В то же время специализированные магазины и универмаги потеряли одну из самых сильных защит от конкурентов. С самого начала их сильной стороной и отличительной чертой было то, что они выдавали кредиты по специальным расчетным картам магазинов. Затем в 1966 году появились карты Visa и MasterCard, а еще через три года - знаковая зеленая карта American Express, и стены рухнули. Пластиковая карта давала покупателям возможность кредитоваться не только в любимом универмаге, но и в конкурирующих магазинах, расположенных в экосистеме одного и того же торгового центра. Металлические пластины от Saks и Neiman Marcus, которые когда-то так ценились, стали историей.
Исчезновение небольших специализированных магазинов не произошло в одночасье. Это как наблюдать за туманом в Сан-Франциско солнечным утром: вы не видите, как он рассеивается, но вдруг понимаете, что его больше нет. Путешествуя по стране, я видел, что в наших специализированных магазинах в центре города происходило то же самое: покупателей больше не было.
Мы знали Бергеров из Буффало, Халлов из Кливленда и другие семьи, чьи имена были указаны на магазинах. Эти магазины были не просто одними из наших первых покупателей; их семьи-основатели были продолжением нашей семьи. Но как долго мы могли позволить себе продавать товары только в этих небольших специализированных магазинах, когда было ясно, что они испытывают трудности и в долгосрочной перспективе не смогут выжить?
И в то же время мы должны были ответить на два других фундаментальных вопроса: Как мы можем взять компанию, чей бизнес был построен на ограниченной дистрибуции, и продавать нашу продукцию в магазинах, которые быстро расширяют свой охват? Как перейти от эксклюзивности к общему бренду?
Мы скорбели. Но нам нужно было адаптироваться и двигаться вперед.
"НОВЫЕ ПОБЕДИТЕЛИ"
Чтобы продолжать расти, нам нужно было найти новых партнеров-единомышленников в розничной торговле. Так возникла наша стратегия, которую я назвал "Новые победители".
Кто станет победителями следующего десятилетия?
Каждое поколение должно находить места, где люди покупают, и связываться с тем, как они покупают. Нам нужно было встретиться с ними. А они шли в такие магазины, как Bloomingdale's в Нью-Йорке, Dillard's на центральном юге, Belk на юго-востоке и Nordstrom на северо-западе.
Это были ритейлеры, которые на протяжении многих лет были синонимом магазинов с ценами ниже среднего. Затем что-то изменилось. В Нью-Йорке в результате сноса Третьей авеню Эль в середине 1950-х годов Верхний Ист-Сайд превратился в район, синонимичный богатству; Bloomingdale's сначала последовал за ним, а затем помог возглавить этот ренессанс. В середине 1960-х годов Атланта целенаправленно превратилась в олицетворение современного Юга, привлекая спортивные команды высшей лиги, строя музеи и концертные залы, используя свои университеты и убеждая компании из списка Fortune 500 перенести туда свои штаб-квартиры. Похожая история разворачивалась и на Северо-Западе.
Дальновидные ритейлеры поняли, что им нужно повышать свой уровень. С одной стороны, чтобы выжить, им нужно было расширяться в более богатых пригородах; с другой стороны, чтобы рассматриваться в качестве потенциальных кандидатов в элитных торговых центрах, они должны были предлагать товары значительно более высокого класса, чем те, к которым они привыкли.
Я помнил "Белк" еще со времен службы на флоте, когда служил в Афинах, штат Джорджия. В лучшем случае это был магазин, рассчитанный на покупателей из нижнего слоя среднего класса. Все изменилось, когда Том Белк решил сделать Belk's универсальным магазином на Юго-Востоке. Аналогичным образом, Nordstrom был обувным магазином, известным отличным обслуживанием клиентов, пока третье поколение братьев Нордстром не превратило его в высококлассный магазин модной одежды с обувью в качестве якоря и обслуживанием клиентов в качестве отличительной черты.
Эти изменения стали для нас одновременно и вызовом, и возможностью. С холодным сердцем мы решили отобрать наши "эксклюзивы" у исчезающих специализированных магазинов и отдать их быстро растущим "Новым победителям". Раньше мы полагались на репутацию престижных специализированных магазинов, чтобы придать блеск нашему неизвестному бренду. Теперь ботинок был на другой ноге. Стремясь утвердиться в качестве роскошных универмагов, новые владельцы зависели от нашего бренда, чтобы придать авторитет своей новой идентичности.
Такие магазины, как Belk, Dillard's и Nordstrom, стали жемчужинами нашей новой стратегии. Я установил прочные отношения с семьями Belk, Dillard и Nordstrom, не слишком похожими на те, что моя мать установила с предыдущим поколением владельцев специализированных магазинов. Тесно сотрудничая друг с другом, мы разработали продуманный, поэтапный процесс изучения их новой клиентуры и наших возможностей по ее обслуживанию. Это принесло нам обоим чудеса.
