По мере роста фонда борьбы со СПИДом росли и продажи M-A-C. Это был важный момент в исследованиях СПИДа, и покупатели чувствовали себя хорошо, внося свой вклад в достойное дело. СМИ подхватили эту идею, и продажи пошли в гору. Так начался стремительный взлет популярности M-A-C.
Сегодня The Estée Lauder Companies продолжает поддерживать фонд M-A-C VIVA GLAM, так же как мы делаем это, когда у одного из наших приобретений есть конкретная цель, в которую они верят, - будь то защита чистой воды (Aveda) или расширение прав и возможностей девочек и женщин через образование (Bobbi Brown Cosmetics). Это часть их ДНК, и мы не хотели бы ее менять.
Устоявшимся компаниям очень легко застрять в ловушке "вот кто мы такие", вместо того чтобы идти по пути, открытому "вот кем мы должны быть". С того момента, как я влюбился в M-A-C, я понял, что наши люди никогда не могли себе такого представить: она была создана не корпоративной культурой, а культурой необычной, нестандартной, нарушающей правила.
И я поняла еще кое-что: если бы моя мама была на пятьдесят лет моложе, она бы работала в M-A-C. Или Bobbi Brown Cosmetics.
"ЦВЕТА, КОТОРЫЕ НЕ КРИЧАТ"
Еще во времена учебы в колледже я организовал конкурирующие киноклубы, чтобы охватить более широкую аудиторию. Я создал Clinique специально для того, чтобы конкурировать с Estée Lauder. Соревноваться с самим собой - идея, которая никогда не устареет.
Кто собирался конкурировать с M-A-C? Ответ, несомненно, был - Bobbi Brown Cosmetics.
Как и Фрэнк и Фрэнк, Бобби была профессиональным визажистом. Но на этом сходство заканчивалось. M-A-C - это макияж в стиле "на выход"; Bobbi Brown Cosmetics - это макияж в стиле "на выход". В отличие от броских фуксий и кислотно-оранжевых оттенков M-A-C, Bobbi Brown Cosmetics была известна, по словам Бобби, "носибельными цветами, которые не выглядят так, будто кричат, когда женщина входит в комнату".³ M-A-C была больше в центре города, Bobbi Brown - это Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus и Bergdorf Goodman, где она превзошла Estée Lauder и стала самой продаваемой линией макияжа.⁴
Но и Бобби, и я считали, что ее бизнес может быть еще лучше. Бобби так считала, потому что она предприниматель, а предприниматели думают именно так. А я так думал, потому что знал, что The Estée Lauder Companies сможет вывести ее бренд на мировые рынки и гарантировать ее наследие.
Однако тут возникла потенциальная заминка: из вежливости я счел нужным сообщить Фрэнку Тоскану из M-A-C о своем решении приобрести Bobbi Brown Cosmetics, чтобы он не был удивлен новостью.
Фрэнк воспринял это не очень хорошо. На самом деле он был в ярости от того, что мы пригласили в компанию прямого конкурента. "Зачем тебе любить кого-то еще?" - жаловался он мне. "Меня должно быть достаточно".
Это был не первый раз, когда я сталкивался с соперничеством между нашими брендами. И уж точно не в последний. Я обратился за поддержкой. С помощью моего сына Уильяма и Гэри Фурмана, друга Уильяма, который специализировался в качестве консультанта по вопросам приобретения и партнерства и возглавлял многие из наших сделок по приобретению, мы смогли успокоить опасения Фрэнка. "Доверьтесь нам, - пообещали мы. "Мы никогда не причиним вреда вашему ребенку".
Так мы будем действовать во всех случаях соперничества между братьями и сестрами по мере расширения портфеля брендов. Это был убедительный аргумент, потому что он был правдой. И он сработал.
Всего через несколько месяцев после приобретения M-A-C компания The Estée Lauder Companies купила Bobbi Brown Cosmetics. Теперь эта марка продается более чем в шестидесяти странах.⁵
Bobbi Brown был идеальным противовесом M-A-C именно потому, что его позиционирование сильно отличалось. С M-A-C на одном конце спектра и Bobbi Brown на другом, мы могли бы возглавить категорию высокоэффективных средств для визажистов-художников.
СОЗДАНИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ
Эти первые два приобретения изменили мое мышление: с этого момента я стал надеяться, что предприниматели будут предлагать идеи, которые мы не могли себе представить. Мы старались привлечь и поддержать этих новых творцов, сделать их деятельность более эффективной, но никогда не менять их ДНК. Взамен мы предложили бы им шанс расширить имя и влияние своей компании и свою жизнь. Мы могли бы сделать их и их сотрудников богаче и счастливее.
Моя стратегия заключалась в выборе брендов, которые либо опережали нас в определенной категории, либо открывали новый путь на рынке роскоши. Я искал компании, которые демонстрировали успешный опыт и динамику развития, имели работающую инфраструктуру, понимали, как они распространяют продукцию и как эта дистрибуция поддерживает их бренд. Мы могли развить и усилить то, что начали их основатели.
