) проявляется как никогда выпукло благодаря тому, что отвлеченное, казалось бы, от реальной практики задание позволяет снять с участников массу проявлений социально одобряемого поведения. Это происходит в силу того, что трансляция результатов анализа выполнения упражнения происходит после того, как каждым участником озвучены все индивидуальные задания и все оценки. Тут начинается самое интересное!
Во время получения обратной связи участников становится видно, кто как оценивает свой вклад в команду.
Кто-то говорит: достигли половины результата, что оценивается на 100 % с индивидуальным заданием.
Кто-то говорит, что сотрудничества не было вообще, несмотря на то что пять человек из десяти ему активно помогали (юношеский максимализм).
Кто-то говорит, что конечный результат – 300 %, потому что есть не одна, а целых три башни.
И только тогда, когда озвучены все требования к башне из индивидуальных заданий участников, выясняется, что вместо одной телевизионной башни в качестве командного проекта мы получили: один коровник, одну водонапорную башню и еще фундамент для маячка. Вот и все!
В данный момент становится очевидно, что команда в тупике (если, конечно, этот разнонаправленный коллектив, каждый участник которого преследует сугубо индивидуальную цель, вообще можно назвать командой).
Спустя 15 минут от начала упражнения участники не только не дошли до желаемого результата, как бы просто это ни показалось в начале пути, но и уже потратили кучу времени, ресурсов, дважды чуть не распалась команда, и только сейчас становится очевидна деструктивность позиции каждого, кто пару минут назад с пеной у рта доказывал, что соблюдение условий его части задания – самое важное.
На деле же оказывается, что все условия друг другу не противоречат, а дополняют, чтобы в итоге получился функциональный продукт, желаемый топ-менеджментом, собственником или заказчиком. Вся проблема в том, что строительство началось до того, как всем стало понятно, какой наилучший результат совместной работы требуется. Все бросились выполнять индивидуальное задание, тянуть одеяло на себя и доказывать свое преимущественное право на ресурсы команды: время, статус, материально-технические и индивидуальные возможности, имеющиеся в распоряжении.
Лишь затем, когда цель становится понятной и все неожиданно узнают, сложив все индивидуальные задания в один проект, в котором башня должна быть построена из 28 деталей не менее чем в 20 этажей, не более чем из трех цветов деталей и с фундаментом площадью от 10 см2, становится понятно, что не было никакой командной работы.
Лишь тогда, когда все обмениваются заданиями и стройка начинается вновь, становится понятно, как на самом деле должна работать подлинная команда:
• на один результат;
• с приоритетом общих целей над индивидуальными;
• когда каждый способен не только шагать вперед, но и пропускать вперед коллег, слушать и слышать всех и каждого, помогать коллегам в выполнении их заданий, помня, что, если хотя бы одно требование к башне не будет соблюдено, командный результат нельзя будет считать воплощенным.
Это упражнение является точным зеркалом работы членов коллектива в реальной жизни. Жизни, где не всегда достигаются командные цели. Жизни, где у отдельных участников коллектива есть два мнения – одно мое, другое неправильное.
Взглянув в это метафорическое зеркало командной игры, управленцы и сотрудники начинают видеть причины нестыковок в целях, задачах, отношении друг к другу и к совместным действиям.
Финальный вопрос тренера тоже провокация для участников: «Скажите, что самое главное в командном взаимодействии – конечный результат, индивидуальный результат или сотрудничество?»
Мнения вновь разделяются. Кто-то за конечный результат, кто-то – за сотрудничество, а кто-то говорит, что без индивидуального результата невозможен результат конечный! Сложно не согласиться. Но! Правильный ответ – в способности членов команды одновременно брать ответственность за 100 %-ное достижение индивидуального результата, 100 %-ное сотрудничество и 100 %-ное выполнение общей задачи.
