& Queen на некоторое время стала креативным директором Origins).
Мне пришла в голову идея не просто новой линии косметики, а нового бренда: В основе Origins лежала идея о том, что потребители стремятся иметь больше контроля над своим здоровьем и благополучием, и это включает в себя отношение к своему телу и, как следствие, к окружающей среде, в которой они живут.
Как и в случае с Clinique, у Origins была своя собственная команда разработчиков. Однако создание и запуск нового бренда - дело непростое, и команда столкнулась с трудностями. К этому времени мой сын Уильям работал в Estée Lauder в качестве руководителя региональных продаж Prescriptives. Я чувствовал, что его опыт работы в Prescriptives идеально подходит для этой задачи. Я попросил его погрузиться в работу и взять ее на себя. Он воплотил концепцию Origins в жизнь.
Запущенная в 1990 году, Origins была и остается уникальной линией натуральных, экологически чистых, высокоэффективных продуктов, продаваемых в элитной среде: в "магазине в магазине" в универмагах, где она стала первым велнес-брендом, продававшимся там, и в наших собственных отдельно стоящих бутиках Origins. Позиционируя Origins для престижного канала, мы перенесли натуральные косметические продукты из магазинов здорового питания в модную среду. В то же время, благодаря процедурам с использованием растений и дизайну упаковки, вдохновленному ботаническими растениями, Origins привлекал экологически сознательных потребителей всех возрастов, полов и экономических слоев: новый захватывающий способ сегментировать рынок.
Революционный шаг: открыв Origins в универмагах, мы открыли и отдельно стоящие бутики. Так не поступал ни один косметический бренд, кроме ныне несуществующей компании Merle Norman.
Это была одна из замечательных идей Уильяма для бренда, и мне она понравилась. Я понимал, что консолидация универмагов может сделать нас уязвимыми. Нам нужен был еще один канал сбыта, чтобы защитить наши бренды. Имея собственные магазины, мы могли бы выбирать местоположение и не бороться за позиции в универмагах. Нам не нужно было бы бороться с магазинами за маржу прибыли. Я считал магазины Origins своей декларацией независимости.
Все в Origins было так правильно, так правильно, так правильно. Наш отдел дизайна придумал идеальный логотип: силуэт пары баньяновых деревьев, их ветви вытянуты, как перевернутые зонтики. Сотрудники носили красивую зеленую униформу. Для упаковки продукции и корреспонденции компании использовалась переработанная бумага, а в рецептурах косметики не использовались активные ингредиенты животного происхождения (кроме меда и пчелиного воска) и петролатум. Названия продуктов были впечатляющими: Peace of Mind, Starting Over, Precipitation и Clear Improvement.
Origins открылся в августе 1990 года в магазине Bergdorf Goodman - моя мама перерезала ленточку, - а через год, в сентябре 1991 года, в первом отдельно стоящем бутике на Брэттл-стрит в Кембридже, штат Массачусетс, рядом с Гарвард-сквер. Это место стало сигналом к тому, что мы стремимся к другому потребителю. Подобно тому, как Clinique отличался от бренда Estée Lauder тем, что обращался к более молодым и несерьезным женщинам, Origins ориентировался на потребителя, который глубоко задумывается о мире и своем месте в нем.
При каждом запуске 10 процентов средств перечислялось в благотворительные организации, которые были связаны с брендом Origins. Бренд опередил свое время, сосредоточившись на натуральных средствах с научной точки зрения, но пошел еще дальше, по-настоящему воплотив в жизнь свое вдохновение: он не просто пропагандировал природу на упаковке, но и оказывал благотворительную помощь, поддерживая свою веру. Origins ориентировалась на ценности, что изменило нашу модель пожертвований.
Магазины Origins в Кембридже и на Западном Бродвее в Сохо, в нижней части Манхэттена, установили стандарты для бренда и стали его лучшей рекламой. Покупатели могли видеть, что представляет собой бренд, на своих собственных условиях. А мы могли общаться с нашими покупателями на наших собственных условиях, не отвлекаясь на целый этаж конкурентов.
Уильям стал лидером нашей инициативы по созданию отдельно стоящих магазинов во всем бизнесе. Это стало нашей стратегией. Она началась с Origins, затем распространилась на M-A-C, Clinique и, в конце концов, на Estée Lauder в Азии. Она была и остается идеальной для нас. Нет ничего более непринужденного, чем отдельно стоящий магазин, нет лучшего способа защитить бренд и контролировать покупательский опыт.
Я особенно горжусь тем, что Origins - это партнерство трех поколений. Каждый из нас привнес свой опыт в запуск бренда. Уильям проделал великолепную работу по разработке концепции и выводу ее на рынок, а моя мама так гордилась своим внуком, что каждую субботу приходила в магазин Origins в Сохо, "чтобы научить его продавать".
