Игра в безопасность губит смелость.
Чтобы расти, мы должны были продолжать нарушать правила. Но по мере роста компании я опасался, что мы стали избегать риска. Я беспокоился, что у нас больше нет решимости самим изобрести новый бренд.
Моя мама всегда не любила покупать товары сторонних производителей. Она считала, что мы должны создавать свои собственные бренды. В конце концов, компания создала Aramis, Clinique, Prescriptives и Origins, а также такие культовые ароматы, как Youth Dew, Estée и White Linen - все это имело большой успех. Но создавать бренды, которые могли бы привлечь внимание новых для нас потребителей, становилось все труднее и труднее.
Меня поразило, что для того, чтобы изобрести новый способ быть непохожим на других, нужна такая женщина, как миссис Эсте Лаудер, а миссис Эсте Лаудер была только одна. Однако мы больше не могли воспринимать ее творческий потенциал как должное. К началу 1990-х годов моя мама начала сбавлять обороты. Например, она выступила с речью на нашем ежегодном собрании продавцов в отеле Breakers в Палм-Бич. Моя мама обожала эти мероприятия, она буквально черпала из них энергию. Но если на публике она была как никогда энергична, то после выступления она была измотана. В 1995 году она официально ушла на пенсию.
И несмотря на то, что мне нравилось придумывать новые идеи, я не хотел, чтобы компания зависела только от меня.
Пришло время двигаться в другом направлении. Я считал, что модель General Motors, в которой разные бренды ориентированы на разных покупателей в разных демографических и географических регионах, еще имеет много возможностей для развития. Просто новые захватывающие идеи исходили от небольших, задиристых независимых компаний - именно таких, какой когда-то была Estée Lauder.
Скептики боялись, что приобретения приведут к каннибализму нашего существующего бизнеса. Но я видел потенциал для роста. Рост всегда был движущей силой нашей страны и нашей компании. Я был готов делать ставку на рост всегда.
Я рисковый человек и всегда им был. Чтобы выжить, нужно рисковать. Но я не верю, что для создания нового нужно разрушать старое. Если вы считаете, что прежде чем строить новое, нужно разрушить старое, у вас не будет почвы для строительства. Вместо этого нужно выявить особые качества в ДНК старого, чтобы распознать и взрастить их в новом. Пока старое остается доступным, многие люди будут поддерживать вас; тем временем вы сможете построить новую компанию на старом фундаменте.
Бренды должны меняться, чтобы оставаться актуальными. Потребители постоянно меняются так, как вы даже не можете себе представить. Это зависит не только от их возраста, но и от внешних влияний: образования, интересов, культурных и экономических особенностей, окружения в целом - все это факторы, которые формируют новый потребительский мандат.
Как мне казалось, приобретение брендов было - и остается - отличным способом расширить нашу клиентскую базу. Для того чтобы расти, нам нужно было приобретать не только новые бренды, но и новое мышление. Лучшим способом приобретения нового мышления было приобретение компании с основателями, которые затем с нашей помощью могли бы довести свое оригинальное творение до новых высот. Привлечение сегодняшних разрушителей могло бы встряхнуть вчерашних разрушителей - основные бренды Estée Lauder - и стать частью нашего общего наследия.
В начале 1990-х годов я начал идти по пути продуманных приобретений.
НЕ ОЧЕНЬ ХОРОШИЙ МАЛЬЧИК ИЗ ВЕРХНЕГО ВЕСТ-САЙДА
Первым брендом, который привлек мое внимание, стала канадская компания M-A-C (сокращение от Make-up Art Cosmetics). M-A-C радикально отличалась от наших существующих брендов.
Компания M-A-C была создана владельцем парикмахерской Фрэнком Анджело и его партнером по бизнесу и жизни Фрэнком Тосканом, визажистом и фотографом. С самого начала они посылали ударные волны, отражавшиеся от андеграунда искусства, музыки и моды. Корни M-A-C уходили в передовую музыку и авангардную моду. Она была смелой и дерзкой, ее олицетворяли не безмятежные супермодели, а дива драг-квин РуПол и Мадонна, которая во время своего тура Blonde Ambition в 1990 году похвалила помаду Russian Red за ее способность оставаться яркой на протяжении всего выступления.¹
Поскольку большая часть бизнеса M-A-C осуществлялась в отдельно стоящих магазинах, каждый магазин был сценой для постоянно обновляющейся серии своевременных модных заявлений. Каждый раз, когда человек заходил в магазин M-A-C, даже если он посещал его раз в две недели, его ожидало что-то новое. В этом и заключалась вся идея: новые продукты для нового мира.
Компания M-A-C пользовалась бешеным успехом: сочетание тщательно продуманных рецептур, долговечности театрального качества и потрясающего имиджа привлекало покупателей, как и обещал ее девиз, "всех возрастов. Все расы. Всех полов". Люди, продававшие M-A-C, красили волосы во все цвета радуги, делали татуировки на коже, прокалывали украшения в носу, губах, щеках, бровях - во всех местах, которые только можно себе представить, а кое-где, я уверен, и нет. Они выделялись. Многие из них были самостоятельными художниками, работающими в разных направлениях: татуировка, живопись, постановка на Бродвее. Основная идея: это новый способ для всех выглядеть и чувствовать себя красивыми.