Таким образом получается, что вес каждого фактора в 100 %-ной результативности команды равен минимуму – 33 %. Посмотрим, что происходит, если члены команды ставят во главу угла лишь один элемент командной работы.
• Если во главе угла руководителя или специалиста конечный результат любой ценой, то изнасилованная таким образом команда рискует распасться, особенно когда мнение отдельных участников при движении к результату никак не учитывается. Цель любой ценой – это утопия, поскольку цена в итоге может быть выше результата.
• Если мы во главу угла ставим сотрудничество, то команда начинает работать на политкорректный процесс, упуская из виду другой важный критерий – свою производительность. При этом важно помнить, что зона роста находится за пределами зоны комфорта.
• И наконец, третий вариант. Очевидно, что приоритет ценностей членов команды, смещенный в сторону индивидуальных задач, ведет к перетягиванию одеяла из одних рук в другие и к войне всех против всех.
Эта часть тренинга наглядно формирует в сознании и отношении членов коллектива новую систему ценностей, в которой сотрудничество так же важно, как достижение индивидуальных целей и конечного результата. Именно эта система ценностей становится связующей цепью для всех членов команды, задавая четкую систему координат для принятия решений и осуществления действий всех игроков – в игре на результат не только сегодня, но завтра и послезавтра. И это, как вы догадались, применимо не только к строительству игрушечной башни, но и к выполнению планов производства, планов продаж, к подготовке государственных контрактов, увеличению занимаемой доли рынка и достижению результатов избирательных кампаний.
Везде, где нужен синергический эффект командной работы, когда 2 + 2 = 6 ≥ 8 ≥10 и т. д., в условиях ограниченности ресурсов, наличия амбициозных целей, за достижение которых вы взяли полную личную ответственность, нужно соблюдение командных принципов работы.
Тренинг при этом не останавливается на проблематизации участников. Дальнейшие упражнения для тренировки командной работы направлены на отработку навыков коллективного принятия решений, достижения согласия, когда коллектив решает задачу нахождения правильного ответа, которого нет ни у кого в начале пути к цели.
Например, одно из следующих упражнений тренинга «Результативная команда: когда “они” переходит в “мы”» строится так. Коллектив должен классифицировать предметы для выживания в тундре после авиакатастрофы, имея в виду, что за одну ходку к горящему самолету единственный не раненый и не травмированный участник может принести не более одного предмета и в любой момент может произойти взрыв, который уничтожит все другие средства спасения. С учетом того, что к тесту есть решение профессиональных экспертов, конечный вариант, предлагаемый командами, можно сравнить с образцом. Это позволяет увидеть воочию ошибки организации обсуждения и принятия решения.
Это особенно актуально, когда верные предложения прозвучали, но их не услышали или не донесли, что обрекает команду на верную смерть. И здесь нельзя возложить ответственность только на тех, кто не услышал, или на тех, кто не донес верное решение.
Результат один, и уже неважно, кто виноват. В то же время, когда коллектив разделен на две проектные группы, каждая из которых думает над верным вариантом списка, у тренера всегда есть возможность наглядно показать, какой коллектив из двух или трех, на которые была поделена команда изначально, заработал больше шансов на спасение, почему это произошло и какие ошибки допустили другие коллективы в организации и принятии командного решения.
На каждом следующем упражнении тренинга происходит ротация команд, когда три группы объединяются в две, а к концу тренинга – и в одну команду. Это позволяет создать новый принцип, предполагающий, что оппоненты вчерашнего дня завтра должны быть готовы эффективно работать над новым проектом в другом составе и быть эффективными вне зависимости от личных симпатий и антипатий. Это нивелирует дружбу бухгалтерии и логистов против цеха горячего литья на металлургическом заводе или, например, дружбу департамента корпоративных продаж против департамента залогов и оценки рисков в коммерческом банке. Потому что цели бизнеса всегда едины: рост, прибыль, доля рынка и управляемость, выражающаяся в проценте своевременно достигнутых целей по отношению ко всей совокупности целей поставленных, как бы это ни казалось временами неочевидным.
