Мелвилл стал моделью для наших заводов и научно-исследовательских центров в Блейне, штат Миннесота; Бристоле, штат Пенсильвания; Лахене, Швейцария; Овеле, Бельгия; Шанхае, Китай; и лаборатории Whitman в Питерсфилде, Великобритания).
Когда вам приходится удовлетворять запросы и Estée Lauder, и Clinique, какому бренду вы отдадите предпочтение: проверенной компании, приносящей деньги, как Estée Lauder, или быстро растущему молодому бренду, который имеет большой потенциал, но пока не может себя обеспечить?
Мне вспомнилась история о женщине, у которой было две курицы, одна здоровая, а другая больная. Она убила здоровую курицу, чтобы сварить сытный суп для больной. Наша дилемма была окончательно решена, когда в начале 1969 года мы открыли вторую фабрику в Олд-Уэстбери, Лонг-Айленд, предназначенную исключительно для Clinique, чтобы ускорить производство.
К концу года наш денежный поток вернулся туда, куда должен был, и я стал гораздо мудрее.
Но осознание того, что мы навсегда заглянули в пасть катастрофы, дало мне определенную долю осторожности при запуске чего-то нового: убедитесь, что вы знаете, что делаете, и что у вас достаточно денег, чтобы продолжать это делать.
ВСЕ СХОДИТСЯ
Это была не единственная проблема, с которой Clinique столкнулась в первые годы своего существования.
В раю были проблемы. Кэрол Филлипс занимала должность директора Clinique, но существовало внутреннее противоречие между ее взглядами на то, как медленно развивать бренд, и более агрессивным подходом отдела продаж. Кэрол была расстроена, как и я. И тут Кэрол сделала сенсацию: она сказала мне, что хочет уйти. Хотела уйти?! Clinique не была бы Clinique без Кэрол. Она даже писала служебные записки зелеными чернилами Clinique.
Я обратился к своему брату, Рональду. Я попросил его вмешаться и стать партнером Кэрол. Они с Кэрол были золотыми.
Затем Рональд сделал вдохновляющий шаг: он привлек Джейн Циммерман (которая стала Джейн Валентас) на должность арт-директора Clinique. Вот это команда! Продажи и прибыль Clinique взлетели до небес.
У нас была не только отличная творческая команда в лице Кэрол, Джун Лиман и Рональда, но и то, что за годы работы в Vogue Кэрол поняла, что каждому главному редактору нужен управляющий редактор для управления операциями. Она назначила Юнис Вальдивию, которая и по сей день остается самым эффективным операционным директором из всех, что у нас были. Команда Clinique стала самой слаженной и управляемой командой в косметической индустрии.
Главный урок, который я усвоил, заключается в том, что каждому президенту бренда нужен противоположный набор навыков в его втором номере. Это то, что создает отличную команду.
Кстати, вы наверняка заметили, что почти вся команда руководителей Clinique состояла из женщин. (На протяжении многих лет, когда Clinique управляли женщины, ее P&L - баланс прибыли и убытков - всегда был выше, чем P&L любого другого нашего бренда). В этом и заключался секретный соус.
На самом деле я бы превратил это в формулу управления. Каждый раз, когда я открывал новый международный офис, я всегда хотел, чтобы во главе стояли два человека: мужчина и женщина. Когда я запускал Германию, у меня была женщина-руководитель и мужчина номер два. Когда я открывал Францию, у меня был руководитель-мужчина и женщина номер два. Всегда было по одному человеку, каждый со своим складом ума. Эта модель была формулой "один плюс один равно три".
ДЕРЖАТЬ СТРОЙ
Компания Clinique была запущена как раз в то время, когда в Соединенных Штатах начала расти инфляция. В 1968 году инфляция составляла около 4,5 %, а за следующие шесть лет она выросла почти в три раза и превысила 12 %.⁹ Обычная бизнес-стратегия диктовала нам повысить цены.
Я пришел к Кэрол, чтобы обсудить повышение цен. Кэрол сказала "нет": она отказывалась повышать цены на продукцию Clinique, делая ставку на то, что увеличение объема продаж снизит наши расходы. И чем больше рос уровень инфляции, тем более упрямой она становилась. "Поверь мне", - сказала она мне, и я поверила. Невозможно построить великую компанию без участия людей, которые ею управляют.
Поначалу было нервно, но, как обычно, Кэрол оказалась права.
В то время как другие марки поднимали цены, пытаясь упредить инфляцию, мы оставались на высоте. Изначально Clinique выпускался по цене класса люкс, но решимость Кэрол держать удар привела к фактическому снижению цен в течение многих лет. Мы даже использовали это как основу для одного из самых успешных рекламных слоганов: "Какая цена отличной кожи?".
В результате акции Clinique стали легендарными. Магазинам приходилось ставить барьеры, чтобы сдерживать толпы. И по сей день я бесконечно благодарен Кэрол за нашу концепцию демократичных цен в престижных магазинах.
(Интересно, что когда мы запустили Clinique, наибольшую поддержку нам оказали универмаги, которые изначально отказались покупать Estée Lauder. Они не хотели позориться, говоря, что все это время были неправы, поэтому, когда мы выпустили новый бренд, они его горячо поддержали).