Передо мной также стояла задача убедить весь наш отдел продаж в том, что будущее за магазинами, которые они раньше игнорировали. Мы разделились, чтобы победить: мы разделили наш отдел продаж таким образом, чтобы одна группа обслуживала традиционные, пусть и исчезающие, престижные семейные специализированные магазины, а другая сосредоточилась на "новых победителях".
Было бы несправедливо и неразумно поручать обоим заниматься одними и теми же проблемами продаж, поскольку я знал, что большие объемы продаж, которые мы получим от сетей "Новые победители", быстро перекроют продажи небольших специализированных магазинов. Две команды с продуманным балансом и надзором позволили нам одновременно управлять лодкой и сделать так, чтобы все были довольны... более или менее.
К счастью, у нас была именно та линейка продуктов, с которой мы могли работать.
Я давно хотела заняться цветовым бизнесом, но как? Revlon владела авторитетом в области цвета; выпуская каждую весну и осень новый цвет для "подбора по губам и кончикам пальцев", они подкрепляли его арсеналом телевизионной и журнальной рекламы, к которой мы и приблизиться не могли.
Усвоив урок реакции Revlon на нашу коллекцию "Вечерний макияж", я решил глубже погрузиться в цвет и создать не один оттенок, а целую коллекцию сопутствующих продуктов. Первым шагом стала новая коллекция макияжа глаз под названием Ready-to-Wear Eyes, представленная в сентябре 1969 года на двух страницах Vogue. В коллекцию "The Glistening Satin Eye", рекламируемую как первый великий модный образ 1970 года, вошли тональная основа для век и праймер под глаза, прессованные тени для век, подводка для век, глазурь для глаз, удлиняющая тушь для ресниц и торт для бровей. Вслед за этим мы выпустили "Второй великий образ моды 1970 года - матовый бархатный глаз", а затем - отдельные продукты для глаз, включая одну из первых жидких подводок.
Среди других цветовых историй - "Runaway Roses" 1976 года с семнадцатью оттенками помад, румян и лаков для ногтей таких цветов, как Strawberry Rose, Rose Bronze и Brandied Rose; ⁸ цвета "SunUp-SunDown" 1977 года; и цвета "Tea Garden" 1978 года.
Для каждого магазина мы разработали свою программу продвижения, запустив одну цветовую коллекцию в одном магазине в одном городе, а затем заменив ее другой акцией и другим магазином. Программа для каждого магазина была одинаково насыщенной. Поначалу было немного сложно, но как только мы вышли на старт, то уже не оглядывались назад.
"Новые победители" вывели Estée Lauder на такой уровень, о котором я и не мечтал. Наши продажи и прибыль резко возросли: в 1970-х годах годовой объем продаж превысил отметку в 50 миллионов долларов, через два года он удвоился и составил 104 миллиона долларов, а к 1975 году превысил 200 миллионов долларов.
Но жизнь стала намного сложнее.
МУЖЧИНА С ФУРГОНОМ
Одним из самых полезных и, безусловно, одним из моих любимых видов деятельности в процессе построения бизнеса Estée Lauder было посещение наших магазинов. Эти визиты преследовали несколько целей. Первая - выслушать наших консультантов и покупателей, чтобы узнать, что происходит на самом деле. Вторая - дать понять, что их работа признана и оценена, и вдохновить их на новые свершения. Третья цель заключалась в том, чтобы дать понять всем, кто работает на нас, что посещение магазинов - важное дело.
Ритейлеры, работающие в "массовом бизнесе", называют это "проверками магазина". Однако я не считаю эти визиты проверками. Они являются инструментом обучения для руководства и мотивации для всех.
Если вы изучите военную историю, то обнаружите, что самые эффективные лидеры - это те, кто общается со своими войсками накануне битвы: Генрих V, обращающийся к своей "группе братьев" перед Азенкуром; вице-адмирал Горацио Нельсон, сигнализирующий британскому флоту, что "Англия ожидает от каждого человека выполнения его долга" в начале Трафальгарской битвы; генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, пожимающий руки десантникам перед их прыжком в день "Д". Мы в Estée Lauder вели войну на два фронта - с нашими "классовыми" конкурентами в престижных магазинах и с нашими "массовыми" соперниками в других местах. Нам нужно было сделать нечто большее, чем просто "проверить магазин". Нам нужно было учиться и вдохновлять - наших сотрудников, наши магазины и нас самих.
Как я уже говорила, я просто не могла устоять перед посещением наших магазинов - даже в медовый месяц! Поначалу я строил свой отпуск так, чтобы посещать наши магазины. Когда наши дети посещали летний лагерь, мы с женой Эвелин каждый август ездили в Чикаго. (Поскольку я всегда следил за нашими финансами, мы ездили на поезде - не на Twentieth Century Limited, потому что он был слишком дорогим, а на Commodore Vanderbilt. Я, однако, заплатил за отдельную каюту).
Люди говорили: "Чикаго? Почему Чикаго?" Я отвечал: "Потому что там бизнес". Мы поехали в Чикаго именно потому, что он не был центром стиля: он олицетворял вкусы средней Америки. Кроме того, наши магазины находились в центре города, поэтому мы могли легко увидеть этот рынок.