Я была в магазине M-A-C в Торонто, но, честно говоря, он меня не впечатлил. Но потом я прочитал, что их продажи в Nordstrom были феноменальными. А когда M-A-C открыл свой первый отдельно стоящий магазин на Кристофер-стрит в нью-йоркском районе Гринвич-Виллидж, где покупателей у дверей встречала драг-артистка Леди Банни, его буквально заполонила толпа. Открытие магазина Henri Bendel на Пятой авеню в Нью-Йорке вызвало чуть ли не бунт.
Я никогда не видел ничего подобного. M-A-C был настолько передовым и полным адреналина, что ошеломил меня, а меня нелегко ошеломить. M-A-C предлагал не только разные продукты, но и другой опыт покупок. Вы примеряли косметику в компании молодых, безумно одетых людей, которые с энтузиазмом помогали вам выглядеть так, как вы хотели. Опыт почти преобладал над продуктом. M-A-C был не просто брендом, это был образ жизни. Было очевидно, что у M-A-C есть потенциал, чтобы соперничать с нашими существующими брендами.
Я сказал себе: "Мы должны быть завтрашними, а не сегодняшними. И этот маленький магазинчик в Гринвич-Виллидж покажет вам завтрашний день".
Estée Lauder и Clinique когда-то были завтрашним днем, но консерватизм нашего устоявшегося бизнеса не позволял нам представить себе столь идиосинкразический новый мир. Милый мальчик из нью-йоркского Верхнего Вест-Сайда просто не мог создавать бренды, которые привлекали бы людей с татуировками, шпильками в носу, кольцами в бровях и зелеными волосами. Но Фрэнк и Фрэнк смогли и сделали это - и очереди за дверью показали мне, что у этого мира огромный потенциал.
Когда я принимал решение о покупке M-A-C, я столкнулся буквально со стопроцентным противодействием со стороны наших действующих руководителей. Они говорили: "Зачем нам покупать новый бренд, если мы можем вложить столько же денег в Prescriptives и наблюдать, как он летает?". Но Prescriptives был, по сути, обновленной смесью Clinique и Estée Lauder. M-A-C был с другой планеты. У него была новая, отличная от других история, которую нужно было рассказать, и другие люди, которым ее нужно было рассказать.
Это было прямо в сердце моего мышления: Всегда будьте революционером и аутсайдером. Не стоит автоматически захлопывать дверь перед возможностью только потому, что это другая компания, которая привлекает других клиентов другим способом. Откройте дверь в своем сердце.
Но как мы могли сохранить революционный дух M-A-C в крупной корпорации? Я принял важнейшее решение, которое почерпнул из некоторых проблем, с которыми столкнулся в Clinique. У M-A-C должна быть своя собственная организация, сверху донизу. Они могли бы создавать свой собственный мир, не обращая внимания на то, что кто-то говорит: "Ты не можешь этого сделать". Вокруг не было бы скептиков.
Мне также вспомнилась реакция моей мамы, когда человек из International Flavors and Fragrances не захотел продавать ей определенное эфирное масло для Youth Dew. Она сказала ему: "Если вы не хотите мне его продать, я куплю его в другом месте". Сердце и разум творца уникальны, и эти уникальные сердце и разум были тем, что мне нужно. Я решил, что никогда не буду пытаться угадывать творцов или ограничивать их. Мне нужен был не просто их бренд; мне нужен был их творческий вклад, полный и искренний. Единственный способ добиться этого - купить M-A-C и позволить им быть.
В 1994 году The Estée Lauder Companies приобрела 51 процент акций M-A-C, а также права на международную дистрибуцию и возможность купить оставшиеся 49 процентов, что мы и сделали в 1998 году.
В рамках нашего соглашения я пообещала "поддерживать M-A-C M-A-C". Я и предположить не мог, как это обязательство откроет мое собственное сердце и разум, а также изменит нашу компанию.
Например, фонд M-A-C AIDS Fund - блестящая инновация Фрэнка Анджело, которая никогда бы не пришла мне в голову. Чтобы собрать деньги на поиски лекарства от болезни, уносившей жизни стольких друзей, в 1994 году компания M-A-C разработала губную помаду VIVA GLAM и убедила всех своих розничных продавцов отчислять 100 % от проданной доли в фонд M-A-C AIDS Fund (теперь он известен как M-A-C VIVA GLAM Fund)².
В то время помада M-A-C стоила 12 долларов. С каждой покупки помады VIVA GLAM 12 долларов шли на исследования СПИДа. Никто до этого не делал ничего подобного - тем более, чтобы помаду моделировал драг-сенсация РуПол и представлял певец К.Д. Ланг. Это превратилось в гениальную маркетинговую стратегию, хотя первоначальный замысел был не в этом. Покупатели, которые стекались к прилавку M-A-C, чтобы приобрести алую помаду, в итоге покупали и другие продукты M-A-C. Это была стратегия M-A-C, аналогичная стратегии Estée Lauder "Покупка с покупкой" - так называемая "покупка с целью".