4. «Сейчас неподходящее время для продаж
Это никому не нужно» – за этой фразой, скорее всего, скрывается внутреннее убеждение, что это не нужно самому продавцу. «Я бы это не купил сейчас». Наш мир – наше зеркало, в продажах оно также хорошо работает, как и в других сферах жизни. Чтобы вывести продавца из этого состояния, нужно уточнить, почему он считает, что это сейчас никому не нужно. Есть ли подтверждения от клиентов? Скорее всего, подтверждения у него есть, так как мир всегда охотно подтверждает ту иллюзию, которую мы сами создаем через свои линзы восприятия.
И здесь будут работать аналитика и сравнение, то есть расширение картины мира через предложения, например: а давай посмотрим метрики по отделу за последний месяц продаж этого продукта? Смотри, рост на 10 %, больше всех продала Таня, ты уже спрашивал Таню, как она продала? Может быть, стоит сменить целевую аудиторию? А ты сам-то веришь, что это нужно? В зависимости от ответа, хорошо бы узнать, почему сотрудник не верит или верит в продукт. И как он сам может изменить отношение к продукту.
5. «Я не хочу быть навязчивым»
Это убеждение остается в тени психики и не будет озвучено практически никогда. Под навязчивостью каждый понимает свое. Для кого-то это звонок раз в день, для кого-то – раз в две недели, для кого-то – даже раз в месяц. Лечится это убеждение общим правилом «касания клиентов» и их интенсивностью для всего отдела продаж, с учетом специфики вашего продукта или услуги. Например, для продажи канцтоваров регулярное «касание» может быть раз в две недели, а для тяжелого промышленного оборудования достаточно напоминать о себе раз в два-три месяца. Здесь важно понять временной шаг, который не вызывает раздражения у ваших клиентов. Потому что страх быть навязчивым рождается тогда, когда клиенты нам об этом регулярно сообщают. Также здесь поможет смена фокуса внимания с давления на помощь. Если сотрудник верит, что он помогает клиенту, то он перестает воспринимать свои действия как навязывание и переходит в поддерживающе-помогающую позицию для клиента.
6. «Я боюсь отказов»
Страх отказов снимается отказами. И философским к ним отношением. При работе с этим страхом важно дать понять, что отказ – просто часть работы, и рассказать свою историю преодоления отказов, или историю какого-то коллеги, который сегодня является неоспоримым авторитетом. Также вы можете предложить сотруднику игру «Позвони 300 раз и собери 300 отказов», а после достижения этого результата посмотреть, как изменится его отношение к слову «нет». Если какая-то часть работы становится невыносимой, попробуйте превратить ее в игру.
Конечно, это примеры только самых распространенных убеждений коммерческих сотрудников, но нужно понять главное.
● Ограничивающие убеждения включаются у всех и иногда совсем в неподходящее время.
● Важно учиться самому и учить своих сотрудников смотреть на свои убеждения со стороны, признавать, что их наличие – это нормально, со всеми случается, и далее искать способы изменить свою веру на противоположную. Главный вопрос: как поверить в другое?
● Формулируйте новые позитивные убеждения и транслируйте их как можно чаще одному человеку или всей команде. Наш мозг начинает верить в то, что слышит несколько раз, и формировать новую реальность, исходя из нового убеждения.
● Отслеживайте прогресс и поощряйте за него.
Работа с убеждениями – непрерывный процесс, который иногда требует привлечения внешних экспертов для выхода на новый уровень. Главное помнить, что на финансовые ограничения влияют два вида убеждений – «навыковые» и «в голове».
«Навыковые» убеждения рождаются от незнания, «как делать по-другому». Если ты не знаешь как, ты начинаешь придумывать, но в коммерческой среде это значит додумывать за клиента. Вместо того чтобы прокачивать навыки переговорных техник, продаж и коммуникации, люди сами решают, что клиенту нужно, что клиенту не нужно, здесь могут появиться какие-то фантазии, и, как следствие, недопонимание. Это явный показатель того, что человек не знает, как действовать. Он находится в зоне «навыковых» ограничений, которые порождают его невыгодные для бизнеса убеждения. Помогая людям работать с их ограничениями, вы растите в них уверенных и компетентных сотрудников с высокой лояльностью впоследствии.
«В голове» – это убеждения, которые сформированы внешней средой, жизнью, опытом, личными мнением и окружением, значимыми людьми рядом. Чаще всего коммерческий сотрудник упирается именно в эти самые убеждения, в заборы в его голове, сформированные давным-давно и выполняющие роль несущей конструкции: в чем-то полезной, в чем-то сильно мешающей достигать целей или ставить масштабные цели, мечтать по-крупному.
