Кроме того, было необходимо исключить ситуацию, когда один руководитель (одного подразделения) закрывал глаза на нарушения, второй делал замечания, не имевшие воспитательных последствий, а третий отстранял от работ нарушителей. В итоге у третьего был минимальный травматизм, но он слыл буквоедом и «козлом», а первые два были в глазах коллег и подчиненных «белыми и пушистыми». С результатами охраны труда все было плачевно, но высокие производственные показатели «как бы компенсировали предприятию минусы в обеспечении охраны туда» до тех пор, пока это не стало головной болью руководства, регулярно выезжавшего на «публичную порку» в администрацию города или на дознание в прокуратуру.
Сценарий
1. Было очевидно, что администрация считает, что у них «вроде все в порядке, но нужно быть уверенными, что мы применили все для обеспечения результата и “нулевого травматизма”». Поэтому первым делом нужно было заронить сомнения среди команды администрации, брошенной на решение проблем, в целесообразности и продуктивности применяемых ими мер обеспечения охраны труда.
2. Для этого было необходимо выяснить те самые узкие места, причем сделать это так, чтобы руководители подразделений сами о них рассказали. Поэтому отлично помогает серия глубинных интервью с руководителями и специалистами предприятия. Люди при правильных вопросах чаще всего говорят много интересного, даже если недоговаривают.
3. Каждого руководителя необходимо было озаботить подготовкой публичного доклада потенциальной команде, задействованной в выработке и реализации новой эффективной стратегии охраны труда. Доклад касался анализа статистики травматизма, анализа причинно-следственных связей, а главное – предложений по устранению актуальных и потенциальных причин на каждой из подведомственных конкретному руководителю производственных площадок.
4. Анализ глубинных интервью показал ряд причин низкой эффективности, казалось бы, красивой системы охраны труда:
♦ цель «нулевой травматизм» каждым руководителем понималась по-своему. Яркий пример: кто-то включал в нее «нулевой травматизм» в том числе и подрядчиков, кто-то считал, что цель достигнута, если травм нет у подчиненных ему сотрудников, трудоустроенных на заводе;
♦ на предприятии действовала система двойных стандартов – кто-то пресекал нарушения вне зависимости от степени тяжести, а кто-то дифференцировал – «за это накажу, а за это – нет» (я и сам так делаю). Это приводило к легкости восприятия правил сотрудниками, и тяжесть предусмотренного наказания по старой российской привычке «компенсировалась необязательностью его применения»;
♦ руководители и сотрудники имели разное представление о приоритетах в системе ценностей организации. Кто-то мог остановить работы при угрозе риска нарушения правил охраны труда, а кто-то мог спокойно отгружать продукцию водителям со стороны заказчика, находящимся на территории завода без предусмотренных правилами СИЗ (средств индивидуальной защиты) и нарушающим правила охраны труда, даже вопреки инструкции управляющего директора и руководителя отдела охраны труда. Это происходило, если руководитель был уверен: «Клиент всегда прав!» и «Прибыль превыше всего!». Естественно, это создавало патологические прецеденты нарушений и в глазах самих сотрудников завода;
♦ руководство было очень озабочено правильностью своих мер в глазах международного стандарта охраны труда, но так и не приняло 100 %-ного решения обратить «нулевой травматизм» в реальный результат предприятия.
5. Пятый шаг – проектный семинар «Стратегия охраны труда и промышленной безопасности предприятия» – имел целью не только сформировать высокорезультативную команду, создающую результат № 1 – «нулевой травматизм», но и помочь в ходе сложных и жестких дискуссий устранить вышеуказанные причины. В том числе за счет создания и внедрения календарного плана пошагового внедрения командной стратегии исключения не только травматизма, но и нарушений правил охраны труда, минимизации и исключения неблагоприятного проявления человеческого фактора, а кроме того, еще и техногенного фактора, создающих угрозы жизни и здоровью персонала, а также надежности и бесперебойности работы оборудования.