Одним из важнейших этапов тренинга «Результативная команда» является упражнение, которое называется «Формула эффективной команды». Участники тренинга к финалу второго дня, пережив и потренировав совокупность навыков работы в команде, в ходе заключительного упражнения создают итоговый документ, систематизирующий совокупность правил, ценностей, норм и отношений в команде.
Для этого, как правило, необходимо проделать непростой путь, результатом которого должна стать единая формула эффективности команды как руководство к действию каждого ее члена, как представителей одного коллектива, так и новых кандидатов в команду.
Суть упражнения лишь на первый взгляд проста, но за ней стоит очень и очень многое. Итак, в самом начале каждый участник тренинга получает задание – описать формулу эффективной команды с его точки зрения, где будут подробно рассмотрены итоговые элементы эффективности команды в качестве слагаемых, множителей или делителей: в зависимости от того, как участники видят это в своем сознании.
Упражнение уникально! Оно занимает от 40 минут до 6 часов (последний рекорд еще не побит). Это уникальный тест на отношение каждого члена команды к созиданию на тренинге, тест для оценки внутреннего и внешнего разговора членов команды, совместной деятельности и общим ценностям.
Это непросто – довести работу до результата, тем более что тренинг может закончиться и в 11 часов вечера в субботу. Но способность работать до результата всей командой, невзирая на личные планы, отстаивать позицию, создавая правила функционирования команды, – это бесценный опыт, который закладывает основу эффективности команды не только на недели или месяцы, но зачастую и на годы вперед.
В ситуации, когда каждый должен высказаться, взять на себя ответственность, взять обязательства или не взять их, упражнение становится инструментом перевода команды на новый уровень. Оно важно для создания не только командного языка, но и нового отношения к совместной деятельности и совместным результатам в бизнесе и в жизни наряду с отработкой навыка совместной генерации и принятия решений, создания договоренностей при изначально полярных точках зрениях членов команды и руководства и т. д.
Каждая команда на каждом тренинге создает свою формулу эффективности. И никакая формула команды не является более правильной, чем любая иная формула. Главное в другом: команда развивается до нового уровня уже на тренинге, и благодаря формуле она начинает жить в будущем в силу созданных договоренностей членов команды. Договоренностей о том, как и ради чего должен функционировать и чем руководствоваться каждый член команды.
На втором этапе участники, выведя собственную формулу, записанную на отдельном листе бумаги, получают задачу – объединиться в пары и сформулировать единую формулу на двоих. На третьем этапе – двойки объединяются в четверки. На четвертом этапе четверки объединяются в восьмерки и т. д.
В итоге на каждом этапе вырабатывается формула – единая для всех участников коллективов.
В финале, когда все участники тренинга поделятся на две большие группы, задача усложняется. Команда всем составом должна не только выработать единую формулу, близкую для всех. Каждый член команды должен быть способен объяснить формулу в целом и каждый ее элемент в отдельности, а также быть с ней согласен, то есть принять ее как руководство к ежедневным действиям.
Когда не один десяток человек впервые создают систему ценностей и норм, которая будет определять правила функционирования и развития команды, и именно на этом этапе большая часть команды обсуждает предложения каждого участника, голос которого должен быть учтен с должным вниманием и уважением, закладывается основа работы команды на новом уровне. Уровне, на котором расставляются все точки над «i», исключается «замалчивание» проблем и вводятся новые требования к каждому члену команды вне зависимости от статусов, погон и ранее достигнутых участниками результатов. Дело в том, что правило, на мой взгляд, актуальное для каждой команды, гласит: «Никакие прошлые заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас».
Третий модуль: «Лидерство в управлении»
Если вам нужно составить команду, которая выиграла бы прыжки в высоту, найдите одного парня, который может прыгнуть на семь футов и вдохновить других, а не семерых, которые могут прыгнуть по футу каждый.
