онная, ни контрпропагандистская кампании еще не начались.
У завода были преимущества, связанные с наличием авторитета отдельных кандидатов, выдвигающихся на второй, а то и третий срок. Этому способствовало частичное удовлетворение некоторых иждивенческих настроений избирателей города. Но в то же время рабочие завода отнюдь не в полной мере были удовлетворены социальной политикой предприятия, где руководители зарабатывали неплохие деньги, в то время как рядовые сотрудники в лучшем случае зарабатывали 2–3 прожиточных минимума.
Плюсом, пожалуй, было то, что выборы проходили по многомандатным округам. С другой стороны, имидж партии не только был способен увеличить шансы на победу сильных кандидатов, но и, напротив, отдельным личностям сильно вредил, тем более что каверзных вопросов к заводским депутатам, частично не выполнившим предвыборные обещания прошлой избирательной кампании, накопилось предостаточно.
Сценарий
1. Первым делом необходимо было в присутствии всех членов избирательной команды сформулировать цель. Она была определена так: шесть депутатских мандатов в конце сентября.
2. Затем был сформирован список из шести основных и шести резервных кандидатов в депутаты. Последние были определены в режиме самовыдвижения сотрудников избирательного штаба и по их рекомендации.
3. В-третьих, был проведен аудит стратегии и тактики избирательной кампании, в которой абсолютно отсутствовала часть, связанная с нейтрализацией «черного PR».
4. Вся информационная кампания была выстроена на борьбе с коррупционной составляющей антирейтинговых персон города: начальника ГИБДД, главы дорожно-строительного управления и уже снятого главного врача районной больницы. Важно было показать, что «Единая Россия» не только не коррумпирована – ее лидеры активно борются с коррупцией.
5. Тем не менее листовки-«прививки» с формулировкой небылиц про членов «Единой России» все равно разработали – с целью минимизации последствий компрометирующей депутатов кампании конкурентов.
6. Было разработано обращение-покаяние, где избранные депутаты каялись в несделанном и подробно показывали сделанное. В нем фото из компрометирующих листовок были дополнены фотографиями восстановленных реализованных проектов, где на каждый якобы прокол депутатов был дан сильный ответ.
7. В ходе мозгового штурма каждому кандидату была разработана своя повестка дня и своя «тема». При этом у всех героев в прошлом были факты, подтверждающие их компетентность в решении соответствующих проблем электората.
♦ Выпускнику дорожно-строительного техникума была поручена тема обустройства придворовых подъездов к домам.
♦ Выпускнику факультета «Управление персоналом» была поручена тема профориентации молодежи выпускных классов и не только.
Все эти практические примеры при этом укладывались в раскрутку трех основных коммуникативных стратегий, соответствующих интересам местного городского электората, без практической концентрации на интересах пенсионеров, не оправдавшей себя в ходе предыдущей избирательной кампании в городскую думу. Поэтому во главу угла были поставлены интересы широких электоральных масс. Среди них были:
• обустройство дворов;
• обуздание административной бюрократии;
• воспитание подрастающего поколения.
Как показали исследования, именно эти темы были наиболее свежими и актуальными и с достижениями именно в этих сферах население связывало больше всего надежд на деятельность избираемых депутатов городской думы.
Результат
Результат: восемь депутатских мандатов в думе из 24 мест.
«При чем здесь командная работа тренера?» – спросите вы. При том, что тренер, бывший политтехнолог, кандидат политических наук, помог не только сформировать производственную команду. Он смог дополнить и критически проанализировать стратегию всей избирательной кампании, в которой правило соблюдения политической тайны и правило личной ответственности за ее сохранение и внедрение сплотило кандидатов и доверенных лиц из разных цехов и подразделений – от директора по персоналу, начальника заводского музея до руководителя пресс-службы, – чтобы превзойти намеченный результат. Это еще один из примеров полученного синергетического эффекта от командной работы.
Проект 8. «Консолидация»
Обращение
К нам обратился вице-президент по развитию холдинговой компании. Компания ежегодно занималась реконструкцией бизнес-стратегий компаний, входящих в состав холдинга. К тому времени холдинг превратился в группу бизнес-единиц, структурированных по направлениям: девелопмент, логистика, финансы и кредит, досуг и производство.
