думаю, что Los Angeles Times или Chicago Tribune когда-либо оправились. В ответ мы усилили наше рекламное присутствие в глянцевых журналах, на радио и телевидении. Это был, пожалуй, самый большой толчок к усилению нашего влияния на рынке.
Однако все наши усилия по привлечению покупателей в эти магазины окажутся тщетными, если многие из них выйдут из бизнеса. Я потерял много сна из-за неуверенности в будущем "наших" универмагов. Я проводил много времени, посещая наши магазины, и помогал им, предоставляя товары на условиях консигнации и выдавая кредиты. Для них это имело большое значение.
"ВЫ СНИЗИЛИ НАШУ РЫНОЧНУЮ СТОИМОСТЬ НА 200 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ".
Это были трудные, трудные, трудные времена, причем не только за пределами компании, но и внутри нее.
Война Lancôme разделила компанию на тех, кто хотел защитить долю рынка компании, и тех, кто хотел защитить ее прибыль. Я оказался в оппозиции к тем, кто считал, что борьба за долю рынка - это то, во что мы не должны ввязываться. Во главе последнего лагеря стоял наш главный операционный директор (COO).
Однажды он сказал мне: "Вы знаете, что снизили нашу рыночную стоимость на 200 миллионов долларов?"
К счастью, поскольку мы были частной компанией, никто не знал нашей рыночной капитализации.
Я видел, что случилось с Elizabeth Arden, Helena Rubinstein, Revlon, Charles of the Ritz и другими гигантами индустрии красоты, которые стали пленниками своих прибылей: вскоре мы получили их долю рынка, а затем и их прибыль. Я отказался отступать. Я решил, что лучше потерять 200 миллионов долларов рыночной капитализации сегодня, чем потерять всю компанию завтра.
Тем не менее, это была кровопролитная битва, последствия которой отразились на всей компании. Одной из жертв стал главный операционный директор. Мы знали друг друга еще со времен учебы в Уортоне. (Я нанял его не из-за этого.) Мы хорошо работали вместе. Но теперь мы оказались по разные стороны, и он не мог остаться.
Это был урок, который нужно было усвоить.
Позже я очень подружилась с Хелен Герли Браун, редактором, которая превратила Cosmopolitan в дико успешный журнал. Хелен рассказала мне, что, когда ей предложили работу в Cosmo, ей позвонила ее лучшая подруга: "Хелен! Я приезжаю в Нью-Йорк, чтобы помочь тебе выпустить журнал". Хелен ответила: "Кошечка, я не могу тебя нанять, потому что не могу тебя уволить".
Урок "фактора кошечки": Не нанимайте своих лучших друзей и не нанимайте своих бывших одноклассников. Дружба дружбой, но бизнес есть бизнес.
"МЫ ЕДИНЫ"
Трудные времена могут пробудить в людях лучшие качества. Но также они могут вызвать и худшее. Война Lancôme, мрачный экономический климат, волна слияний и, как следствие, консолидация и закрытие магазинов - все это в совокупности создавало атмосферу тревоги и привело к тотальной конкуренции между различными брендами нашей компании.
Каждый новый бренд - это риск. Каждый шаг, который мы делали на этом пути, заставлял нас искать новые пути, чтобы продолжать двигаться вверх по кривой продаж. Существуют различные модели дистрибуции, продиктованные размером и индивидуальностью каждого бренда. Вы никогда не захотите выводить бренд за рамки его естественного размера. В то же время желание подтолкнуть бренд к росту вполне естественно.
Передо мной встала настоящая дилемма.
Когда у вас есть портфель брендов, каждый из которых обладает собственной индивидуальностью и продается в престижном сегменте рынка, не обойтись без наступания друг другу на пятки и столкновения плечами. Но то, что я наблюдал сейчас, было гораздо больше, чем добродушное соперничество братьев и сестер. Ножи были наготове.
Я создал Clinique, чтобы конкурировать с Estée Lauder, а Prescriptives - чтобы конкурировать с Clinique. Но меньше всего нам нужна была ожесточенная борьба между Estée Lauder, Clinique и Prescriptives, когда вся наша энергия должна была быть направлена на победу над Lancôme.
Цитируя Авраама Линкольна, можно сказать: "Дом, который разделен, не устоит".
Как известно любому родителю, нельзя просто так взять и заставить своих детей лучше ладить друг с другом. Один друг однажды сказал мне: "Нельзя пинать человека, идущего навстречу". Исходя из этого, меня вдохновила концепция "United We Stand".
Столкнувшись с компанией, моральный дух которой находился под давлением, я столкнулся с проблемой: как сплотить компанию и восстановить чувство общей цели и товарищества. Я сделал это с помощью... смеха. Смех - это великий уравнитель и крепкий клей: трудно испытывать враждебность к людям, когда вы смеетесь вместе. Чем более напряженными являются люди, тем важнее найти повод для смеха.
Встречи по продажам были очень серьезными. Теперь мы превратили их в праздники, посвященные совместной жизни. Мы сделали шоу, которое было сатирой на компанию и наши бренды. Шеф-копирайтер Clinique написал песню со строчкой "Отшелушивание полезно для нации". Меня это очень повеселило.