Когда начинается работа с ограничениями «в голове», процесс поначалу видится бесконечной полосой препятствий. Где-то достаточно быстро становится понятно, что человеку нужно обучение, личное присутствие руководителя рядом и его вовлеченность. Где-то нужно параллельно оценить эффективность сотрудника, а еще разобрать поэтапно сам процесс работы. Важно: в работе с ограничениями сотрудников нельзя додумывать за них. Руководитель ошибается, пока думает, что знает все лучше своей команды. Когда руководитель уверен, что знает на сто процентов, как именно мыслит его команда, что они делают, как справляются с задачами и почему не задают уточняющих вопросов, руководитель обманывает сам себя. Это уже ограничение управленческое.
Руководителю всегда полезно поговорить с подчиненными, даже если он все прекрасно знает лучше них. Спросить, как им работается, в чем секрет успеха, концентрации, привлечения клиентов или сдачи проекта в срок и в хорошем качестве.
Чем больше мы интересуемся масштабностью мышления другого человека, тем лучше впоследствии можем оценить и свой масштаб, свой потенциал. Знание о том, как члены коммерческой команды выходят в своих действиях на новый уровень, поможет вам с большой вероятностью и самим сделать это в работе.
Давайте рассмотрим виды слушания, которые мешают услышать истинные ограничения сотрудников.
● Псевдослушание. Вы присутствуете физически, но отсутствуете ментально. Причины: когнитивное искажение «знаю, что другой скажет», усталость, выгорание, «важно, чтобы было по-моему». Минусы такого слушания в том, что, отсутствуя ментально, вы не можете услышать собеседника, уловить его сигналы, понять, что он чувствует. При таком виде слушания упускаются гигабайты информации, которая может влиять на решения и эффективность в бизнесе.
● Поверхностное слушание. Вы слышите информацию, но не пропускаете ее через себя, не включены эмоционально, а все внимание уходит на обработку данных: факты, цифры и т. д. Такое общение достаточно быстро распознается: эмоциональное отсутствие собеседника гасит энтузиазм и готовность делиться с ним чем-то важным. У этого есть свои преимущества, но также и свои недостатки. С помощью такого общения никак не установить эмоциональную связь, а значит, не распознать истинную потребность и уж точно не услышать ограничивающие убеждения своего собеседника.
● Интеллектуальное слушание – это процесс, при котором во время слушания человек одновременно спорит с собеседником. Он сравнивает услышанное со своими концепциями, идеологией и системой. Цель такого слушания – углубиться в понимание того, о чем идет речь. Интеллектуальное слушание означает, что, когда вы слушаете, вы одновременно спорите с ним.
● Гиперэмпатическое слушание. Это чрезмерное погружение в собеседника, которое доходит до того, что вы не только сочувствуете собеседнику, но настолько включены в предмет беседы, что слишком много в коммуникации берете на себя, угадываете и предугадываете, иногда неправильно, ход мыслей собеседника, предполагаете за него, что он чувствует, о чем думает. Эта излишняя погруженность мешает узнать, что же происходит с человеком, вместо этого вы полностью утонули в своих проекциях и эмоциях по этому поводу. Поскольку мы часто бываем способны отразить только то, что происходит у нас внутри, излишние переживания уводят нас от сути: поговорить с человеком, послушать его, договориться о чем-то совместно.
Понаблюдайте за собой: не проваливаетесь ли вы в какой-то из видов слушания? Если случается, то какой тип у вас преобладает?
Для бизнеса и жизни лучше всего развивать присутствующее слушание. Когда вы прежде всего через свое внутреннее состояние понимаете, что вы находитесь в «здесь и сейчас», ваш собеседник тоже «здесь и сейчас», рядом с вами. То, что происходит сейчас, это важно. Также предлагаю вам во время разговора задавать себе вопросы:
● Какая информация сейчас для меня важна?
● В чем этот человек хочет мне помочь?
● Какая основная потребность у моего собеседника?
● Чем я могу ему помочь?
● Какое дело нас объединяет?
Когда вы в «здесь и сейчас» и максимально включены в переговорный процесс, вы получаете возможность слышать истинные потребности людей, правильно реагировать, сохранять эмоциональное спокойствие. Вы понимаете, когда правильно побольше молчать и давать другому выговориться, а когда эмоционально отреагировать на ситуацию – порадоваться или попереживать вместе. Вы можете заметить, какие эмоции у вас вызывает то, о чем говорит другой, что с вами в этот момент происходит, куда уходят ваши мысли, какие ограничивающие убеждения вы находите у себя или видите в другом.
Предлагаю вам рассмотреть еще несколько упражнений для работы с ограничивающими убеждениями «в голове».
Опыт прошлого как опора
У каждого коммерческого сотрудника за плечами есть победа, которой он очень гордится (у новичка это могут быть победы в универе, школе, в коммуникации с друзьями). Здесь важно понять, что нам важна не сама победа, а то состояние, которое человек чувствовал, когда он победил. В момент выигрыша дофамин помогает нам запечатлеть состояние удовлетворения от того, что у нас что-то получилось. Именно это состояние нам нужно. Когда человек в отчаянии и говорит, что у него ничего не получается, именно в этот момент стоит обратиться к его прошлому. Например, попробуйте задать вопросы: