В Saks Fifth Avenue действует необычная система продаж. Каждый продавец-консультант во всем косметическом отделе мог получить свои комиссионные от продажи любого другого продукта, который он продавал, так что вы могли пригласить продавца-консультанта из любой другой линии на прилавок Clinique - или наоборот. Оказалось, что Clinique настолько отличается от других продуктов, что продавцы-консультанты не знали, как его продавать.
Это были опытные продавщицы, уверенные в своих силах. Но сейчас они были в замешательстве. Я попросил свою жену Эвелин, которая в то время руководила тренингом по продажам в Estée Lauder, помочь. Эвелин училась преподавать в государственных школах Нью-Йорка и понимала, как доходчиво объяснить сложные концепции.
Проблема заключалась в том, что продавцы-консультанты Saks привыкли продавать дорогие продукты поштучно. Идея Clinique о комплексном, индивидуальном подходе к уходу за кожей и макияжу была для них совершенно новой. И, конечно же, они никогда раньше не видели компьютер Clinique.
Эвелин объяснила, что они продают режим, а не продукт. Поскольку Clinique - это научно обоснованная формула, продавцы-консультанты должны были говорить как ученые; они должны были анализировать кожу своих клиентов и затем продавать подходящие для нее продукты. Вместо того чтобы говорить: "Этот крем сделает вашу кожу приятной на ощупь", они должны были сказать: "Это средство подойдет вам, потому что у вас тип кожи № 2, поэтому вам нельзя слишком часто отшелушивать кожу". Были и другие линии средств, разработанные врачами, но сильной стороной Clinique была ее простота.
Под руководством Эвелин продавцы-консультанты Saks поняли, что, хотя продукция Clinique стоит относительно недорого, трехступенчатая схема ухода за кожей - это путь к покупке всей линии. В итоге продажи взлетели до небес.
Тем не менее, потребовалось время, чтобы дойти до "в конце концов".
Мы уже знали рынки, где Estée Lauder добилась успеха: города и страны, где мода была в почете, а женщины прилагали сознательные усилия, чтобы быть стильными. Это были такие места, как Лос-Анджелес и Нью-Йорк. К нашему недоумению, Clinique было очень трудно на этих рынках, ориентированных на моду. Но она очень хорошо продавалась в Чикаго и филадельфийском районе Мейн-Лайн, а когда несколько лет спустя мы вышли на международный рынок, то быстро стали брендом номер один в Канаде и Скандинавии.
Нам потребовалось время, чтобы понять, в чем дело: почему одни рынки тепло принимают концепцию Clinique, а другие создают нам проблемы. Когда мы это сделали, нас озарило: Несмотря на то, что мы настаивали на том, что Clinique не является брендом Estée Lauder, мы все еще думали о нем как о филиале Estée Lauder. Теперь мы поняли, что существуют две совершенно разные группы покупателей, которые воспринимают эти две линии совершенно по-разному. Это было похоже на то, как если бы мы говорили по-фински с группой француженок. Неудивительно, что возникла путаница.
Различия были очевидны. Оба бренда были по-своему эффективны. Но бренд Estée Lauder обладал аурой гламура, он олицетворял стремление. Clinique был более демократичным; в нем было меньше стремления и больше повседневного прагматизма. Estée Lauder был предназначен для нестареющих потребителей, Clinique - для более молодых женщин. Estée Lauder - это искусность, Clinique - простота. Estée Lauder, хотя и выделялся на фоне конкурентов, был знаком, Clinique - уникален.
(Clinique также очень хорошо продавалась в Германии и Швейцарии - двух странах, известных своим приземленным, не приукрашенным подходом к красоте. Однако местные конкуренты ненавидели наш успех и пытались нас подавить. В Германии правительство заявило, что Clinique звучит слишком по-медицински, и заставило нас изменить название. Мы назвали его "linique" с большим логотипом "С" над "linique". В Швейцарии по той же причине нас заставили поставить впереди название "Estée Lauder", то есть "Estée Lauder Clinique". Однако продажи продолжали расти, и через несколько лет все улеглось, и в королевстве Clinique воцарилось счастье).
Оглядываясь назад, можно сказать, что бренды Clinique и Estée Lauder как конкурировали друг с другом, так и дополняли друг друга. Clinique была "антикосметикой", поэтому там, где Estée Lauder продавалась хорошо, Clinique не продавалась. А там, где Estée Lauder отставал, Clinique преуспевал.
Потребовалось несколько лет и несколько миллионов долларов, чтобы зажглась лампочка. Мы приняли ванну, прежде чем Clinique начал окупаться. Но мы с Кэрол Филлипс верили, что бренд в конце концов добьется успеха. Наконец, спустя примерно пять лет, наша приверженность была вознаграждена.
Когда я понял, что происходит, мне показалось, что я нечаянно выпустил джинна из бутылки, и я не мог быть счастливее. Это было намного, намного больше, чем мое первоначальное представление о конкурирующих брендах. Объединенные бренды Estée Lauder и Clinique стали доминирующим фактором на американском рынке.
