Проект 9. «Вербовка»
Обращение
К нам обратился генеральный директор предприятия таможенного брокера.
Проблема
Он столкнулся со следующей ситуацией: в связи с изменением федерального законодательства и предъявлением качественно новых требований к обеспечению деятельности таможенных брокеров на территории РФ, предусматривающих необходимость наличия у каждой организации депозита не менее 30 000 000 рублей, рынок вошел в стадию сокращения количества игроков, способных выполнить эти требования.
В результате новые требования должны были сократить количество предприятий, работающих в соответствующей сфере. Собственником была поставлена задача построить на основе ранее независимых партнерских предприятий-брокеров филиальную сеть центральной организации таможенного брокера (сокращенно ЦОТБ).
Вынужденные пойти работать по найму к бывшему партнеру предприниматели, неспособные обеспечить 30-миллионный депозит, при присоединении и организационной структуре ЦОТБ представляли потенциальный источник проблем для его руководства. Генеральный директор ЦОТБ, будучи хорошим дипломатом, нуждался в неформальной интеграции руководителей филиалов под своим началом с целью увеличения управляемости бизнеса, обеспечения организационной стабильности и эффективного взаимодействия подчиненных ему филиалов таможенного брокера более чем в 20 субъектах РФ. Кроме того, было необходимо предотвратить возможные центробежные тенденции и мысли о «корпоративном сепаратизме» со стороны вчерашних предпринимателей, единолично осуществлявших управление подведомственными предприятиями, превратившимися в филиалы одной централизованно организованной команды в составе транснационального холдинга.
Анализ
Формально задач для решения проблемы подъема управляемости филиалов и создания новой управленческой команды из бывших собственников было несколько.
Во-первых, было необходимо поднять статус, авторитет и доверие наемного генерального директора вновь созданной многофилиальной компании, по сути до вчерашнего дня являвшегося равным по статусу коллегой, руководившим небольшим региональным предприятием.
Во-вторых, было важно, чтобы члены потенциальной управленческой команды надолго связали свои планы с перспективой развития коллегиального бизнеса, успешно освоив статус наемных руководителей филиалов.
В-третьих, было необходимо, чтобы руководители начали эффективно взаимодействовать, передавая друг другу клиентов, заинтересованных в растаможке, декларировании и таможенной очистке не в одном, а в двух и более регионах России, где располагались филиалы компании. Особых ресурсов в наличии не имелось, за исключением авторитета собственника – главы холдинга, небольшого денежного ресурса и наличия партнерских связей с консалтинговой компанией.
Все меры административного давления были обречены на провал. Бывшие собственники скорее сгинули бы с голоду, но не стали бы отдавать под козырек по первой команде.
Важно было, чтобы каждый из них увидел ясную мотивацию к безотказному взаимодействию в считаные недели после начала объединения. «Мотивированными людьми нет необходимости управлять постоянно».
Кроме того, проблему еще составила удаленность филиалов друг от друга и невозможность ежедневного и даже ежемесячного проведения производственно-координационных совещаний.
Сценарий
1. Руководителям филиалов объявляется об управленческом тренинге в городе, где расположен центральный офис ЦОТБ.
2. Затем проводится заочное письменное анкетирование участников тренинга, где управленцы оценивают ситуацию в компании, уровень своей самореализации в ней и другие факторы. В анкете также уточняются актуальные вопросы для решения на тренинге.
3. Центральное упражнение тренинга – «Материк железных дорог», где четыре команды активно «строят виртуальную железную дорогу» на своей территории и территориях партнеров и оппонентов, получая деньги за верно построенные дороги от центрального банка. Отсутствие договоренностей и перетягивание одеяла каждым на себя приводит к проблематизации участников и проецированию беспредела на тренинге на тот беспредел, который творится в жизни их организации.
4. Смена «точки сидения» десятки раз на протяжении тренинга меняет точку зрения большинства участников, за исключением одного контуженого майора-афганца. А он при этом тем не менее выполняет упражнения курса, включая полуэкстремальное завершающее упражнение, в котором вся команда, от молодых парней до зрелых женщин-бухгалтеров, преодолевает планку на уровне 180 см, поочередно получая поддержку и надежную страховку от всех членов команды, поддерживающих друг друга и параллельно выстраивающих на каждом этапе новые правила эффективности командного взаимодействия на предприятии.
