Когда мы размещали рекламу, например, в Vogue, то на одной двойной полосе рассказывали о нашем новейшем аромате, на одной двойной полосе - о макияже, а на одной двойной полосе - о средстве для ухода за кожей, разумеется, не все вместе, а с участием одной и той же модели Estée Lauder. Получалось, что мы рассказывали три истории одновременно. Это дало нам огромный положительный импульс.
Нам это было необходимо, потому что ландшафт розничной торговли менялся под нашими ногами.
СИСТЕМА ВЗАИМНОЙ ПОДДЕРЖКИ
Я уже рассказывала о том, как близкие отношения с магазинами сыграли решающую роль в нашем росте. Я рассказывала, как моя мама близко подружилась с основателями и генеральными директорами магазинов, а также с закупщиками косметики и менеджерами по товарам. Во всей стране не было ни одного покупателя, который бы не получал от нее особого внимания.
С самого начала моя мама позаботилась о том, чтобы эти связи распространились и на следующее поколение. Когда бы мои родители ни отправлялись на ужин с кем-нибудь из этих людей, угадайте, кто всегда присоединялся к ним? Я! Или, когда он становился достаточно взрослым, Рональд. Торговые отношения были буквально семейным делом.
Конечно, теплые дружеские отношения стали следствием прочного успеха в бизнесе. Руководство каждого магазина поддерживало нас, потому что знало, что может рассчитывать на наш рост. Часто говорят, что вы можете быть настолько хороши, насколько этого хотят люди, которые на вас работают. Я бы добавил, что мы можем быть настолько хороши, насколько этого хотят люди, которым мы продаем. Наше послание: "Поддержите Estée Lauder, и вы поддержите свой магазин".
Чтобы они могли поддерживать нас, мы поддерживали их, выполняя тяжелую работу за кулисами. Каждый магазин получил годовую программу, разбитую на месяцы, в которой мы расписали, что мы будем делать, чтобы улучшить наш и их бизнес.
Наша цель заключалась в том, чтобы ежемесячно расти как минимум на 10-20 процентов. По мере роста нам становилось все сложнее поддерживать этот процент. Нам приходилось постоянно искать способы возобновить рост.
Мы разработали невероятно сильную программу новых продуктов для каждой из наших категорий: макияж, уход за кожей и ароматы. Наша цель состояла в том, чтобы каждый год не менее 33 процентов нашего бизнеса составляли абсолютно новые продукты. (Это было очень амбициозно, и нам не всегда удавалось достичь этой цели, но мы были близки к этому).
В нашем распоряжении был обширный набор инструментов. Например, каждый год мы проводили две двухнедельные акции "Подарок с покупкой", а иногда даже три. Каждый месяц был посвящен определенному продукту или запуску: в феврале мы, как правило, запускали новый лечебный продукт; в марте или апреле - новую акцию по макияжу; в мае - летний аромат, а также специальную упаковку ко Дню матери; в июне - те или иные продукты для загара; с июня по четвертое июля - специальное мероприятие в магазине под названием "Прекрасная Америка" и так далее.
Если новый продукт не запускался, мы часто создавали продолжения существующих продуктов, например, новые оттенки существующих помад или более легкую версию одного из наших ароматов. Я называю это "скалопированием" - технику, которую я позаимствовал у масс-маркетологов, когда они постоянно изобретали стиральные порошки, добавляя в них новые изюминки. Мыловары использовали эту технику годами. Когда популярный продукт достигает своего пика, найдите способ придать ему новый импульс. Например, новый и улучшенный Tide. Это все еще Tide, но теперь в нем есть энзимы или отбеливатель. Когда "Белое белье" стало зрелым, мы выпустили "Белый льняной бриз", более легкую версию. В 1982 году мы запустили нашу эпохальную процедуру Night Repair; позже мы выпустили Advanced Night Repair, затем Night Repair Eyes и другие продукты в рамках франшизы Night Repair. Это стало известно как мастер-брендинг.
Я придумал матричную систему, которая позволяла легко сесть с представителем магазина и запрограммировать все в заранее напечатанном формате, который легко расшифровывался и вводился в действие нашей маркетинговой группой. Не было такого понятия, как "плоский месяц".
Магазины боролись за запуск наших продуктов, потому что они увеличивали их ежемесячный рост с ожидаемых 10-20 % до 40 % или даже 50 %. Помню, как я сообщил менеджеру по товарам J. W. Robinson, качественного универмага в Лос-Анджелесе, что один из ее конкурентов был выбран для запуска группы продуктов под названием Fast-Acting Treatments. Robinson's вел ожесточенную борьбу с Bullocks и I. Magnin за право первым запустить новый продукт Estée Lauder в Лос-Анджелесе. Когда я сказал ей, что мы будем запускать продукт вместе с Magnin, она разрыдалась. Это разбило мне сердце, потому что я понимал ее беспокойство, но я должен был сделать выбор.
Я считал, что косметический бизнес Estée Lauder имеет решающее значение для нашей целеустремленной, ориентированной на гламур покупательницы, поэтому при запуске коллекций косметики приоритет отдавался более престижным магазинам. Я старался быть дипломатичным, когда озвучивал свое решение: иногда это срабатывало, иногда нет.