Лидер не тот, кто ведет за собой, а тот, кто вдохновляет идти за ним.
Проблема любого тренинга заключается в том, что участники, как правило, берут от тренера то, что им понравилось, то, что совпадает с их существующей картиной мира или развивает ее в ранее понятных и принятых категориях, условиях и убеждениях.
В этой связи очень важно ввести наше понимание упомянутых категорий.
Убеждения – это то, в чем каждый себя убедил. Это личная интерпретация правды, приоритетов, норм и правоты.
Установки – это то, что нам «установили в голову». Как правило, это убеждения и установки наших родителей, преподавателей, первых работодателей и т. д.
Тренинг проходит эффективно, когда участники не только развивают компетенции, которые есть в наличии, убеждения и установки, которые давали им результаты вчера. Реальный прорыв происходит в тот момент, когда участники обучения начинают четко дифференцировать эффективные убеждения и установки и кажущиеся эффективными, но «не работающие» для достижения качественно новых результатов во взаимодействии и управлении командой.
Это особенно актуально для руководителей, членов управленческой команды, которые стилем управления предопределяют эффективность подчиненных им сотрудников и коллективов, закладывают основы для дуплицирования производительной или непроизводительной идеологии и отношения к делу и команде со стороны персонала.
В этой связи тренинг «Лидерство во взаимодействии и управлении командой» предполагает индивидуальную тренировку каждого потенциального лидера в управленческой команде. Именно поэтому состав участников, в отличие от тренингов целедостижения и командности, ограничивается 15 участниками. Это число соответствует количеству этапов, которые проходит тренируемая управленческая команда.
Почему 15 участников и почему именно 15 этапов? Это число не аксиома. Аксиома в том, что количество этапов тренинга должно быть не меньше, чем количество его участников. Это необходимо, чтобы каждый лидер потренировался в управлении командой, часть из которой на тренинге состоит не только из его подчиненных, но и из вышестоящих руководителей.
Суть основного подхода заключается в том, чтобы построить команду «великанов, а не карликов». А для этого необходимо выбрать умом, сердцем и печенью курс на развитие лидерства на уровне не только управленческой команды, но и каждой должности предприятия или группы компаний. Все дело в том, что, делая ставку на субординацию, в условиях которой мы усиливаем только управленческое звено, мы стимулируем идеологию силового стиля управления.
В условиях последнего каждый руководитель озабочен сохранением своего статуса и всех подчиненных он рассматривает как потенциальных конкурентов. Так же руководители принимают коллектив сотрудников заведомо слабее себя. Те, в свою очередь, дуплицируют этот принцип, делают то же самое до тех пор, пока компания, претендующая на «великанство», не станет компанией «карликов».
Идеология лидерского партнерства является альтернативной для идеологии «силовой субординации».
Суть корпоративной идеологии лидерского партнерства как совокупности ценностей и приоритетов принятия и внедрения управленческих решений заключается в принятии раз и навсегда воспитания лидеров на каждом уровне субординации. На уровне исполнителей это должно быть лидерство в функциональных достижениях по принципу «лучшая работа на свете – это та, в которой ты на 100 % решил стать лучшим в компании». А на уровне руководителей стратегия развития в том, чтобы ежедневно формировать и развивать лидерский потенциал каждого сотрудника по принципу «если один руководитель воспитает за год двух лидеров, превосходящих его, то через год компания “карликов” станет компанией “великанов”». В то же время руководитель, способный воспитывать и развивать «лидеров в достижениях» и «лидеров в установлении командной результативности», должен занимать почетные статусы компании и получать соответствующее вознаграждение, адекватное статусу.
Решиться на 100 % внедрить такой подход – это подлинно лидерский шаг, с которого начинается формирование лидерской команды. И даже одно отступление от этой стратегии способно свести на нет усилия многих лет, если собственник или топ-менеджер хоть единожды уклонился от следования принятой стратегии на формирование лидерской команды.