Мое послание главам дивизионов: "Вы не можете бороться друг с другом, если мы должны бороться с конкурентами". Чтобы разрушить возведенные ими стены, я пригласил их всех присоединиться ко мне во время поездок на фургоне и настоял на том, чтобы мы обсудили совместные действия. Вместо того чтобы командовать, я обнимал их - и подталкивал к тому, чтобы они обнимали друг друга. В фургоне ни у кого не было принадлежности к какому-либо бренду.
Среди международных подразделений у нас была традиция после каждого совещания по брендам устраивать игру в покер. (Однажды глава нашей гонконгской группы пожаловался, что американская валюта сбивает с толку, потому что она не имеет цветовой маркировки, как британская. "Почему вы, американцы, не раскрашиваете свои деньги?" - ворчал он. Это стало крылатой фразой, которая всегда вызывала усмешку.
Кризисы могут стать средством сплочения компании. Смех помог преодолеть трудные времена.
Этот опыт преподал мне ценный урок: отправляясь в бой, убедитесь, что вы знаете, что делаете и куда идете. Объедините своих союзников и войска в едином понимании. Нельзя ожидать, что другие пойдут за вами, если они не понимают, что вы делаете и зачем.
В конце дня компания стала сильнее. Мы вышли из боя окровавленными, но непокоренными. Я не жалею, что мы участвовали в этой битве. Наши прибыли пострадали, но наши позиции на рынке укрепились.
Глава 15. Семья в бизнесе
С семьей на выпускном сына Уильяма из Школы Тринити в Нью-Йорке, 1978 год.
Архивы компании EstéeLauder
Моя мама часто любила рассказывать историю о том, как, когда Estée Lauder только начинала заявлять о себе, Чарльз Ревсон предложил ей 1 миллион долларов за покупку компании. На самом деле, будучи Чарльзом Ревсоном, он не совсем "предложил". На званом ужине, на котором они оба присутствовали, он сообщил ей о своем намерении купить бизнес, "чтобы стать "Кадиллаком" косметической индустрии".
Моя мать ответила, что считает его намерение весьма лестным, но она хотела бы купить его бизнес и стать "Роллс-Ройсом" в этой отрасли. Он удрал, а позже заявил общим друзьям: "Я ее уничтожу".
У Сэма Рубина, основателя американской парфюмерной компании Fabergé, была похожая идея, хотя ему хватило вежливости сначала спросить мою маму, не продается ли бизнес.
"Ты мало что знаешь о косметике. Парфюмерия - это твоя специальность", - ответила моя мама. "Зачем покупать мой бизнес? Я куплю твой".
Вежливость исчезла. "Девочка, - прорычал Рубин, - ты не знаешь, о чем говоришь".
Моя мама, которая никогда не отступала, ответила: "Ты не считал, что у меня есть. Более того, хотя я и не считала, что есть у тебя, я не думаю, что ты сможешь внести первый взнос за мой бизнес"².
Моя мать всякий раз подчеркивала, рассказывая эту историю, что она строит фундамент для своей семьи: наследство, которое будет поддерживать нас, пока она жива, и станет опорой после ее ухода. "Я хочу, чтобы у вас был бизнес", - повторяла она моему брату Рональду и мне.
Она хотела, чтобы компания продолжала оставаться семейным бизнесом. Я тоже так решил, но с некоторыми оговорками. Когда я пришел в компанию в 1958 году, мой отец, по словам газеты The New York Times, сказал: "Теперь мы больше, чем семейный бизнес. Мы - семья в бизнесе".
Я взяла эту фразу себе в качестве мантры. (Мой сын Уильям и две его кузины, Аэрин и Джейн, также взяли эту строчку в качестве своего девиза).
Разница между "семейным бизнесом" и "семьей в бизнесе" может показаться небольшой, но она существенна. Семейный бизнес" означает, что вы владеете всем ради собственной выгоды. Семейный бизнес" означает, что вы, возможно, занимаетесь бизнесом, который основала ваша семья, но это бизнес, от которого получают прибыль все, и вы должны всем заинтересованным сторонам свою справедливую долю.
Разница идет дальше. Она означает, что, хотя бизнес и носит нашу фамилию, работа в нем не является правом по рождению. Вы не получаете работу автоматически только потому, что ваша фамилия Лаудер. Вы должны заслужить свое положение.
Когда следующее поколение - мои сыновья, Уильям и Гэри, и дочери моего брата Рональда, Аэрин и Джейн, - начало задумываться о своем будущем, мне нужно было подумать об интересах моей семьи и интересах нашей компании, а также о том, как наилучшим образом совместить их оба.
КОМПЕТЕНТНОСТЬ, А НЕ СВЯЗИ
Есть старая поговорка о семейном бизнесе: первое поколение строит его, второе наслаждается им, а третье - разрушает. Я был полон решимости нарушить эту закономерность. Я хотел создать великий семейный бизнес, который мог бы делать очень много вещей для очень многих людей в течение многих лет.
Семейные предприятия сталкиваются с уникальным набором проблем. Я глубоко задумался о том, как уроки, которые я извлек из работы с моими родителями, можно применить к следующему поколению. Я разговаривал с консультантами и получил столько советов, сколько они могли мне дать. Каждый раз, когда происходила продажа или крупный распад долгосрочного семейного бизнеса в любой отрасли, я тщательно изучал отчеты. Как правило, причина продажи семейной компании заключалась в том, что следующее поколение отстранилось от бизнеса и его интересовали только деньги.