Я начал думать о том, как хореографировать переходы от одного поколения к другому. На первый план вышли две проблемы:
Многие семейные предприятия начинаются с крошечного семечка амбиций одного человека. Как поощрить это семя, чтобы оно пустило корни в следующем поколении, и при этом обеспечить, чтобы именно они решили заняться бизнесом?
И, конечно, слон в каждой комнате - непотизм. Как справиться с обвинениями в фаворитизме при приеме на работу членов семьи? Как помочь членам семьи и их коллегам обрести уверенность в том, что они были приняты на работу благодаря своей компетентности, а не связям?
Как я уже говорил, одной из главных причин, по которой я подал заявление в Школу кандидатов в офицеры ВМС США, было желание пройти обучение лидерству из первых рук в одной из лучших организаций в мире. Когда я рос, я многому научился от своих родителей и из собственного опыта, помогая в компании после школы и по выходным.
Но в то время Estée Lauder была небольшим стартапом, буквально магазином для мам и пап. У моего отца был опыт работы в бизнесе, но моя мать полагалась на свою интуицию. Чтобы помочь компании стать глобальной державой, о которой я мечтала, я знала, что мне нужно расширить свой кругозор и практические знания.
Военно-морской флот научил меня лидерским качествам, а также дал мне уверенность в том, что я умею руководить, - два важных качества, которые я не смог бы приобрести, если бы сразу перешел из колледжа на работу в Estée Lauder. Мне нужно было подтверждение от авторитетного человека со стороны.
Мой брат, Рональд, чувствовал то же самое. Он уже работал в компании и принимал активное участие в разработке Clinique, когда в 1982 году ему предложили должность заместителя помощника министра обороны по европейским делам в Министерстве обороны администрации Рейгана. Он был очень рад этому предложению; моя мама была в недоумении. "Зачем Рональду уходить из компании, чтобы работать в Вашингтоне?" - спросила она.
Моя жена, Эвелин, тактично объяснила моим родителям: "Ему нужен свой собственный солнечный свет". Собственное объяснение Рональда было простым и запоминающимся: "Я хотел проверить, действительно ли я хорош". И, конечно же, он был хорош.
НЕСТАНДАРТНАЯ РАБОТА
Я поощрял всю свою семью получать опыт работы в других местах. Когда человек, чья фамилия Лаудер, поработал в другом месте, научился справляться с трудностями и добился успеха, у него пропадает чувство собственного достоинства. Работа "за пределами" также помогает им осознать более широкую ответственность, которую они несут перед компанией, и получить более широкое представление о том, как управляются предприятия.
Когда Уильям, мой старший сын, окончил Уортон, он был принят в программу подготовки руководителей Macy's и прошел ее. Будучи крупнейшей сетью универмагов в Соединенных Штатах, Macy's, по всеобщему признанию, была одной из лучших возможностей для развития, если вы хотели сделать карьеру в розничной торговле.
В течение трех лет Уильям работал в компании Macy's, став помощником менеджера по мерчандайзингу в знаковом магазине на Геральд-сквер и открыв новый магазин Macy's в Далласе. В 1986 году он присоединился к компании Estée Lauder в качестве регионального директора по маркетингу Clinique USA в Нью-Йорке.
Компания Macy's дала ему серьезную подготовку и огромный опыт. Что еще более важно, это дало ему и другим уверенность в том, что он знает, что делает. Печать Macy's была чем-то вроде "печати одобрения" в розничной торговле: он знал, что он хорош, и другие тоже знали это.
Сегодня трое из четырех представителей нового поколения играют важную роль в формировании будущего Estée Lauder.
Уильям Лаудер занимал ряд руководящих должностей и в 2004 году стал генеральным директором. В 2009 году он стал исполнительным председателем совета директоров и продолжает занимать эту должность. Он создал наш онлайн-бизнес, который сегодня очень хорошо развивается. У нас один из самых высоких процентов косметических брендов, продаваемых онлайн, и это благодаря Уильяму.
Аэрин Лаудер, старшая дочь Рональда Лаудера, начала свою карьеру в Estée Lauder в качестве члена маркетинговой команды Prescriptives, а затем стала директором по стилю и имиджу Estée Lauder, формируя имидж нашего флагманского бренда по всему миру. Она - непревзойденный дегустатор и вполне могла бы стать наследницей своей бабушки в вопросах стиля. Будучи основателем и креативным директором роскошного бренда AERIN, который включает в себя бестселлеры по продаже ароматов и средств по уходу за кожей, она продолжает наследие своей бабушки, черпая вдохновение в своих путешествиях и разрабатывая каждую упаковку, чтобы рассказать свою историю.
Джейн Лаудер, пожалуй, самый сосредоточенный человек, которого я когда-либо встречала. Когда ей было пять или шесть лет, она говорила: "А теперь послушай меня!", хватала меня за уши и тянула к себе, чтобы убедиться, что я внимателен. Она думает на шаг вперед, и когда она сосредотачивается на чем-то, это получается. Джейн более семнадцати лет проработала в The Estée Lauder Companies, контролируя портфель брендов. Под ее руководством Clinique переориентировалась на человека и достигла нового уровня креативности. Сейчас она занимает должность исполнительного вице-президента по корпоративному маркетингу и директора по данным.