Проблема
Управление транспортом и логистикой, стратегическим планированием развития которого предстояло заняться нашей экспертной команде, занимало одно из ведущих мест в бизнесе холдинга. Управление объединило логистическую компанию, таможенного брокера, авиакомпанию, автотранспортное предприятие, туристическую компанию. Предприятия, созданные по принципу преданности собственнику, несмотря на логистическую специализацию, работали по принципу «свой среди чужих, чужой среди своих». Иными словами, клиентская база компаний насчитывала десятки тысяч клиентов. При этом сами компании работали, злоупотребляя возможностями вертикальной интеграции и пытаясь зарабатывать друг на друге, вместо того чтобы зарабатывать с помощью предприятий – коллег по холдингу. Это, в частности, выражалось в том, что автотранспортное предприятие завышало стоимость услуг для логистической компании, а таможенный брокер завышал расценки для автотранспортного предприятия и авиакомпании.
Все это приводило к тому, что вместо синергетического эффекта для собственника модель отраслевого субхолдинга стимулировала перекладывание денег из одного кармана собственника в другой, зачастую уменьшая количество заработанных денег за счет того, что комиссии и бонус менеджеров за выполнение планов бизнес-единиц выплачивались из кармана того же собственника, который не получал активного развития клиентской базы компании. Часто это приводило и к структурным, а также к межличностным конфликтам руководителей и менеджеров бизнес-единиц управления, сетовавших на бескомпромиссность и отсутствие конструктивизма со стороны коллег. Очевидно, что субхолдингу была необходима синергетическая стратегия, способная преодолеть инертность команды и обеспечить качественно новый объем продаж каждой бизнес-единицы, давая необходимый собственнику уровень прибыли компании.
Анализ
Такая ситуация, как показывает практика, может продолжаться до бесконечности. Как правило, менеджмент делает то, за что платит собственник. До тех пор пока целевые показатели бизнес-единиц и мотивация менеджеров будут индивидуальны и собственнику будет все равно, откуда берутся деньги (хоть и из своего левого кармана), это будет устраивать команду, которая будет делать все для наименьшей мобилизации усилий в выполнении плана.
Таким образом, суть разработки стратегии сводилась к решению трех основных задач:
• изменения позиции собственника в отношении модели зарабатывания денег на внешнем рынке;
• выработки новой бизнес-модели, способной обеспечить синергетический эффект за счет активной работы всех бизнес-единиц с консолидированной клиентской базой без вывода ее в общий доступ (с этим бизнес-единицы были не согласны, и на то были весомые причины, в том числе и предыдущий негативный опыт потери клиентов);
• построения модели управления бизнес-единицами в формате мотивации менеджеров на увеличение объемов продаж как своей компании, так и союзных компаний логистического субхолдинга.
Сценарий
1. Первым делом был составлен список топ-менеджеров компаний, возглавляющих основные функциональные бизнес-единицы. С ними были проведены глубинные интервью. В первую очередь с целью снятия психологической фрустрации, накопленной за время активного «сотрудничества» в холдинге, и выявления основных болевых точек управления.
2. Затем на коучинг-сессии с собственником были утверждены индивидуальные планы по доходности бизнес-единиц и ответственность за их выполнение. Кроме того, был получен карт-бланш на реструктуризацию модели управления и модели мотивации бизнес-команды.
3. В-третьих, руководству каждой бизнес-единицы было поручено подготовить отчеты и планы по развитию доходности бизнес-единиц с привлечением к сотрудничеству компаний-союзников из холдинга.
4. На обсуждение в ходе сессии стратегического планирования были выдвинуты три основные модели управления, ни одна из которых не удовлетворяла решению всех поставленных задач без доработки.
5. В ходе обсуждения трех бизнес-моделей одна из них была доработана в идеальную модель, которая:
♦ не изменяла модели управления каждой бизнес-единицей;
♦ способствовала 1,5-кратному увеличению доходности бизнес-единиц и субхолдинга в целом;
♦ объединила компании в едином рыночном пространстве;
♦ предоставляла возможность интеграции компаний с использованием «зонтичного бренда».
Таким образом, была создана стратегия построения на базе представительств бизнес-единиц холдинга функциональной структуры международного мультифункционального сетевого логистического брокера.
6. В обязанности менеджмента бизнес-единиц холдинга было включено выполнение части плана за счет продаж в качестве логистического бренда (50 %) и 100 %-ное выполнение плана в качестве отдельной бизнес-единицы (как, например, авиакомпания и т. д.).
7. Мотивация менеджеров была привязана к выполнению планов продаж логистического брокера с повышающим коэффициентом при его перевыполнении и понижающим при невыполнении плана продаж по фиксированным внутренним ставкам.
Результат
Результаты не превзошли ожиданий, но синергетический эффект по развитию клиентской базы и привлечение новых контрагентов позволили вывести холдинг на более высокий уровень доходности без снижения эффективности единичных брендов. Сейчас компания динамично развивается и растет.