Десять примеров решения командных проблем
В теории нет разницы между теорией и практикой. Разница между теорией и практикой видна только на практике.
Книга по стратегиям формирования команд в новых и действующих бизнес-проектах была бы неполной без описания практики разработки и внедрения соответствующих HR-стратегий. При этом консультант – бизнес-тренер, как правило, помимо профессиональной этики, связан по рукам и ногам соглашениями о конфиденциальности, предполагающими, помимо репутационных рисков для заказчика и тренинговой компании, серьезные финансовые санкции за каждый доказанный в суде факт нарушения условий конфиденциальности.
Как быть, если таким образом становится практически невозможно отличить теоретиков от практиков, управленцев от психологов и профессионалов от… шарлатанов. К сожалению, дорогие часы, костюмы, автомобили и фотографии со знаменитостями, демонстрируемые консультантами, заказчику ничего не гарантируют. Ни стажировка в Лондоне, ни опыт работы в ведущих инвестиционных компаниях страны не являются свидетельством профессионализма. Более того, его свидетельством не является и опыт работы в успешных командах лидерских компаний, когда невозможно определить, был рассматриваемый вами консультант разработчиком успешных бизнес-проектов или статистом.
Зачастую единственным весомым фактором, который позволяет подтвердить квалификацию консалтинговой компании и экспертов проводимых консалтинговых проектов, являются отзывы и рекомендации заказчиков, признающих вклад консультантов в разработку и внедрение эффективной бизнес-стратегии своей компании, холдинга или бизнес-проекта. Но и в этом случае у заказчика возникает соблазн сказать: «Это все мы сами сделали. Консультанты нам помогали». И он окажется во многом прав. Ведь если бы не было заказа на решение проблемы – не было бы и самого решения.
Таким образом, получается, что профессионализм подтверждается опытом решения конкретных бизнес-кейсов из реальной деловой практики, подкрепляемым письменными рекомендациями и личными отзывами заказчиков, опытом выработанных с участием консультантов и экспертов стратегий, полностью или частично реализованных в жизнь и ставших основой бизнес-прорыва и вывода компании или холдинга на качественно новый уровень управления и результативности.
Это, к сожалению, не снимает вопроса о конфиденциальности отношений, с одной стороны. С другой – наиболее интересными всегда остаются кейсы, которые, по мнению клиента, носят сверхконфиденциальный характер.
Именно поэтому возникла идея рассказать о конфиденциальных проектах, привести отзывы клиентов об открытых проектах или проектах, условия обеспечения конфиденциальности которых закончились в соответствии с пунктами договора или дополнительного соглашения к нему.
А сейчас предлагаю перейти от размышлений к опыту. Опыту, который может быть полезен и интересен в практике развития вашего бизнеса или бизнеса, которым вы управляете или планируете управлять.
Никакие отдельные управленческие технологии, никакие деньги и административный ресурс не способны в полной мере компенсировать отсутствие продуманной HR-стратегии проекта. А для того, чтобы проект был успешным, его сценарий должен подчиняться принципам самосбывающегося прогноза. Такой сценарий должен быть написан в духе задорновских примет современного обихода. Таких примет, которые всегда сбываются. Вроде той, которая гласит: «Если у вас трое детей, значит, двое из них как минимум одного пола» – или той, согласно которой «Если вы верите в победу сборной своей страны в чемпионате мира по футболу, вы либо дурак, либо немец».
Для того чтобы было понятно, о чем идет речь, по доброй традиции индустрии современного консалтинга обращаю ваше внимание на ряд совершенно конкретных случаев, образующих своей совокупностью практический мастер-класс HR-консультирования и ситуативного управленческого моделирования.
От себя отмечу, что далеко не все проекты, которые разрабатывают специалисты, находят свое воплощение по тем или иным причинам, как правило связанным с самомнением, заблуждениями заказчиков, часто приобретающих в области HR-стратегий и технологий не эксклюзив, а HR-секонд-хенд или даже твенти-секонд-хенд. Такая покупка часто происходит по принципу аукциона вещей знаменитых людей. «О, эти ботинки носил сам Элтон Джон!» При этом заказчики могут забывать о том, что такие ботинки уже никогда не будут новыми, модными, а следовательно, не вызовут никакого фурора, замешательства, не принесут ожидаемого результата и сногсшибательного успеха. А все с ними связанное всегда будет ремейком.
При всем этом, как справедливо пишут коллеги-консультанты в области политического PR, например из команды Олега Матвейчева, «те проекты, которые удалось все-таки полностью реализовать, доказывают, что могли быть реализованы и другие подобные им проекты. Ведь если человек на твоих глазах съедает стакан, то можно верить ему, когда он говорит, что легко мог бы съесть и сапог, и уж тем более бифштекс».
