Ежегодный рост в 24 процента - это не повод для беспокойства, но магазины высокого класса, где мы сосредоточили свой бизнес, говорили: "Мы хотим большего".
Я боялся, что, пытаясь сохранить такие темпы роста, мы будем вынуждены делать то, что не подходит бренду. Мы могли бы проводить больше промоакций, но это ослабило бы их эффект. Мы могли бы расширить нашу дистрибуцию в различных универмагах и менее крупных филиалах флагманских магазинов, но это сделало бы нас менее эксклюзивными.
Как я мог защитить бренд Estée Lauder от требований наших розничных продавцов, не дав при этом преимущества все более агрессивным конкурентам?
МЕНЯЮТСЯ ВРЕМЕНА, МЕНЯЮТСЯ КЛИЕНТЫ
Даже когда мы боролись за первые места на прилавках престижных универмагов, общий рынок этих магазинов, который с самого начала был основой нашей стратегии продаж, менялся. По всей Америке люди покидали все более суровые города и переезжали в пригороды. Появлялись региональные торговые центры, чтобы заманить покупателей провести день и потратить свои доллары в этих нетронутых крытых игровых площадках.
По мере того как пригородные магазины начинали процветать, они вытесняли магазины в центре города. Хотя некоторые городские флагманские магазины еще держались, все больше и больше реальных событий происходило в таких торговых центрах, как Roosevelt Field на Лонг-Айленде, Tysons Corner Center в северной Вирджинии, Oakbrook Center за пределами Чикаго и Lenox Square в Атланте. В 1960 году насчитывалось 4500 торговых центров, на которые приходилось 14 процентов розничных продаж. К 1975 году насчитывалось 16 400 торговых центров, на которые приходилось 33 процента розничных продаж.¹ Торговые центры, как писал Consumer Reports, стали "новыми главными улицами Америки"².
Estée Lauder была там. Когда мы зашли в наши первые пригородные магазины, мы не знали, чего ожидать. Но мы увидели, что в то время как крупные магазины в центре города работают допоздна только один вечер в неделю - обычно в четверг, пригородные магазины были открыты каждый вечер, кроме воскресенья. Мы были единственным брендом, у которого хватило смелости поставить за прилавки двух консультантов по красоте, чтобы обеспечить полный штат сотрудников в эти дополнительные часы. В результате мы стали владельцами пригородных магазинов. Первый на рынке всегда побеждает.
Но эволюционировали не только магазины. Огромные силы меняли американскую культуру и потребителей. Молодые женщины на пороге бэби-бума - самой большой демографической волны в истории - были достаточно взрослыми, чтобы начать покупать косметику. Все больше и больше женщин выходили на рынок труда, и у них оставалось все меньше времени и интереса на сложные ритуалы красоты. В то же время движение контркультуры и феминизм призывали женщин повышать свою самооценку и "быть собой".
На фоне путаницы в понимании того, что значит "быть самим собой", было ясно одно: эти потенциальные покупатели не хотели вести себя как их мать или выглядеть как их мать, и уж точно не хотели пользоваться косметикой своей матери.
Как говорил Боб Дилан, чьи песни становились голосом нового поколения, "Времена меняются". Я знал, что Estée Lauder тоже нужно меняться.
ПОЙМАТЬ ВОРА
Я часто беспокоился о том, чтобы не стать слишком успешным. Успех приглашал к конкуренции. Непрекращающаяся рукопашная схватка с Revlon была достаточно плоха. Как я мог предотвратить то, чтобы мы стали мишенью для всех - или, если нам удастся стать лидерами, защитить свои позиции от очередного новаторского выскочки?
Меня вдохновил замечательный фильм с Кэри Грантом и Грейс Келли в главных ролях "Поймать вора". Название фильма - это часть фразы "Чтобы поймать вора, нужен вор". Вместо того чтобы ждать, что придумают наши конкуренты, а потом отвечать, не лучше ли нам опередить их и первыми создать своего конкурента?
Идея не была такой уж надуманной. Я уже делал это, когда был студентом Пенсильванского университета. Основанный мною Киноклуб был настолько успешен, что я основал конкурирующее кинообщество, Общество киноискусства, чтобы сегментировать и оттянуть на себя аудиторию кинозрителей.
Мультибрендовая модель для Estée Lauder всегда была в моем воображении. Я подумал: "Я знаю, что бы я сделал, если бы конкурировал с Estée Lauder. Зачем позволять конкурентам делать это? Это сделаю я!"
Я видел, как растущее благосостояние Америки способствовало росту компании Estée Lauder. Когда женщины чувствовали себя богаче, они покупали продукты, синонимичные гламуру и роскоши. Estée Lauder, как бренд, ориентированный на стремление к совершенству, находился в самом выгодном положении.
Однако недавно я заметила интригующую тенденцию: казалось, что чем больше денег тратят женщины, тем больше они заботятся о чувствительности своей кожи. Примерно в это время появилось слово, обозначающее косметику для этой ниши: "гипоаллергенная". Но даже когда тенденция укоренилась, не было продуктов для чувствительной кожи, качество и качество которых было бы проверено нами.