Запуск Clinique был классическим случаем использования сегментации рынка. Оглядываясь назад, я могу сказать, что это был самый важный урок за всю мою карьеру: если вы понимаете, что такое сегментация рынка, вы понимаете все.
Если вы верите в сегментацию рынка, то знаете, что одна маркетинговая кампания не может охватить весь мир. Должно быть много кампаний, адаптированных к разным странам и культурам. Конечно, мы использовали для Clinique многие из тех же приемов построения бренда, что и Estée Lauder, такие как щедрый сэмплинг и подарок при покупке. Но нацеливаться на нужных покупателей с нужным посланием: это сводится к сегментации рынка. И именно этому нас научила компания Clinique.
Нам повезло, что я рано усвоил этот урок. Clinique стал для меня тренингом на рабочем месте, который помог нам добиться успеха при внедрении других брендов по всему миру.
КРИЗИС ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА
Но я забегаю вперед.
Признание различий между Estée Lauder и Clinique не только преподало нам ценные уроки; их непризнание преподало мне очень дорогой урок.
Как я уже говорил, в 1960-х годах бренд Estée Lauder был на подъеме. Динамика продаж и маржа прибыли были достаточными, чтобы мы могли финансировать свой рост без привлечения заемных средств. Я предполагал, что Clinique будет работать по той же модели. Я ожидал такого же мгновенного успеха, какой мы имели с нашими продуктами Estée Lauder. Иного я и представить себе не мог. Однако Clinique оказалась совершенно другим животным. Мне пришлось перенастроить свое сознание, чтобы мыслить в двух параллельных вселенных.
Мы вливали деньги в Clinique по всем направлениям, не понимая, что на некоторых рынках мы могли бы с тем же успехом выливать их в море. Мы не понимали, что нельзя запустить новую идею и ожидать, что она сразу же приживется. Это долгий, долгий путь.
Clinique была запущена в сентябре 1968 года. К началу 1969 года мы столкнулись с нехваткой денег и товарных запасов. Мы всегда запускали отдельные продукты, а не целую линию сразу, и мы не очень хорошо прогнозировали денежные потоки. К январю 1969 года, когда мы привыкли получать на Рождество подарок в виде достаточного количества денег, чтобы хватило на весь следующий год, шкаф был почти пуст. Вместо привычного запаса в 8-10 миллионов долларов у нас на руках было всего 900 тысяч долларов.
Мы пытались сократить расходы, насколько это было возможно, не урезая рекламу. Но к апрелю, всего через шесть месяцев после запуска Clinique, наша проблема с денежными потоками превратилась в кризис. Как раз в это время Revlon запустил Etherea, и нам потребовались все ресурсы, которые мы могли собрать для борьбы с ними. Мы знали, что должны сократить накладные расходы.
Как вы все знаете, пятница перед Пасхой - это Страстная пятница. В компании она стала известна как "черная пятница". Именно в этот день я объявил, что мы будем вынуждены сократить 10 % от общего числа сотрудников.
Я знал каждого сотрудника. И я знал, что за каждым сотрудником стоит семья, члены которой нуждаются в еде, одежде, жилье, образовании и медицинском обслуживании. Это был настолько болезненный опыт, что он оставил во мне неизгладимый след.
Но компания должна была двигаться вперед. Поэтому я сосредоточила наши усилия на повышении продаж самых продаваемых продуктов Estée Lauder и удвоила объемы продаж таких продуктов, как экстракт швейцарского перфоратора Estée Lauder. (Возможно, Re-Nutriv и был "самым дорогим кремом в мире", но вы не сможете заработать, продавая средства только очень богатым людям, потому что их просто не хватит. Swiss Performing Extract был бестселлером с широким кругом потребителей).
Мы все еще не разгадали код клиента Clinique, но мы знали, где его хорошо принимают, и сосредоточили свои усилия там. Но этот успех создал еще одну проблему. Нашему заводу в Мелвилле, на Лонг-Айленде, не исполнилось и двух лет, и теперь его производственные линии были перегружены.
(Наша фабрика в Мелвилле заслуживает особого упоминания. Это было мое первое сотрудничество с архитектором Ричардом Даттнером, который позже спроектирует игровые площадки в Центральном парке, о которых я рассказываю в главе 19. Элегантное строение было спроектировано так, чтобы поражать эстетически - журнал "Архитектурный форум" назвал его фарфоровый фасад "белой полосой вдоль открытой дороги"⁸, - а также быть функционально инновационным. Фабрика была двухэтажной, поэтому материалы и продукты могли поступать в упаковочные зоны самотеком.
Мелвилл был и остается особенным как внутри, так и снаружи. Люди в Мелвилле называют себя "пожизненными" - они остаются здесь на всю свою карьеру, а их дети приходят сюда работать. Это сообщество. Я никогда не видел людей, настолько преданных своему делу, будь то создание программы обеспечения качества, с помощью которой работники на каждой отдельной линии убеждаются, что мы создаем идеальный продукт, или во время пандемии коронавируса то, как наши люди взяли на себя ответственность открыть фабрику для производства дезинфицирующих средств для рук для местных больниц.