5. За считаные часы бывшие собственники, привыкшие единолично принимать решения, стали доверять друг другу не только принятие бизнес-решений, но и во многом физическое благополучие друг друга, выполняя абсолютно новые для этого состава участников задачи в партнерстве и под руководством нового генерального директора, преодолевшего путь в их глазах от молодого руководителя до коллективного лидера и партнера, заинтересованного в успехе каждого из них.
6. Каждый мужчина после тренинга пожал руку в знак уважения тренеру за решение существовавших межличностных противоречий.
7. Контуженый майор, занявший позицию истины в последней инстанции, был удален с поста руководителей одного из филиалов, не будучи готовым влиться в команду на правах равноценного участника, следующего принятым правилам взаимодействия в команде.
Результат
Все филиалы были сохранены и увеличили свою экономическую эффективность от 30 % вдвое в течение года.
Проект 10. «Спасение утопающих»
Обращение
К нам обратился руководитель направления охраны труда немецкого строительного концерна, производящего строительные смеси.
Проблема
На одном из предприятий группы компаний в России возникла ситуация, при которой от раза в полгода до одного раза в квартал возникали инциденты причинения вреда здоровью персонала, в том числе с летальным исходом. При этом проблема воспринималась руководителями структурных подразделений весьма условно, и тому был целый комплекс причин. Первая и самая главная из них заключалась в том, что травматизм и летальные случаи в 90 % относились к представителям подрядных организаций, которые в целях максимизации прибыли и снижения подготовительных издержек систематически нарушали требования охраны труда, даже при условии, что на территории предприятия все выявленные нарушения в соответствии с договорами предусматривали штраф для нарушителей – до 5000 рублей в отношении физических лиц и до 40 000 рублей в отношении юридических лиц. Ситуация дошла до парадокса – предприятие в год стало собирать с подрядчиков до 1500 000 рублей штрафов за несоблюдение техники безопасности. Топ-менеджмент предприятия регулярно имел разбирательства с контрольно-надзорными органами, что сопровождалось наложением санкций и неблагоприятными последствиями для репутации компании. Это провоцировало внимание городских СМИ и возникновение закономерной озабоченности собрания акционеров.
Анализ
При первом приближении стало очевидно, что наглядная атрибутика и действовавшие правила соответствуют высоким международным стандартам. Плакаты наглядной агитации на производстве, зеркало с подписью: «Ответственный за охрану труда на нашем предприятии – да-да, именно Вы!» – и наглядный видеоролик, демонстрируемый на инструктаже по технике безопасности каждому сотруднику предприятия или представителю подрядной организации, давали понять, что охраной труда на предприятии занимаются системно и достаточно квалифицированные специалисты. Одна беда – травматизм есть, и в особо тяжелых формах. Он касается подрядчиков многочисленных индивидуальных предпринимателей и их сотрудников, которые систематически пренебрегают правилами безопасности, выполняя работы на территории завода и почти всех его производственных площадок.
Очень важно было проследить на уровне причинно-следственных связей, почему в части знаний и практических навыков контроль требований по обеспечению охраны труда есть, а на уровне результатов проблемы не устранены.
Анализ статистики инцидентов (легких форм травматизма) и несчастных случаев (тяжелых форм травматизма вплоть до летального исхода) показал, что в семи случаях из десяти причина – это несоблюдение правил охраны труда. В двух случаях – это человеческий фактор, когда прямое, но нерациональное применение правил охраны труда вызывало травмы, и в одном случае – это технологический фактор, износ и «усталость» оборудования, зданий и сооружений и т. д.
Таким образом, получалось, что источники проблем были скрыты именно в людях, их сознании и отношении к делу в целом и в охране труда в частности. Судя по результатам, справедливость гипотезы, что на уровне администрации и персонала не было командного подхода в достижении единой, казалось бы, цели – «нулевого травматизма», – была очевидна.
Как показали глубинные интервью, помимо отсутствия единства в понимании цели в сознании руководителей и персонала, единства также не было в понимании ценностей, норм и правил обеспечения охраны труда и промышленной безопасности на предприятии.
Что касается третьего закона команды – закона синергии, когда меньшим количеством коллектив достигает результатов, способных превзойти результаты большего количества людей, – выяснялось, что «нулевой травматизм» все же был в отдельных подразделениях, где цель, правила и командная синергия были однозначно интерпретируемы если не каждым сотрудником, то подавляющим большинством и где малейшие нарушения пресекались на корню. Эти результаты было просто необходимо экстраполировать на все подразделения, включая все без исключения подрядные организации.