Мой сын Гэри выбрал другой путь. Он является управляющим директором Lauder Partners LLC, венчурной фирмы из Кремниевой долины, инвестирующей в основном в информационные технологии.
А теперь появилось и четвертое поколение: Даниэль Лаудер, дочь Уильяма, только что представила свою собственную линию косметики класса люкс - капсульную коллекцию из семи продуктов для Estée Lauder под названием "Акт IV".
Все они представляют собой разные элементы моих матери и отца. Уильям, как и моя мать, обладает чувством стабильного управления; Аэрин очень креативна; Джейн сочетает в себе новаторское лидерство и пристальное внимание к бренду; Гэри предан филантропии и занимается собственным делом; а Даниэль унаследовала от своей прабабушки и бабушки убежденность в том, что красота - это право каждой женщины. Очень интересно наблюдать за следующими поколениями, когда они находят возможности, в которые могут внести наибольший вклад. У каждого из них есть уникальные таланты, и я так горжусь ими.
Они действительно являются одной семьей в бизнесе.
ПИЩЕВЫЕ БОИ
Говорят, что разрушить семейный бизнес могут две вещи: семья и бизнес, и обе они должны быть в порядке. С бизнесом все понятно, а вот с семьей - не очень. Уильям подытожил проблему, сказав: "Быть генеральным директором публичной компании - это приговор, но быть генеральным директором семейной компании, находящейся в тесном владении, - это пожизненный приговор, потому что у ваших крупнейших акционеров есть номер вашего домашнего телефона, и они без колебаний могут позвонить вам в любое время дня и ночи".
Однако там, где другие семьи, работающие в сфере красоты и других отраслях, известны ожесточенной враждой (например, Ревсоны, а с недавних пор и Беттенкурты из L'Oréal), нам повезло - мы в целом ладим друг с другом. Конечно, у нас бывают разногласия - Уильям называет их "пищевыми боями", - но мы делаем все возможное, чтобы решить их за закрытыми дверями.
Меня часто спрашивают, как мы избегаем соперничества между братьями и сестрами. Мой ответ очень прост: Мы не позволяем этому случиться. И точка. Мы предотвращаем его, никогда не позволяя проблеме разрастаться, прежде чем вскакивать и решать ее. Если возникает спорный вопрос, мы сразу же признаем это и решаем его - вместе и за закрытыми дверями. (Именно поэтому я не собираюсь описывать здесь разногласия. Личное остается личным).
Одна из моих любимых поговорок гласит: "Опережай события". Избегайте неприятностей до того, как вы их заметите. Урок, который я получил, изучая причины неудач компаний, независимо от того, являются ли они семейными или нет, заключается в том, что сегодня совершаются ошибки, последствия которых могут не проявиться в течение многих лет. Я всегда считал, что нельзя иметь дело с послезавтрашним днем. Приходится иметь дело с десятилетиями после десятилетий. Одна из причин успеха Estée Lauder, по моему мнению, заключается в том, что мы мыслим десятилетиями, а не краткосрочными перспективами.
Еще одной причиной трений может стать работа на другого члена семьи. Чтобы у Уильяма было "свое солнышко", я сделал так, что он никогда не подчинялся мне напрямую и, за исключением короткого периода, никогда не работал на меня. Однако этот период - одно из моих самых приятных воспоминаний, поскольку он объединил три поколения семьи для создания нового бренда: Origins.
ПРОИСХОЖДЕНИЕ ИСТОКОВ
В 1970-х годах зародилось движение за органические продукты питания и забота об окружающей среде. К 1980-м годам концепция натуральных косметических продуктов вышла за пределы магазинов здорового питания и стала общепринятой. Это лучше всего продемонстрировал феноменальный рост компании The Body Shop, которая расширялась со скоростью двух новых магазинов каждый месяц и к концу 1980-х годов открыла более пятисот магазинов в тридцати восьми странах.⁶ Однако, несмотря на большой успех, The Body Shop не продавала престижные товары. (Вопреки распространенному мнению, я не пытался приобрести The Body Shop. Я просто хотел встретиться с ними, как делал это со всеми своими конкурентами на протяжении многих лет, но они отказались даже разговаривать).
Пока я размышляла над этой тенденцией, мне позвонила редактор отдела красоты Harper's & Queen, одного из ведущих британских модных журналов, с которым мы сотрудничали. Она тоже заметила эту тенденцию, и у нее возникла идея создать линию натуральной косметики. Она сказала мне: "Я думаю, тебе нужно этим заняться".
Это было похоже на Clinique: семя захватывающей идеи витало в воздухе и только ждало, чтобы его посадили и развили. (Следуя по стопам Кэрол Филлипс, редактор Harper's