ачительно увеличить глубину проникновения в структуру закупок ключевых клиентов.
Естественно, все это стало возможно после мощной сессии стратегического планирования, перевернувшей сознание каждого члена управленческого коллектива в отношении их роли в развитии бизнеса компании, своей мотивации и структуры взаимодействия друг с другом.
Результат
Через полгода группа компаний начала техническое перевооружение основных производственных бизнес-единиц. Через год ключевое предприятие холдинга заняло 15-ю строчку в рейтинге наиболее динамично развивающихся компаний региона.
Проект 2. «Соглядатай»
Обращение
К нам обратилась директор по персоналу крупного проектного института непрофильного дивизиона ведущего металлургического холдинга страны, имеющего предприятия по всему миру.
Проблема
Сославшись на личные рекомендации, полученные о нашей работе, она попросила провести консультацию о формировании команды в ранее устоявшемся, но слегка «замшелом» коллективе, которому было необходимо придать новую динамику под руководством нового руководителя из числа бывших офицеров налоговой полиции, который на момент назначения ни слова не понимал в архитектурной и проектной терминологии.
Анализ
А теперь представим себе совдеповский проектный институт с недавно ушедшим на пенсию директором, отслужившим в должности более 20 лет. Возраст основных игроков коллектива – предпенсионный. С заказами полная «засада», и экономический кризис не благоприятствует изменению ситуации в лучшую сторону.
Стоит отметить, что коллектив с вступившим в должность новым молодым директором, чуть старше 30 лет, раскололся на четыре части:
• директор, руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела продаж, заместитель директора по управлению персоналом;
• главный инженер, его заместитель и пара инженеров проектов;
• начальник сметного бюро и ее подчиненные;
• группа неопределившихся главных инженеров проектов.
У директора нет авторитета, кроме аванса в виде поддержки назначившей его управляющей компании. При этом есть старые традиции творческо-исследовательского управления и освоения незаработанных денег, оплаты труда по «попа-часам» и еще несколько неисследованных «головняков», мало соответствующих структуре и логике управления экономически эффективной бизнес-единицей в составе международного холдинга.
Сценарий
1. Первым делом необходимо было собрать всех управленцев, от выполнения решений и поручений которых зависело исполнение задач хоть одним сотрудником компании.
2. С учетом того, что директор в течение первого дня тренинга внимательно следил, сидел и записывал наблюдения за каждым из 25 сотрудников, присутствовавших на тренинге, эффективность «Тренинга командности: когда “они” переходит в “мы”» оказалась под большим вопросом.
3. Последнее обстоятельство обеспокоило и самого молодого директора.
4. Нелишним был инструктаж, в ходе которого молодой директор узнал, что если он будет «клеить» пятую точку к стулу и молчать, подробно записывая за каждым, то команда появится вокруг тренера, а не вокруг него.
Далее были созданы четкие договоренности тренера и директора: после каждого упражнения, после оценки работы каждого тренингового этапа и каждого члена коллектива обратную связь дает директор лично, транслируя свои ценности, ожидания и пожелания каждому члену команды, становясь понятным команде и стимулируя развитие лояльности и личного авторитета.
5. В ходе прохождения полутора десятков этапов (упражнений) тренинга коллектив трансформировался в команду, вышел на принятие формулы команды проектного института, которая по замыслу генерируется сначала каждым в отдельности, затем преобразуется в двойках в новую, расширенную формулу, затем в четверках, восьмерках – до тех пор, пока не будет принята единая формула для всей команды.
Непременное условие: формула должна быть понятна каждому, принята и объяснена каждым. Именно поэтому упражнение выполняется от 40 минут до 6 часов. Последний «временной рекорд», установленный филиалом одной федеральной телекоммуникационной компании, до сих пор не побит.
6. Итак, голосование по принятию «формулы команды» состоялось. Голос выбывшего главного инженера, спонтанно покинувшего тренинг, которому неоднократно пытались дозвониться, взяла на себя его заместитель. Стоит ли говорить, что она и стала в итоге главным инженером.