Три поколения Лаудеров были непревзойденными. Origins стал первым престижным брендом натуральных средств по уходу за кожей, а к середине 1990-х годов был одной из самых быстрорастущих косметических линий в США.⁷
Это был правильный бренд для правильного времени.
"СЕМЬЯ" КАК АССЕТ
Моя мама очень верила в то, что "семья" - это мощный актив, и она была права. Существует множество исследований, сравнивающих устойчивость и прибыльность семейных компаний, независимо от того, контролирует ли их семья или "просто" работает в них, с несемейными компаниями. Благодаря чувству ответственности семейные компании оказываются более прибыльными и устойчивыми в долгосрочной перспективе.⁸
Для меня семья - это не только мои кровные родственники; это понятие распространяется на всех сотрудников The Estée Lauder Companies. Мы прилагаем большие усилия, чтобы каждый сотрудник компании чувствовал себя частью семьи Estée Lauder. Это началось с моих родителей, которые всегда приводили Рональда и меня на все мероприятия компании. Позже на все мероприятия компании стали приходить мои собственные дети, а моя жена Эвелин, как известно, сломала запястье, играя в волейбол на пикнике компании.
Понятие "семья" распространяется и на наши бренды. The Estée Lauder Companies - это не просто бизнес, это семья бизнесов. И каждый бренд - член этой семьи.
Чем крепче наша семья, тем сильнее мы как компания.
Когда в ноябре 1995 года мы вышли на биржу, я убедил всех членов семьи Лаудер выделить часть своих личных акций и передать их в качестве подарка сотрудникам Estée Lauder. Этого было недостаточно, чтобы каждый мог купить себе яхту, но этого было достаточно, чтобы каждый почувствовал, что мы в этом деле все вместе. Последствия этого стали очевидны только после ежегодного пикника на следующее лето. Один из наших многолетних сотрудников подошел ко мне, протянул руку и сказал: "Привет, партнер".
Я никогда этого не забуду. Это показало, что "семья" действительно работает.
Глава 16. Спорное решение
Празднование первичного размещения акций The Estée Lauder Companies на Нью-Йоркской фондовой бирже с членами моей семьи, 1995 год
Архивы компании Estée Lauder
К началу 1990-х годов вопрос о том, стоит ли нам становиться публичной компанией, стал доминировать в семейных разговорах. Это было спорное решение для нашей тесно связанной организации.
Я не был категорически против идеи выхода на биржу. На самом деле в течение нескольких лет компания управлялась так, как будто она была публичной корпорацией: финансовая отчетность, предоставляемая ведущим внешним аудитором, ежеквартальные отчеты и отдельные центры прибыли. Все было в порядке для публичного размещения акций - за исключением согласия семьи.
Я был готов рассмотреть этот вариант, когда почувствую, что время пришло. Но нужно было оценить множество плюсов и минусов. Я знал, потому что оценивал их годами.
ВИД ИЗ УГЛОВОГО КАБИНЕТА
Я изучил множество примеров выхода частных компаний на биржу, поэтому был знаком с их преимуществами и недостатками. (В 1977 году мой друг и бывший соперник Ричард Саломон, владелец косметической компании Charles of the Ritz, опубликовал в Harvard Business Review статью под названием "Вторые мысли о выходе на биржу", которую я от всей души рекомендую прочитать).
Убедительная причина, по которой большинство частных компаний идут на такой шаг, - желание заработать много денег. В этом есть два основных преимущества:
У вас есть собственный капитал для расширения. Я уже подумывал о том, чтобы возродить наш предпринимательский дух и расширить портфель брендов за счет приобретения и развития небольших частных компаний в индустрии красоты, которые выиграли бы от вложения нашего капитала и опыта. (Более подробно я расскажу об этом в главе 18.) Но нам не нужен был дополнительный капитал. У компании были все необходимые деньги за счет прибыли и доступа к обычным кредитам.
У вас есть собственный капитал, который можно использовать для поощрения руководителей и сотрудников. Всегда приятно вознаградить тех, кто сыграл важную роль в нашем успехе. Но Estée Lauder регулярно попадала в списки "лучших компаний для работы" и не испытывала трудностей с привлечением и удержанием лучших талантов, не разбрасываясь опционами на акции.
Другими словами, нам не нужно было использовать эти преимущества. И наоборот, существовали серьезные потенциальные недостатки:
Руководители могли бы начать бороться за позиции, основываясь на том, кто сколько акций получил. Поскольку это входило бы в компетенцию комитета по вознаграждениям, а меня благословили тем, что мне не разрешили входить в комитет по вознаграждениям, я бы блаженно сидел в сторонке и понятия не имел, кто сколько заработал и сколько акций получил. Но мы как раз оправлялись от междоусобных разборок, связанных с "войнами Lancôme". Меньше всего мне хотелось добавлять еще один повод для соперничества между нашими менеджерами.
Оборотной стороной фондовых стимулов является то, что руководители могут действовать в соответствии с тем, что лучше для их собственных фондовых опционов, а не для долгосрочного блага компании.