Многие доброжелатели на этом сложном пути при отсутствии краткосрочных результатов с радостью будут рекомендовать манипулятивные методы восстановления субординации, у вас будут возникать соблазны ввести директивную модель руководства в ситуации неожиданного предательства подчиненного, на которого вы делали ставку. Но только мужественный лидер способен в ущерб личному псевдокомфорту продолжать доверять людям, а точнее, применять доверительные формы развития подчиненных, строить подлинно лидерскую команду. А для этого необходимо помнить: люди не хорошие и не плохие – они проявляют свои лучшие и худшие качества в зависимости от того, как мы с ними взаимодействуем.
В то же время ситуации «спонтанно возникающей боли» по вине третьих лиц – это испытание, которое необходимо с достоинством пройти, развивая в себе новые личностные, деловые и коммуникативные качества, необходимые нам в реализации нашего предназначения в бизнесе и в жизни.
Именно поэтому тренинг «Лидерство в управлении командой» главным образом направлен на раскрытие потенциала каждого члена управленческой команды вне зависимости от его уровня в служебной иерархии. Это тренинг, в котором вся команда управленцев проходит испытания, возглавляемые по очереди каждым игроком – отдельным руководителем, тренирующим у себя и у коллектива, данного в управление, такие компетенции, как.
• постановка командных целей;
• распределение командных ролей;
• корректировка ошибочных действий;
• достижение желаемых результатов;
• анализ реализованных процессов и технологий с целью усиления потенциала команды в достижении перспективных результатов и решении коллективных бизнес-задач.
Именно поэтому тренинг «Лидерство во взаимодействии и управлении командой» – это важный инструмент для перехода на качественно новый уровень управленческого мастерства и целедостижения для каждого игрока в отдельности и для управленческой команды в целом. На этом тренинге невозможно отсидеться, делать вид, что тренируешься, не тренируясь, и делать вид, что создаешь вклад в команду, не создавая его.
За счет чего это достигается? Все дело в том, что на этом тренинге коллективу, выбирающему капитана – лидера на каждый этап, предстоит пройти то количество этапов, каково количество игроков. При этом каждый игрок должен выступить капитаном не менее чем в одном этапе тренинга.
Каждый этап тренинга представляет собой упражнение на выполнение ранее не встречавшейся в жизни задачи, которая считается выполненной при соблюдении командой необходимого и достаточного количества правил достижения необходимого результата.
В нашем понимании команда – это совокупность игроков, людей и их опыта или инструментов. Подлинная команда возникает тогда, когда коллектив людей насчитывает от двух человек и более до бесконечности. Она возникает тогда, когда множество участников соответствует трем принципам формирования команды:
• члены команды разделяют общую цель и ставят ее выше по отношению к достижению подспудных индивидуальных целей;
• члены команды руководствуются единой системой правил, ценностных приоритетов в достижении общего результата. То есть в принятии и вынесении решений участники на первое, второе и третье место ставят одно и то же и руководствуются этим, невзирая на наличие закономерных индивидуальных неудобств при достижении результата.
Военные утверждают, что взвод обученных, дисциплинированных солдат с единым приказом – это команда. На что я отвечаю: «К сожалению, нет, до тех пор, пока этот взвод не соответствует третьему критерию команды»;
• признак команды – это наличие синергии. Когда 1 + 1 – не 2, all.
Только тогда, когда взвод солдат решает задачу за роту солдат, мы можем говорить о наличии команды. Аналогичным образом, когда трое сотрудников решают задачи, которые были бы в обычных условиях под силу 30, мы имеем дело с командой.
Тренинг дает возможность и шанс каждому руководителю команды, а также каждому кандидату в управленческий резерв пройти весь цикл формирования и управления командой почти с нуля.
Мы понимаем, что наличие капитана и коллектива их автоматически командой не делает. Только совместная постановка целей, верное распределение ролей и распределение ответственности за промежуточные и конечные результаты наряду с эффектом синергии позволяют зафиксировать эффект команды в получении и создании желаемого результата.