Я избегал крупных компаний с укоренившейся идентичностью. Мне нужны были малые предприятия, у которых было бы много возможностей для роста с нашей помощью. Я бы предпочел купить компанию стоимостью 1 миллион долларов и довести ее до 100 миллионов долларов, чем пытаться довести компанию стоимостью 100 миллионов долларов до 200 миллионов долларов.⁶
Мы покупали только те компании, которые уже имели импульс. Закон инерции Ньютона гласит, что объект, находящийся в движении, стремится остаться в движении. Ищите бренды и продукты, которые растут; потребитель дает вам миллионы долларов на маркетинговые исследования, которые вам не нужно покупать.
Я избегала слишком модных брендов и брендов, ориентированных на знаменитостей. Такие бренды не продержатся долго. Точно так же я отказывался от брендов, которые выглядели так, будто достигли пика своего развития, и брендов, у которых были проблемы. Меня никогда не интересовали поворотные моменты. У меня не хватало терпения, чтобы привести проблемный бренд в порядок, и, возможно, у него были проблемы по веской причине.
Некоторые считают, что достаточно купить перспективный бренд, а затем сидеть сложа руки и получать прибыль. Поиск и приобретение подходящего бренда - это только первые шаги. Затем нужно покопаться в ДНК бренда, выявить семена величия и взрастить их, чтобы бренд смог полностью раскрыть свой потенциал. Я потратил сотни часов на изучение каждого бренда и работу с его основателями, чтобы поднять его до стандартов крупного международного бренда. Вот почему я считаю себя не покупателем брендов, а их строителем.
Меня часто спрашивают, как я выявляю компании, которые могли бы улучшить наш портфель. Каждый раз, посещая розничную сеть, я спрашиваю: "Что продается? Что идет очень хорошо?" Я не ограничивался универмагами. Я посещал концептуальные магазины, такие как Colette в Париже (сейчас, увы, закрытый), торговые галереи в Лондоне и Милане, любые магазины, которые были ориентированы на моду и обладали ярко выраженной индивидуальностью. Я никогда не нанимал кого-то, чтобы он за меня все посмотрел. Я всегда держала ухо востро. Я слушал, смотрел и никогда не говорил "никогда". Мне нравилось видеть новые вещи, и я доверял своей интуиции. Ничто не было недоступно.
Каждый бренд, который мы купили, пришел ко мне по-разному. Jo Malone London пришел от Боба Нильсена, который заметил его в маленьком магазинчике в Лондоне. Или один из наших ритейлеров мог купить французский или британский бренд, и он хорошо продавался в Соединенных Штатах.
Так к нам пришла компания La Mer.
После высокоэффективной косметики следующим пунктом моей долгосрочной стратегии было расширение нашего присутствия в области средств по уходу за кожей и лечебных средств. Один из наших крупных закупщиков и менеджеров по товарам рассказал мне о La Mer. В 1995 году это была крошечная компания с годовым доходом менее 1 миллиона долларов. Но ее продукция пользовалась огромной репутацией и имела отличную предысторию.
Ученый-ракетчик по имени Макс Хубер получил ужасные ожоги лица и рук в результате несчастного случая в лаборатории. Этот опыт вдохновил его на попытку создать специальный крем для кожи, и, как он вам расскажет, спустя двенадцать лет и шесть тысяч экспериментов он разработал формулу средства по уходу за кожей, известного как Crème de la Mer.⁷
Я пригласил Макса на завтрак в отель Bel-Air в Лос-Анджелесе. Он пытался объяснить мне, насколько великолепен его продукт. Он достал баночку Crème de la Mer, набрал на палец немного, а потом засунул в глаз, как будто это была контактная линза. Все в ресторане уставились на него. Затем он слизал остатки с пальца. Он рассуждал так: "Если я могу это есть, значит, это потрясающе подходит для моей кожи"⁸.
Его съедобность напомнила мне рассказы моей мамы о том, как крем Estoderme принимали за майонез. А престиж продукта и его цена напомнили мне о компании Re-Nutriv. А его научные и шоуменские способности напомнили мне о моей маме.
С момента присоединения к The Estée Lauder Companies в 1995 году La Mer стал самым желанным брендом по уходу за кожей в мире.
Еще одним творцом, который жил и дышал своей продукцией, был Хорст Рехельбахер, основатель компании Aveda.
Я чувствовал, что если мы хотим стать мировым лидером в индустрии красоты, то нам нужно быть в сфере парикмахерских услуг. Во время моих ранних путешествий в Китай и Советский Союз, до того как эти страны стали процветающими, одной из роскошных услуг, которая всегда была востребована и доступна всем женщинам, была прическа. Компания Estée Lauder уже была сильна в области ухода за кожей, косметики и ароматов. Я увидел, что мы можем создать четвертое направление - уход за волосами.
Aveda привлекла меня своим уникальным позиционированием: престижный бренд, состоящий из высококачественных продуктов натурального происхождения с отличной салонной дистрибуцией.
Хорста вдохновила поездка в Индию, где он изучал йогу, медитацию и аюрведическую медицину. Он начал создавать продукты, используя только натуральные растительные ингредиенты в своей кухонной раковине (прямо как моя мама!) Его интерес к восточной философии привел к основанию компании Aveda, что в переводе с санскрита означает "все знания", в 1978 году.