Один из самых запоминающихся разговоров я подслушал, когда в 1958 году мы собирались выпустить спрей Youth Dew eau de parfum. Продавец из компании Van Ameringen-Haebler Company, позже ставшей International Flavors and Fragrances, которая производила эфирные масла, совершил ошибку, поспорив с моей мамой: "Эсте, этот аромат слишком силен для спрея. Я не хочу продавать его тебе".
"Хорошо", - ответила мама. "Я куплю его у кого-нибудь другого". И повесила трубку.
Через пять минут зазвонил телефон. "Хорошо, хорошо", - сказал продавец. "Я продам его вам".
Это научило меня тому, что, когда ты знаешь свой продукт и своих клиентов, держись своего оружия. Никогда не экономьте на качестве; вкладывайте душу и сердце в производство самых качественных продуктов, чтобы представить их публике. Не позволяйте никому отговаривать вас - в том числе и моей маме.
В какой-то момент она захотела изменить формулу парфюма Youth Dew, чтобы сделать его "лучше". Даже больше, чем масло для ванны, спрей был тем, что сделало компанию успешной. Я сказал: "Вы не можете изменить аромат. Если вы сделаете его "лучше", у вас будет другой продукт, и вам придется начинать все заново, привлекая новых клиентов".
У моей матери было твердое мнение, и она не стеснялась его высказывать. Иногда нам с отцом приходилось пристегивать ремни безопасности, чтобы выдержать турбулентность. Иногда она кричала на меня без причины. Я говорил: "За что ты на меня кричишь? Это была твоя идея". "О, ты прав", - говорила она и успокаивалась. За исключением некоторых вещей, мы почти всегда ладили.
Что касается изменения формулы "Молодежной росы", то она отступила.
Создавая равновесие, мы также уточнили свои роли.
Придя из военно-морского флота и из Уортона, я привнес дисциплину в свободную, сидящую в штанах, обучающуюся по мере необходимости работу. В военно-морском флоте США нельзя работать офицером по снабжению, где нужно знать, что поступает в магазин и что из него вывозится, и ежегодно проводить аудит, без дисциплины. Поначалу я выполнял функции офицера по снабжению в Estée Lauder: я должен был знать, что поступает и что уходит.
В процессе работы я научился тому, как пройти по жесткому канату между финансовой ответственностью за быстро растущую компанию и реинвестированием денег в компанию, чтобы мы могли быстро расти.
УЧИТЬСЯ У ОТЦА
Самой большой критикой в мой адрес со стороны матери было: "Ты такой же, как твой отец". Для меня это была высшая похвала.
Мой отец был, пожалуй, самым трудолюбивым человеком, которого я когда-либо встречал. Он был идеальным партнером и подспорьем для моей матери. Она занималась продажей продукции и рассказывала о ней в прессе, а он выполнял роль главного операционного директора. Он управлял заводом, контролировал производство, организовывал офис и следил за бухгалтерией. Он был настолько прямолинейным человеком, что один из наших первых сотрудников прозвал его "Честный Джо" - в шутку, поскольку его средний инициал был H.
Контроль качества начался с него. Он настаивал на покупке только лучших ингредиентов для наших продуктов. Он научил меня, что, купив ингредиент у определенного источника, нельзя покупать ингредиент с таким же названием у кого-то еще или в другом месте, только потому, что они предлагают лучшую цену или более доступные ингредиенты. Масло австралийского сандала отличается от масла индийского сандала: у них может быть одно и то же название, но они по-разному реагируют при смешивании с другими ингредиентами.
От своего отца я узнал, как важно обращать внимание на детали, потому что в них - Бог!
Благодаря его настойчивости я начал работать со счетами. Я приносил ему электронную таблицу с нашими финансовыми и производственными показателями. Он смотрел на цифры, возвращал мне бумаги и говорил: "Это неправильно. Сделай все заново".
"Но что было не так?" спросил бы я.
"Просто попробуйте еще раз и сделайте это снова. Вот увидите".
Неизбежно я замечал свою ошибку. Он был жестким начальником, требовательным, но любящим. Я выполнял работу и становился лучше.
По мере расширения компании он принимал активное участие в строительстве новых заводов. Под его руководством мы открыли первые заводы в Великобритании, Бельгии, Швейцарии и Канаде. Почему именно в этих городах? По окончании Второй мировой войны Франция, Западная Германия, Италия, Люксембург, Бельгия и Нидерланды образовали Общий рынок - таможенный союз, который стал предшественником ЕС. Великобритания была исключена из него, как и ряд других западноевропейских стран, которые я назвал "внешней семеркой". Мы строили заводы для обслуживания таможенных союзов. Швейцария не входила ни в один из таможенных союзов, поэтому мы построили там завод. Канада пользовалась преференциями Содружества, чтобы товары шли в Великобританию и Соединенные Штаты.
