А еще был самый большой минус: подверженность внешнему давлению со стороны акционеров.
ПРЕИМУЩЕСТВА ЧАСТНОЙ ЖИЗНИ
Наш успех всегда был основан на сохранении контроля: контроля над тем, какие продукты мы продаем, контроля над тем, как и где мы их продаем, и контроля над процессом принятия решений.
Одной из отличительных черт нашей "семьи в бизнесе" было то, что мы гордились своим терпением. Мой сын Уильям любит использовать термин "капитал терпения", обозначающий то, как мы распределяем наши ресурсы. Зная, что для того, чтобы новый бренд стал прибыльным, часто требуются годы, мы могли позволить себе инвестировать время и деньги, чтобы позволить бренду расти в своем собственном темпе и созревать на определенных рынках.
Пациентский капитал позволяет запустить продукт в долгосрочной перспективе. Некоторые люди думают, что если вы представите новый продукт сегодня, то он должен либо сразу заработать деньги, либо заглохнуть. Проработав некоторое время, вы понимаете, что если продукт приносит деньги в первый год, то можно почти гарантировать, что он не будет приносить деньги в будущем. Это просто вспышка на сковородке. Но если вы продержитесь до третьего года, это окупится в течение долгого времени.
Когда вы знаете, что у вас есть что-то хорошее, философия терпеливого капитала позволяет вам придерживаться ее, даже если она приносит плоды не сразу. Aramis съедал наши доходы в течение нескольких лет. Запуск Clinique чуть не сломал компанию, и мы искупались, прежде чем она начала окупаться. Но в итоге эти продукты окупились с лихвой.
Было бы сложно сохранять гибкость, которая питала Clinique и Origins, если бы акционеры требовали от нас постоянного роста и прибыли. Суть в том, что я не думаю, что мы смогли бы сохранить оба бренда, если бы были публичной компанией.
И наоборот, будучи частной компанией, мы можем действовать быстрее, чем публичная компания. Мы можем запустить новый продукт в два раза быстрее, чем наши конкуренты.
Когда вы являетесь публичной компанией, вас выставляют на всеобщее обозрение. Как сказал Дик Саломон, "то, что происходит в спальне, теперь видно тем, кто сидит в гостиной".² И если те, кто сидит в гостиной, недовольны тем, что вы делаете, они считают, что имеют право высказать свое мнение - громко и публично. Такая прозрачность меня не особенно беспокоила, поскольку я гордился тем, что мы делали. Аплодисменты всегда приветствуются.
Однако, когда вы оказываетесь в поле зрения общественности, вы испытываете совсем другие ощущения, чем если бы вы были частной семейной компанией. Вместо того чтобы самостоятельно управлять кораблем, нам придется отвечать перед партнерами. Цели и соображения внешних акционеров часто сильно отличаются от ваших собственных. Они склонны отказываться от долгосрочных благ ради сиюминутного вознаграждения в виде краткосрочной прибыли. Даже если вы сохраните контроль, в королевстве будет гораздо больше споров и меньше мира.
К началу 1990-х годов я глубоко верил, что мы не были бы там, где мы находимся, если бы Estée Lauder не была частной компанией. И я был твердо убежден, что мы сможем продолжить наш путь к созданию феноменальной компании, если - даже если - останемся частной компанией.
Кроме того, время было неподходящее. В 1994 году мы уже приступили к приобретению M-A-C и пытались купить Bobbi Brown Cosmetics. (Я расскажу о том, что стояло за этими и другими приобретениями, в главе 18). Мы никогда раньше не делали приобретений, тем более двух подряд. Запустить первичное размещение акций одновременно с покупкой еще одной или двух компаний было, конечно, невозможно, но это все усложняло.
СЛОН В КОМНАТЕ
Однако у него были и личные причины для выхода в свет, и они были убедительными.
Для многих предпринимателей выход на биржу - это высший знак успеха. Но не для меня: Мне не нужно было это подтверждение. Мне было достаточно известности и денег. Я не хотел и не ожидал, что моя жизнь ощутимо изменится, кроме того, что у меня появится ликвидность для других инвестиций, которые поддержат мою филантропическую деятельность. И уж точно я не хотел жить в страхе, что если мы оступимся хоть на один квартал, то это навсегда останется черной меткой в моем послужном списке.
Не все члены моей семьи согласились с этим.
Один вопрос, связанный с выходом на биржу, был слоном в комнате - и очень чувствительным слоном. Поскольку мы были частной компанией, члены семьи могли занимать деньги у компании в обмен на векселя - своего рода IOU. Мы очень, очень тщательно следили за тем, как мы это делали, и в каждом случае начисляли надлежащую процентную ставку. Мы все выигрывали от такого финансового доступа, но поскольку я был председателем совета директоров и генеральным директором, члены семьи должны были просить у меня разрешения взять кредит в "семейном банке". Иногда это создавало неловкую ситуацию. Я устал быть семейным банкиром и вечным "нет".
К моему глубокому и непреходящему сожалению, мой отец умер в 1982 году. Моей матери было уже за восемьдесят. В 1994 году она сломала бедро и стала меньше участвовать в делах компании. Она никогда не была человеком, который хотел оставлять концы с концами, и ее беспокоило, что деньги, которые она задолжала компании, могут привести к нежелательному перераспределению акций, которые в настоящее время были разделены между ней, моим братом Рональдом и мной.