Clinique стал проходным брендом косметики и средств по уходу за кожей для молодых женщин, которые еще не могли позволить себе Estée Lauder. Они получали высококлассные услуги Estée Lauder по доступной цене. Мы получили годы феноменального роста и огромную базу новых клиентов, лояльность которых сохраняется и по сей день.
Другой растущей демографической группой, которая способствовала росту Clinique, были работающие женщины. Начиная с 1960-х годов, доля женщин в рабочей силе резко возросла - на 43 % за десятилетие с 1964 по 1974 год¹⁰ - особенно среди молодых женщин. У них не было времени на сложный уход за кожей и выбор различных средств для ухода за ней. Оптимизированный подход Clinique к уходу за кожей и выбор средств, упрощенный по типу кожи, подходил им как нельзя лучше.
Ценовая стратегия Кэрол принесла нам дополнительную и неожиданную выгоду: она дала нам эффективный рычаг для стимулирования отстающих продаж. Рынок обычно определяют по объему продаж (измеряется выручкой) и росту (измеряется общей выручкой за определенный период времени). Я добавил к этому определению новый элемент: я всегда следил за продажами единиц продукции. Поскольку мы часто предоставляли нашим международным рынкам некоторую свободу действий в отношении ценообразования, некоторые рынки продолжали повышать цены. Постепенно они теряли позиции. До того как мы стали публичной компанией, когда единственным контролером был я, я возвращала цены на начальный уровень. Продажи всегда поднимались на 35-50 процентов, и это снова двигало вперед весь бренд.
К середине 1970-х годов Clinique стал самым быстрорастущим косметическим брендом в США.¹¹ Clinique не только умножил продажи; продажи продуктов Clinique в конечном итоге превзошли продажи Estée Lauder.¹² И Clinique по-прежнему остается одним из ведущих брендов на многих рынках.
Из всех многочисленных уроков, которые мы извлекли, задумывая и запуская Clinique, а также развивая и поддерживая ее успех, самым главным был следующий: не попадайте в ловушку "Как мы сравниваемся с другими?" в противовес "Вот кто мы такие". Успех Clinique помог нам понять, что на рынок выходит так много новых клиентов, что бренд Estée Lauder не может удовлетворить их всех. Несмотря на то что Estée Lauder будет оставаться основой компании, будущий успех потребует от нас расширения ассортимента за счет других брендов.
С Clinique началось превращение Estée Lauder в многонациональную, мультибрендовую компанию, которую я себе представлял.
Часть 3. Метаморфозы красоты
Глава 13. Золотое десятилетие
Снаружи производственного комплекса компании EstéeLauderCompanies в Мелвилле, Нью-Йорк, 1974 год.
В этой индустрии существует традиция, - заметил Оскар Колин, племянник Хелены Рубинштейн, сменивший ее на посту главы компании, - что когда умирает гений-основатель или путеводный свет компании, маркетинговая структура компании разваливается на части"¹.
К 1970-м годам близнецов-вдовцов не стало: Мадам умерла в 1965 году в возрасте девяноста пяти лет, а ее пожизненная соперница, Элизабет Арден, последовала за ней в следующем году, в возрасте восьмидесяти одного года. Прозорливость Оскара Колина, к сожалению, оказалась верной. Он сделал это замечание в 1970 году, когда фармацевтическая компания Eli Lilly приобрела Elizabeth Arden. Всего три года спустя гигант потребительских товаров Colgate-Palmolive приобрел Helena Rubinstein.² При новых владельцах оба бренда стали ориентироваться на массовый рынок, утратив тот престиж, над созданием которого так усердно трудились их основатели.
В 1972 году, в возрасте тридцати девяти лет, я стал президентом Estée Lauder. Моя мать по-прежнему принимала активное участие в жизни компании, но факел был официально передан.
Мне были хорошо известны призраки знаменитых косметических компаний, которые угасли без своих основательниц у руля. Мадам и Элизабет Арден были лишь двумя в очереди, в которую входили Макс Фактор, Дороти Грей, Хейзел Бишоп и другие. Я не хотела, чтобы это случилось с Estée Lauder.
И снова я обратился за вдохновением к другой отрасли. Никто не перестал покупать продукцию IBM из-за отсутствия Тома Уотсона. Я не хотел, чтобы мы стали еще одной Элизабет Арден или Хеленой Рубинштейн. Я хотел стать еще одной IBM.
К 1970 году мы преодолели рубеж в 50 миллионов долларов в год. Чтобы дать вам представление о темпах нашего роста, в 1960 году наши годовые продажи составляли чуть более 1,75 миллиона долларов.
Тем не менее почивать на лаврах было некогда. Для нас выживание и процветание было не столько вопросом изменения фундаментальных принципов, на которых основывался наш успех. Речь шла скорее о том, чтобы адаптировать их к меняющимся временам, кодифицировать и развивать.
"ЕСЛИ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОЧУВСТВОВАТЬ ЗАПАХ, ВЫ НЕ СМОЖЕТЕ ЕГО ПРОДАТЬ".