На деле это означает, что тренер формирует пул задач, головоломок, упражнений на командную смекалку, координацию, коммуникацию и даже физическую подготовку.
Принцип прохождения каждого этапа таков.
1. Коллектив получает задачу и знакомится с правилами ее выполнения.
2. Коллектив выбирает или утверждает после самовыдвижения кандидатуры капитана на этап.
3. Капитан вырабатывает цель совместно с командой так, чтобы конечный результат был принят каждым и стал руководством к действию каждого члена команды.
Для того чтобы помочь коллективу, который может стать командой, выработать эффективную цель и модель взаимосвязей игроков, тренер задает дополнительные условия к каждому упражнению. Главные условия, озвучиваемые тренером, – те, которые показывают, сколько времени для достижения результата потратили самые сильные и самые слабые команды с аналогичной численностью игроков. Иными словами, тренером устанавливается факт: команда из 12 человек, выполнившая это задание за наибольшее время, уложилась в 90 минут; команда, уложившаяся в наименьшее время, выполнила задание за семь минут. Определите цель: за какое время вы готовы выполнить это задание с соблюдением всех установленных правил.
С этого момента команда и капитан предоставлены сами себе и тренер фиксирует проявление капитана и каждого члена коллектива с точки зрения их вклада в развитие команды и достижения командного результата.
Иногда тренер, наблюдая за сомнениями коллектива, не выбирающего амбициозной цели, устанавливает новую вводную, согласно которой, если команда не укладывается в установленный себе план, она платит тренеру неустойку, символизирующую штрафные санкции от партнеров за невыполнение обязательств. В то же время, если команда сделает результат быстрее, чем устанавливала себе, она платит за каждую минуту форы перед самой собой неустойку тренеру, символизирующую упущенную выгоду от неэффективного использования ресурсов (в данном случае временных).
Таким образом, через 7-12 этапов управленческая команда начинает понимать друг друга с полуслова, ставить амбициозные, но реалистичные и вдохновляющие цели и по максимуму применяет потенциал каждого игрока.
Очень важно, что после каждого этапа, успешного или не очень, проходит подробный разбор полетов с индивидуальным решением каждого. Что было эффективно в тебе и в капитане? Что было неэффективно в тебе и в капитане? На сколько процентов из 100 ты выложился на задании? Какие пожелания к капитану у тебя есть? Какие обязательства для повышения эффективности капитана и команды ты готов взять на себя на каждом следующем этапе?
Капитан отвечает, что он принимает в высказываниях игроков команды, что не принимает и какие обязательства он берет на себя по повышению эффективности себя и команды на каждом из последующих этапов. Это также формирует принцип команды «Один за всех и все за одного», пока воплощенный наилучшим образом только в инстинктах птиц в дальнем перелете, когда вожака, рассекающего своей грудью воздух перед стаей, летящей клином, может всегда сменить низший в субординации лидер, не претендуя на смещение вожака в тот момент, пока он восстанавливает силы в хвосте стаи. Это пример подлинно эффективной команды, столь редко встречающейся в жизни живых людей, обремененных вечной изменчивостью целей и интересов, приоритетов, правил и ценностей в угоду конъюнктуре.
Тренинг позволяет формировать лидерский потенциал в управлении командой на уровне инстинкта в каждом игроке, открывшем свой разум и сердце стратегии коллегиальной синергии, создающей результат, в разы превосходящий по потенциалу сумму воль и устремлений отдельных игроков, которые в подавляющем большинстве случаев вне подлинной команды создают результат 1 + 1 = 1,5. А то и менее.
Вам важно раскрыть свой потенциал и возможности вашего коллектива? Если да, то тренинг «Лидерство в управлении командой» будет третьей ступенью целедостижения для вас, вашей команды и всех новых командных проектов.