Банкиры компании оценили предприятие в 3 миллиарда долларов.³ Когда на кону большие деньги, можно не сомневаться, что в дело вступят юристы и банкиры. А когда в дело вмешиваются юристы и банкиры, даже если это давние коллеги из различных музеев и некоммерческих советов, все может пойти наперекосяк. Эмоции начинают кипеть, а рациональные люди принимают иррациональные решения.
Мы так гордились тем, что за многие годы существования семейной компании в ней ни разу не произошло раскола. Я не хотел, чтобы он произошел сейчас. В конце концов, я понял, что мы столкнулись с неразрешимой проблемой. Как решить ее?
Деньги способны разделить семью и надолго посеять в ней раздражение, обиду и горечь. Выход на публику снимает вопрос о деньгах с повестки дня.
Поэтому я согласился выступить публично. Я пообещал своей семье, что поддержу ее и что мы сделаем это вместе, без вражды. Семейная горечь просто не в моем характере. "Мир в королевстве" - такова была моя мантра.
ПРАВИЛЬНАЯ ЦЕНА
После объявления о нашем решении следующим шагом было определение цены, по которой будут предлагаться акции. Это был очень деликатный вопрос, который, опять же, мог вызвать разногласия в семье.
Я считал, что цена должна быть скромной, чтобы вторичный рынок увидел сильный рост и дал нашим инвесторам уверенность в том, что компания является хорошей инвестицией. Например, если вы считаете, что акция стоит 25 долларов за штуку - я просто придумываю цифру, - предлагаете ее по 22 доллара и она поднимается до 25 долларов, все, кто купил ее по 22 доллара, будут в восторге. И наоборот, если вы считаете, что акция стоит 25 долларов, и предлагаете ее по 28 долларов, есть риск, что она упадет до 25 долларов, и люди скажут: "Я думал, что она будет хорошо продаваться, а я уже потерял деньги".
Мне не хотелось оказаться в положении, когда я буду вести переговоры о цене с членами семьи, которые, как я знал, уже намеревались продать часть своих акций. Поэтому мы привлекли независимого банкира, который, по нашему общему мнению, был подходящим человеком. Он предложил цену, которую мы все одобрили. Это была правильная цена, потому что акции выросли.
НЕОЖИДАННАЯ МОРЩИНА
В этом процессе было несколько забавных моментов. Будучи председателем совета директоров и генеральным директором, я принимал самое активное участие в проведении презентаций для потенциальных инвесторов, чтобы убедить их купить акции компании. На одной из презентаций я не мог не заметить, что молодая сотрудница банка смотрит на меня с таким же интересом, с каким она смотрела на мои флипчарты.
В конце презентации я спросил: "Есть ли вопросы?". Она ответила: "Да, у меня есть один". Я ободряюще улыбнулся ей и сказал: "Да, мэм. Что это?"
Она спросила: "Если ваша продукция так хороша, почему у вас так много морщин на лице?"
К счастью, мои морщины не отпугнули инвесторов. Компания Estée Lauder Companies, как она теперь называлась, провела первичное размещение акций 17 ноября 1995 года по цене 26 долларов за акцию. К концу первого дня торгов ее цена составила 34,50⁴ долларов, и с тех пор она постоянно растет.
Фред Лангхаммер, наш главный операционный директор, был моим партнером и помощником в этом процессе. Мы прекрасно дополняли друг друга. Он любил говорить: "Я занимаюсь цифрами, а ты - брендом". Фред присоединился к компании в 1975 году в качестве президента наших операций в Японии, где под его эгидой Clinique стала ведущим брендом для универмагов. Он был главным операционным директором до 1999 года, а затем сменил меня на посту генерального директора. Он обучил Уильяма Лаудера, который сменил его на посту генерального директора в 2004 году. Наше сотрудничество было одним из самых ярких моментов за годы моей работы в Estée Lauder.
ЦЕНА ВЫХОДА В СВЕТ
Я поклялся себе и своим коллегам, что мы будем продолжать управлять Estée Lauder как частной компанией: Наши решения будут определяться тем, что будет полезно для доли рынка, долгосрочной прибыли и/или капитала бренда, а не тем, чего хочет Уолл-стрит.
С годами я понял, что это обещание было благонамеренным, но наивным. Вы не можете сдержать его, когда инвесторы и аналитики подбадривают вас и хвалят ваше стремительно растущее соотношение цены и прибыли (ваш P/E, как его называют на Уолл-стрит) - или наоборот.
Когда компания стала подотчетна людям за пределами семьи, характер игры изменился. Многие решения стали переломными или развилками. Например, как быстро мы должны расширять дистрибуцию люксовых брендов и как далеко это расширение должно зайти? Если экономика была плохой или если запуск новых продуктов не был сразу успешным, что нам делать? Оставаться ли на прежнем уровне и принять на себя удар Уолл-стрит или расширить дистрибуцию? Должны ли мы отвлекать деньги на рекламу, чтобы укрепить наши доходы, и, следовательно, позволить конкурентам расти быстрее нас и отнимать нашу долю рынка?