Результатами проектного семинара стали:
♦ принятие протокола в семи ключевых пунктах – обязательствах руководителей о «нулевой толерантности» к любым нарушениям правил охраны труда;
♦ принятие приказа о материальной ответственности руководителей и специалистов за терпимость (толерантность) к замеченным ими фактам нарушения охраны труда или рискам по отношению к жизни и здоровью по вине человеческого или техногенного фактора;
♦ утверждение серии стратегических целей в области планомерного исключения нарушений охраны труда, профилактики неблагоприятного проявления человеческого фактора за счет контроля надежности персонала с использованием средств мониторинга психофизиологического благополучия персонала, а также выявления и своевременного устранения рисков техногенного свойства на каждом производственном участке за счет закрепления соответствующего плана за каждым ответственным руководителем;
♦ разумеется, на предприятии была закреплена четкая система ценностных приоритетов, где на первое место было поставлено «постоянное совершенствование ключевых показателей эффективности бизнеса». На второе – «100 %-ная безопасность труда», на третье – «прибыль». Это закрепляло в сознании команды приоритетность ценностей для дальнейшего принятия оперативных решений. Кроме того, команда всерьез задумалась о создании средств наглядной агитации, в которых бы от лица директора, изображенного на плакате, указывалось: «Каждый сотрудник может остановить процесс производства с целью обеспечения безопасности труда и исключения травматизма без каких-либо санкций со стороны руководства!»;
♦ персоналу был предложен конкурс на выявление опасных зон и нарушений, предусматривавший фото– и видеофиксацию рисков с последующим их устранением. Для участников и наиболее результативных победителей были предусмотрены ценные призы с корпоративной символикой, начиная с похода в кино или театр и заканчивая вручением палатки, велосипеда или поездкой на хоккейный матч;
♦ при этом безопасность подрядчиков стояла во главе угла как наименее управляемый риск и была включена в систему учета инцидентов и несчастных случаев на предприятии, главной целью которого стал не только «нулевой травматизм» но и «нулевая инцидентность», предполагавшая отсутствие и травм, и рисков их возникновения. Причем не только на территории завода, но и с распространением на водителей, следующих с грузом компании до места выгрузки.
Результат
• Ни одного летального случая за год.
• Ни одной травмы «средней степени тяжести».
• Не более одного инцидента в месяц с выявлением рисков угрозы здоровью персонала. Каждый водитель клиента, получивший на въезде завода каску и ботинки с жестяным подноском, но не надевший их, не допускается к погрузке товара.
Приложение
Вопросы, которые нам часто задают собственники, топ-менеджеры и HR-директора российских и зарубежных компаний
1. Как внедрить стратегию развития бизнеса?
2. С помощью чего можно увеличить управляемость производством и персоналом?
3. Как повысить результативность маркетинга и продаж?
4. В чем секрет увеличения конструктивности, производительности и самоотдачи каждого члена коллектива?
NG – партнер в ЦФО и УрФО программы MBA «Управление взаимодействием бизнеса и власти» Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ – представляет решение для большей части этих вопросов.
Программа трехмодульного тренингового курса «Результативная бизнес-команда»
(технология развития эффективности коллектива, изменения отношения к делу, результатам и своей роли в них каждого члена команды: от учредителя до специалиста)
Аудитория: топ-менеджеры, руководители и ведущие специалисты компании и ее структурных подразделений.
Цель: формирование лидерского, высокоответственного и результативного отношения руководителей к достижению качественно новых результатов в управлении командой при неблагоприятных изменениях внешней среды и росте конкуренции.
Результаты
• Формирование эффективной системы принципов и ценностей корпоративного управления.
• Уход от оправданий наемных руководителей к поиску и внедрению эффективных решений, дающих необходимые результаты.
• Построение честного диалога в категориях достижений несмотря ни на что и трансляция этой идеологии на уровень рядовых исполнителей.
Программа включает
• Предтренинговое тестирование (анкетирование) и/или оценку ключевых личных и деловых компетенций членов коллектива.
• Составление диаграммы развития компетенций членов команды предприятия.
• Высокоэффективный тренинг из трех модулей по два дня каждый.
• Консультативное сопровождение внедрения результатов проекта с целью увеличения управляемости компании и закрепления и дальнейшего развития «производительности» и «самоотдачи» команды.
Возможна фото– и видеосъемка.
Пошаговая программа развития личностно-деловых компетенций
История больших свершений демонстрирует, что лучшие достижения принадлежат скорее перу тех, кто «выбрал надолго», а не тех, кто «единожды захотел»…
Качественно новые результаты требуют качественно новых знаний, навыков, целей и качественно нового отношения.
NEZHDANOV-GROUP.RU – профессионалы на рынке консалтинга и корпоративного обучения.
Концепция NEZHDANOV-GROUP.RU: создание идеологии лидерства и ответственности среди сотрудников компании, повышение их результативности, достижение новых управленческих и стратегических результатов через развитие навыков и правильного отношения сотрудников к своей работе, клиентам, к самой компании и к профессиональному предназначению в целом.