Менеджер по товарам в универмаге на Бродвее, который находился в середине престижного спектра, чуть не ушла от меня, когда узнала, что у них не будет следующего запуска цветовой истории Estée Lauder. Мы обедали в саду лос-анджелесского отеля Bel Air в очень жаркий и влажный день. Позже она сказала нашему региональному директору: "Если вы думаете, что я еще когда-нибудь буду сидеть и смотреть, как потеет Леонард Лаудер, забудьте об этом!"
Я принял ее замечание близко к сердцу: Я больше никогда не обедал в саду отеля Bel Air. Но я не изменил своего мнения о запуске.
Тем не менее, факт остается фактом: нельзя допустить, чтобы ваши менеджеры по продажам разрыдались или накричали на вас. Revlon использовала свое финансовое влияние, чтобы заставить магазины подчиниться ее требованиям, а Charles of the Ritz был печально известен тем, что позволял своим продавцам угрожать вывести очередь из магазина, если их заставляли слишком долго ждать приема или оскорбляли каким-то другим мелким способом. Это не лучший способ построить бизнес.
Это точно не наш путь.
У нас всегда были партнерские отношения с нашими магазинами: даже больше, чем партнерские, магазины были частью большой семьи Estée Lauder. Как же я мог остановить междоусобные разборки?
РАЗБАВЛЕНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
Одно из наших самых важных прозрений - "Вас определяет ваша дистрибуция". Для нас это означало роскошные универмаги и специализированные магазины, чисто и просто. Но в конце 1960-х - начале 1970-х годов Estée Lauder столкнулась с фундаментальной проблемой: наша простая формула дистрибуции уже не была такой простой.
Немного поясню: В начале 1960-х годов, когда я начал открывать элитные универмаги - следующий и более широкий уровень магазинов после специализированных, на которых мы сначала сосредоточились, - у каждого главного универмага города было не более одного-двух филиалов в богатых пригородах. Эти новые филиалы обслуживали растущие слои среднего и высшего среднего класса, для которых стремление было ключевым фактором, а Estée Lauder - брендом стремления. Мы сотрудничали с нашими ритейлерами, чтобы привлечь покупателей в эти филиалы, и дорожили ими так же, как флагманским магазином в городе. И этот всеобъемлющий подход принес свои плоды: по мере того как в 1960-х годах развивались пригороды, мы стали любимцами универмагов - не из-за успеха магазина в центре города, а из-за успеха магазинов в пригородах.
В 1958 году, когда мы впервые преодолели отметку в 1 миллион долларов, нашими самыми большими дверями были флагманские магазины Saks Fifth Avenue и Neiman Marcus. (К концу 1960-х годов магазин Neiman Marcus в Северном парке стал больше, чем головной корабль в центре Далласа, и вскоре превратился в один из самых больших магазинов Estée Lauder в стране. К началу 1970-х годов Burdines Dadeland, расположенный за пределами Майами, стал самым крупным пригородным универмагом к югу от Нью-Йорка.⁷
Мне нравится история о Вилли Саттоне, печально известном джентльмене-грабителе банков, который на вопрос, почему он грабит банки, ответил: "Потому что там деньги". Урок для нас: Сосредоточьтесь на том, куда движется и будет двигаться бизнес. Идите туда, где есть деньги.
Но огромный рост торговых центров имел для нас нежелательные последствия. Повсюду стали появляться универмаги. Вместо одного универмага в качестве якорного арендатора в таком роскошном торговом центре, как Short Hills в Нью-Джерси, могло быть три или четыре: возможно, престижное имя вроде Saks или I. Magnin и несколько магазинов, представляющих следующий уровень ниже, но все они - клиенты Estée Lauder, конкурирующие за выпуск одних и тех же товаров.
Хорошие торговые отношения, отличительная черта нашей компании, поддерживать становилось все труднее, потому что магазинов стало намного больше. Я становился "плохим парнем", когда мы открывали новый магазин, конкурируя с давним, но более мелким розничным партнером.
Но мне пришлось это сделать, потому что те давние партнеры испытывали трудности.
В 1970-е годы, к нашему большому сожалению, мы с родителями наблюдали за тем, как исчезают небольшие престижные специализированные магазины, которые не могли расширить свою деятельность в пригородах. По мере того как центральное кондиционирование воздуха, бывшее когда-то роскошью, становилось недорогим элементом жизни, компании, обеспечивавшие экономику старых северных городов, переводили свои заводы на более дешевую рабочую силу на Юге. По мере того как промышленность и производство покидали большие города, их налоговая база начала разрушаться, центральные районы теряли свой блеск, а население, которое поддерживало торговые храмы, постепенно уезжало. Например, Буффало, который когда-то был главным перевалочным пунктом для транспортировки сырья со Среднего Запада в Нью-Йорк, утратил свою актуальность после строительства морского пути Святого Лаврентия, а Л. Л. Бергер, некогда один из наших оплотов, начал угасать.