До службы на флоте я учился в Колумбийской высшей школе бизнеса, и мне не хватало трех кредитов для получения степени MBA. Я пообещал себе, что закончу аспирантуру, когда завершу службу на флоте. Но после трех лет, проведенных в море и увиденных через новую призму, я был готов к работе в Estée Lauder, а не к возвращению в школу. Я так и не получила степень MBA, но не думаю, что что-то упустила. Я получил не меньше практических уроков от своего отца.
ОТ "МАМЫ" ДО "МИССИС. ЛОДЕР"
У меня было такое же видение того, какой могла бы стать моя мама, как и у компании.
Среди ее достоинств: она была гением продаж - как продавала нашу продукцию потребителям, так и убеждала магазины принять нас. У нее был лучший нюх на ароматы в бизнесе. Она блестяще справлялась с позиционированием бренда. И она была прирожденной рекламисткой, без труда создавая хорошие тексты для колонок о красоте в газетах и на радио, с радостью прикасаясь к сотням лиц у наших прилавков.
В первые годы мы не могли позволить себе покупать рекламу. Вместо этого мы тратили деньги на пробники в магазинах, готовили прямые почтовые рассылки, чтобы пригласить покупателей получить подарок в магазине, и делили расходы на рекламу в газетах с нашими розничными продавцами. Но с моей мамой мне не нужно было рекламироваться, потому что она всегда брала чернила.
Моя идея заключалась в том, чтобы привлечь к ней внимание, сделать Эсте Лаудер живым, дышащим воплощением компании Estée Lauder. Она была бы Бетти Крокер в косметическом бизнесе, только в отличие от выдуманного персонажа на коробке со смесью для торта, за брендом Estée Lauder стояла настоящая Эсте Лаудер.
В то же время моя мама понимала, как важно создать образ, который будет больше, чем жизнь, поэтому она всегда хорошо одевалась, всегда выходила в свет перед камерой, всегда была готова дать интервью. Говорят, что 80 процентов успеха - это просто явиться. Моя мама появлялась на все 100 процентов.
Когда мы начали печатать рекламу в национальных журналах, я вставляла фразу: "Estée Lauder говорит...". Она "говорила" разные вещи в зависимости от рекламируемого продукта. Например, "Estée Lauder говорит, пейте молоко" рекламировала три средства для ухода за кожей на основе молока. "Estée Lauder говорит, что эпоха чрезмерного использования шампуней закончилась" - в рекламе нового натурального шампуня Azurée Single Application. А "Estée Lauder говорит, что настроение и момент подходят для возвращения настоящего макияжа" относилось к нашим линиям косметики.
В то же время я хотел укрепить ее репутацию не только среди наших покупателей, но и среди наших розничных продавцов. Когда мы только начинали, они укрепляли нашу репутацию, ставя на нас свою печать одобрения. А когда мы стали крупными, мы стали давать магазинам свое одобрение, продавая им товары. Это были идеальные симбиотические отношения. Я хотел заключить сделку.
В конце 1930-х годов компания Neiman Marcus учредила премию Neiman Marcus Award for Distinguished Service in the Field of Fashion, чтобы отметить людей, оказавших значительное личное влияние на моду. В отличие от премии Coty, ее лауреатами становились не только американцы, а спектр лауреатов был гораздо шире. В 1957 году лауреатом премии стала Коко Шанель; в число предыдущих лауреатов входили принцесса Грейс Келли, фотограф Сесил Битон и редактор отдела моды журнала Life Салли Киркланд.³
Я подумала, что это будет идеальный способ привлечь внимание моей мамы и компании к индустрии моды и красоты.
Я прилетел в Даллас, встретился со Стэнли Маркусом и его братьями Ларри и Эдди и убедил их в том, что вручение награды моей матери станет идеальной ступенькой для создания их обширного модного бизнеса. Они росли, мы росли, и у нас было общее ощущение миссии, что мы можем помочь компании друг друга развиваться и расширяться. Конечно, все они встречались с моей мамой, любили ее и согласились, что у нее подходящий характер, а также профессиональные качества. Мы привели все в движение, и в 1962 году моей маме была вручена награда.
Я знал, что придется заплатить за то, что я побудил свою мать стать иконой: эта цена будет заключаться в эмоциональных отношениях между матерью и сыном. Наши отношения переросли в профессиональное партнерство, отмеченное взаимным уважением, между звездой и ее импресарио.
Но один из основополагающих принципов управления - ставить людей на те роли, где они могут проявить себя наиболее ярко. Поскольку мы были небольшой компанией, мне приходилось думать о том, как лучше распределить наши ресурсы. Моя мать была одним из наших самых ценных активов. Я поставил перед собой цель использовать ее по максимуму.
Это означало, что я намеренно ухожу от внимания и направляю свет прожекторов на нее в ее роли повелительницы вселенной красоты. Я бы никогда не стала соперничать с ней за внимание. На публике я старалась никогда не обращаться к ней "мама" или даже "моя мама". Она была "миссис Эсте Лаудер".
По мере роста компании она наслаждалась ее успехом. Что касается меня, то я решил, что если компания преуспевает, то и я преуспею.