Результат
Когда по завершении контракта спустя два года директор покинул свой пост, проектный институт в два раза сократил свою численность и в десять раз увеличил свой годовой оборот. С этим директором мы продолжаем сотрудничество по сей день, а одной из главных заповедей сотрудников института стала выдержка из инструкции 1910 года: «Никакая должностная инструкция не может дать указания по всем должностным задачам, а потому господа инженеры, руководствуясь здравым смыслом и пользою дела, должны предпринимать все усилия в оправдание своего назначения».
Проект 3. «Звездные перцы»
Обращение
К нам обратился заместитель директора по персоналу телекоммуникационной компании.
Проблема
Суть проблемы – необходимо сформировать команду для реализации проекта из 20 представителей различных филиалов. Время – один день. Важно, чтобы все научились понимать друг друга с полуслова, избавились от личных амбиций, мешающих общей производительности команды, и сформировали инструменты коммуникации и разделения полномочий в ходе подготовки и реализации поставленных задач.
Анализ
Сложность задачи заключалась в том, что участникам преподносилась их роль в проекте как избранных. Все они никогда не взаимодействовали друг с другом. Проект носил пилотный характер, и провал был исключен. Никакой первичной обратной связи, никаких характеристик. Работать необходимо было вслепую, причем в жестко ограниченные временные рамки.
Сценарий
1. Выступление о важности проекта и избранности кандидатов от лица руководства было неминуемо как рассвет следующего дня.
2. Для присоединения к команде и снятия столь вредного для нее индивидуального ореола богоизбранности был нужен сильный ход. Таким ходом может стать выступление тренера после того, как удалятся первые лица. Суть выступления тренера должна быть проста: в команду войдут не все, а только те, кто проявит оптимальное соотношение личных и деловых качеств в усилении команды. Качества участников проекта фиксируются тренером на каждом этапе тренинга.
3. Далее по плану краткая самопрезентация участников в духе: «Я чувствую, что моя роль в команде – это…»
4. Затем упражнение «лето-стройка». У каждого индивидуальное задание в строительстве. Время ограничено. На разборе оценок: как я оцениваю индивидуальный результат, сотрудничество и конечный результат – всплывает все! В итоге каждый получает предварительный диагноз, с которым доктору придется работать, а времени – в обрез.
5. Коллектив учится принимать командные решения.
6. Коллектив учится объединению, какие бы расколы тренер искусственно ни создавал.
7. А главное – коллектив вырабатывает «формулу эффективной команды». С большим трудом, но вырабатывает.
Результат
Команда лишается двух участников. Один патологически нецелостен: говорит не то, что думает на самом деле, не соблюдает принятых обязательств и все интерпретирует в свою пользу. Второй неожиданно решил вывести на чистую воду свое руководство: оказалось содержательно, но не конструктивно. Как мина замедленного действия, он сыграл в свою игру, вскрыв невыполнение планов и задач вышестоящим руководством с позиции обвинителя, а не надежного игрока. Сначала он был переведен в другой город, а затем уволен. Команде были нужны только игроки, увеличивающие результат каждой игры. Индивидуальные игры на личный результат были исключены. Только после этого команда стала полноценным и результативным коллективом.
Проект 4. «Санация»
Обращение
К нам обратился через подчиненных председатель совета директоров федерального производственного холдинга с сетью филиалов по всей России и в странах СНГ.
Проблема
В связи с выходом из состава учредителей одного из ведущих акционеров произошло уменьшение доли президента холдинга, имевшего относительное большинство акций основного предприятия. Младшие акционеры, напротив, значительно увеличили свои доли, что привело к постоянным попыткам изменения модели управления, сопровождавшимся эскалацией латентного конфликта ведущих акционеров, постоянной сменой приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными, тройными соподчинениями руководителей функциональных подразделений.
При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной явно снижавшимися темпами и со значительным падением рентабельности, характерными для рынка в целом, главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы.
Экономические показатели в норме, но угроза распада, о которой никто не говорит вслух, нависла над холдингом в масштабах СНГ. Весь коллектив упорно носил розовые очки и делал вид, что ничего не происходит.
Анализ
Так или иначе в сложившейся ситуации была вина всех. Но давайте по порядку.
1. У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которых устраивал бы акционеров.
2. Коллектив устарел, особенно лица, занимавшие топовые должности, – они давно стали членами семьи, но не профессиональной команды и целесообразность их присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими функциональных подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15–17 лет назад.
3. Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием в ходе теневых переговоров руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.