Мы могли бы первыми представить высококачественную линию, проверенную на аллергию, которая продавалась бы в престижных магазинах. Это был бы совершенно новый рынок с совершенно новым типом покупателей. И поле для деятельности было широко открыто.
Я был так взволнован! Мы добились большого успеха с Aramis, который создал рынок мужских парфюмов и ароматов. Но мужской рынок был мизерным по сравнению с потенциальным количеством женщин с чувствительной кожей.
Это был мой момент!
ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ
Clinique с самого начала задумывался как комплекс, состоящий из отдельных, но дополняющих друг друга линий по уходу за кожей и макияжу. Обычно компании представляли отдельный продукт, например, масло для ванны Youth Dew; если оно хорошо продавалось, они постепенно расширяли линию, добавляя, например, ароматическую пудру для пыли или спрей для парфюма. Никто еще не создавал целую вселенную продуктов с нуля. Это была огромная авантюра. Но мы решили рискнуть.
Первым делом нужно было немедленно приступить к разработке продукции, поскольку ее создание занимало гораздо больше времени, чем любая другая часть процесса. Руководитель отдела разработки продукции Estée Lauder выделил доктора Нормана Орентрейха, самого известного дерматолога Нью-Йорка, который руководил популярной клиникой и имел репутацию разработчика средств для чувствительной кожи.
Доктор Орентрейх разработал для своих пациентов трехступенчатый метод ухода за кожей - такой фундаментальный сегодня, но совершенно новаторский тогда: очищение, отшелушивание и увлажнение. Его диктат: выполняйте этот режим, подобранный с учетом типа вашей кожи, дважды в день, и вы увидите невероятные результаты.
Он разработал формулы для создания бренда Clinique и руководил созданием и проведением аллергических тестов каждой из этих формул - тестировал каждую формулу и, если обнаруживалась хотя бы одна реакция, возвращался к чертежной доске, чтобы изменить формулу.
Далее я искал человека, который был бы отличным концептуализатором. Это был не момент для "как раньше". Это был момент для "будь смелее!".
Нам нужен был человек, который умел бы работать со СМИ, умел бы объяснять новые косметические концепции и был бы готов потратить все свое время и силы на запуск совершенно новой линии. Я остановился на Кэрол Филлипс, редакторе специальных проектов и редакторе отдела красоты журнала Vogue. Кэрол имела свое мнение, была откровенна, критиковала то, что многие косметические компании не делали, и была полна замечательных идей. Проще говоря, она была гением.
Вскоре после нашей первой беседы мне пришлось уехать в путешествие по Европе. Убедить Кэрол принять решение было слишком важно, чтобы ждать моего возвращения, поэтому я попросил Боба Нильсена, возглавлявшего наш отдел продаж в США, продолжить разговор. Мои инструкции Бобу были просты: "Я не хочу, чтобы она мне отказала". Одним из самых счастливых моментов в моей карьере в Estée Lauder был тот, когда я открыл телеграмму Боба и увидел три слова: "Кэрол сказала "да"!".
Кэрол начала работать у нас 1 января 1968 года.
Как выяснилось, примерно в то же время, когда мне пришла в голову идея создания Clinique, Кэрол написала статью для Vogue под названием "Можно ли создать великолепную кожу?". Она задала ряд вопросов по уходу за кожей не кому иному, как доктору Норману Орентрейху. Среди них были такие: "Что, по вашему мнению, является самой важной категорией в воссоздании кожи?" и "Есть ли связь между сексуальной активностью и состоянием кожи?". (На последний вопрос он ответил так: "Я лечил многих монахинь, и их кожа не лучше и не хуже, чем у замужних женщин")³.
Позже все стали приписывать Clinique ту статью в Vogue. На самом деле я никогда ее не читала. Это была чистая случайность, одна из тех идей, которые витают в воздухе. Мы с Кэрол случайно подхватили ее одновременно.
ЧТО В ИМЕНИ?
Одна из моих самых больших проблем заключалась в том, как разработать эту важную новую идею, сохранив ее в тайне от конкурентов, под которыми подразумевалась компания Revlon. После битвы Арамис/Брагги я знал, что Чарльз Ревсон попытается скопировать то, что мы делаем, или, что еще хуже, опередит нас.
Мы оба знали, что кто первым выйдет на рынок, тот первым и победит.
Любой человек с открытыми глазами и доступом к данным переписи населения мог понять, что молодежный рынок станет следующей большой зоной роста. Многие крупные косметические компании разрабатывали линии специально для подростков: Yardley of London, Bonne Bell, Cover Girl и многие другие. Мы дали понять, что тоже работаем над подростковой линией. Кодовое название нашего проекта было "Мисс Лаудер".
Даже когда мы начали разрабатывать продукты, у нас не было названия для нашей новой идеи. Во время одной из наших поездок в Париж моя жена Эвелин заметила вывеску "Clinique Esthetique". Она знала, что это тип салона красоты, который занимается исключительно процедурами по уходу за лицом, телом и другими видами ухода за кожей. Мне нравилось название "Clinique". Это было чистое слово, предполагающее свежесть и клинический подход. Еще один вариант, который мы рассматривали, - "Клиническая формула".