Описание бизнес-кейсов – самый действенный способов передать читателю смысл действий для достижения результатов. Кроме того, это еще уникальное руководство к действию, которое в сознании и в руках здравомыслящих людей способно послужить созданию новых результатов. Именно в связи с этим, а также благодаря многочисленным просьбам читателей и рецензентов мы решили поделиться примерами решения проблем наших клиентов, однако для сохранения их конфиденциальности наименования предприятий, их партнеров и конкурентов, все названия в кейсах вымышленные, все совпадения случайны, а все кейсы пронумерованы и закодированы в метафорических названиях. Насколько последние по содержанию подходят описываемым ситуациям, решать вам, уважаемый читатель.
Проект 1. «Драйвер»
Обращение
К нам обратился директор по развитию торгово-производственного холдинга.
Проблема
Основная поставленная задача выражалась в необходимости повышения объема и рентабельности продаж и в целом управляемости сбытом.
Анализ
Предполагая, что «не так все просто в Датском королевстве», которое более 15 лет было лидером рынка и в котором собственник занимал пост генерального директора, но лично дистанцировался от организации и подготовки тренингов, наша команда уяснила, что, по всей вероятности, и здесь рыба «имеет проблемы с головой». Именно поэтому формирование подлинно эффективной команды необходимо было начать с лидера. Почему? Все дело в том, что в результате управленческого аудита были выявлены следующие проблемы:
• компания ежемесячно находилась под угрозой значительных кассовых разрывов;
• коллектив не разделял целей топ-менеджеров и собственников, не верил в эффективную трансформацию модели управления;
• собственник имел не соответствующую целям развития бизнеса систему ценностных приоритетов.
Апогеем деструктивности такого порядка вещей стала выплата клиенту собственником огромной компенсации за поставку фальсифицированного товара, представлявшего собой подделанную кормовую витаминную добавку. Выплата была произведена без внятной экспертизы причин, приведших к гибели значительного поголовья птицы одной из ключевых птицефабрик региона. Собственник, озабоченный сохранением репутации перед лицом угрозы распространения слухов о собственной непорядочности, единовременно выплатил сумму, сопоставимую с половиной дебиторской задолженности перед поставщиками, созданной более чем за 15-летний срок работы группы компаний.
Стоит ли говорить, что любое управленческое решение, принятое на уровне заместителей даже в пределах оговоренных полномочий, могло быть отменено. Так, например, собственнику всегда мог позвонить в позднее время поставщик, с которым были дружеские отношения, и генеральный директор в минуту мог дать обязательства об оплате, мгновенно ставившие под вопрос выполнение месячного или квартального бюджета, и деньги, зарезервированные на оплату предоплатного товара, могли уйти на погашение обязательств двух-, трех– или даже пятилетней давности. Разумеется, это крайне отрицательно сказывалось на показателях продаж почти всех основных групп товаров и производстве новых СТМ (собственных торговых марок).
Сценарий
Тренинги, проведенные без участия собственника, дали хороший, но кратковременный эффект. Фундаментальные основы не затрагивались, а эффективные технологии, как растения в стеклянной банке, были ограничены ранее возведенными стенами между собственником и его командой.
В связи с этим необходимо было:
• провести коучинг-сессию с собственником для перераспределения системы приоритетов развития бизнеса, а главное – ценностей как основных фильтров в принятии решений;
• исключить собственника как главный форс-мажорный фактор из системы оперативного управления, создать вертикально интегрированную систему внедрения управленческих решений, а главное – трансформировать управленческий коллектив до состояния команды. Для этого пост генерального директора должен был занять человек, по своим личностным и деловым качествам лучше соответствующий новой системе ценностей собственника, в которой во главе угла был заложен постоянный рост ключевых показателей эффективности бизнеса вместо столь уязвимой «личной репутации собственника» перед лицом тех, чьим мнением он дорожил, и тех, кто активно манипулировал собственником, следуя личным интересам.
В результате двух коучинг-сессий система ценностей наряду со стратегическим целеполаганием стала руководством к действию нового генерального директора, пост которого занял бывший финансовый директор, сохранивший функцию управления финансами и бухгалтерией, но при этом по своему характеру достаточно авторитетный, чтобы построить модель единоначалия в управлении бизнесом, и способный быть подлинным интеллектуальным партнером для собственника. Кроме того, не будучи озабоченным наращиванием размеров лаврового венка на своей голове, он активно занялся взращиванием новых лидеров из числа менеджеров команды, что позволило задействовать потенциал вчерашних рядовых сотрудников. Так, в частности, вновь назначенный коммерческий директор, молодая, но целеустремленная девушка, смогла, помимо увеличения объема продаж и собираемости дебиторки, сформировать целый отдел из опытных продакт-менеджеров в дополнение к отделу продаж, позволивший зн