Собственность не зависит от количества акций, которые у вас есть. Это ответственность, которую вы чувствуете за свою компанию и своих коллег.
Не обращайте внимания на "Хор наковальни".
Это является следствием того, что вы являетесь ответственным руководителем.
Наш директор по креативным услугам Джун Лиман часто говорит: "Одна идея - это отличная идея. Две идеи менее эффективны. Три идеи - неэффективны". У ста человек будет сто разных мнений. Джун называла это явление "хором наковален", и действительно, встреча с хором наковален напоминала сцену из оперы "Троваторе", где все цыгане громко поют, шумно стуча по своим наковальням, только это гораздо менее весело.
Вы не можете управлять компанией с хором Anvil.
Этот урок стал для меня наглядным, когда мы заканчивали работу над рекламой коллекции "Вечерний макияж" в начале 1960-х годов. Наша творческая группа пыталась придумать заголовок, и у каждого человека за столом была своя идея.
Я взял с собой на выходные различные идеи для коллекции вечернего макияжа, собираясь поделиться ими со своей женой Эвелин. Но потом я понял, что если покажу их ей, то окажусь перед дилеммой: запустить ли рекламу так, как я хочу, или рисковать сделать ее несчастной, спрашивая ее мнение, а затем отвергая его? Я понял, что, как бы я ни любил и ни уважал Эвелин, я не стану спрашивать ее мнения. В конечном счете ответственность за это лежала на мне. Это было мое решение запустить коллекцию вечернего макияжа; это было имя моей семьи на компании и моя шея на линии.
С тех пор я и только я утверждал всю рекламу бренда Estée Lauder. Я всегда был открыт для разных мнений, особенно мнений Джун Лиман и Элвина Черескина, гения рекламы, который помог создать культовую рекламу Estée Lauder 1960-х и 1970-х годов. Но я никогда не полагался на комитет при принятии окончательного решения. Комитеты - это смерть творчества и продуктивности. Всем нравится фраза "Обратитесь к рабочей группе". Но рабочая группа - это просто еще один термин для "хора наковален". Он расплющит хорошую идею так же тщательно, как кузнечный молот расплющивает кусок раскаленного металла.
Никогда не принимайте важных решений без женщины за столом переговоров
Выросшая с такой матерью, как Эсте Лаудер, как я могла не уважать и не стремиться к умным, сильным женщинам? Сильные женщины принимали одни из лучших решений для этой компании.
Наша большая сила как компании обусловлена тем, что с самого начала у нас была женщина, которая давала женщинам продукты и знания для того, чтобы они чувствовали себя красивыми, в отличие от Чарльза Ревсона, который говорил женщинам, что он, как мужчина, знает, что сделает женщину желанной для мужчин. Сегодня это называется "зеркальным отражением рынка" - иметь в своей команде людей, которые хорошо понимают потребности и желания потребителя, потому что сами разделяют эти потребности и желания. Для меня это просто здравый смысл.
Польза от этого была доказана неоднократно. Вот лишь два примера за эти годы:
В середине 1980-х годов у нас было совещание по поводу того, когда запускать новый аромат. Руководитель отдела продаж сказал: "Мы провели несколько исследований и фокус-групп, и у нас есть интересные результаты". Если вы дочитали до этого места, то знаете, как я отношусь к целевым группам и фокус-группам. Я повернулся к Кэрин Хури, главе отдела разработки ароматов по всему миру, и спросил: "Кэрин, это хороший аромат?". Она ответила: "Да". Я сказал: "Хорошо, тогда запускайте его". Аромат был выпущен под названием Beautiful и стал ароматом номер один в линейке Estée Lauder.
Одним из лучших наших сотрудников всех времен была Жаннетт Вагнер. Это произошло потому, что я была на маркетинговой встрече в Париже, где планировался международный запуск важного продукта Estée Lauder. Старший вице-президент по маркетингу в то время сказал: "А сейчас Со и Со выскажет вам свое мнение". Меня охватила волна ужаса, когда я поняла, что за столом нет ни одной женщины, которая могла бы поделиться своим мнением. Я подумала: "Если мы занимаемся маркетингом для женщин, то нам нужны женщины в высшем руководстве нашего международного подразделения". Как только я вернулась в Нью-Йорк, я отправилась к двум самым успешным женщинам в компании (помимо моей матери): Кэрол Филлипс, которая руководила Clinique, и Джун Лиман, нашему директору по креативным услугам. Я спросила каждую по отдельности: "Кто самая умная женщина, которую вы знаете?". Каждая ответила: "Жаннетт Вагнер", которая руководила международными изданиями Cosmopolitan. Я пригласил ее на обед, был впечатлен и сразу же позвонил Бобу Уорсфолду, возглавлявшему Estée Lauder International, и сказал: "Она хороша и вам понравится". Жаннетт сделала долгую карьеру в Estée Lauder, сменив Боба Уорсфолда в международном подразделении и став в итоге президентом Estée Lauder International, а позже - первым корпоративным вице-председателем The Estée Lauder Companies.
Совершайте тактические, а не стратегические ошибки
Когда речь идет о стратегии, вы можете совершать тактические ошибки, но не можете позволить себе совершить стратегическую ошибку. Что я имею в виду?
Тактическая ошибка - это та, которая, если вы совершите ее сегодня, будет стоить вам только сегодня. Стратегическая ошибка - это та, которая, если вы совершите ее сегодня, будет стоить вам завтра, завтра и завтра.
Например, я помню, как несколько лет назад компания American Airlines обратилась к American Express с идеей создания программы часто летающих пассажиров. American Express, по сути, ответила: "Мы не занимаемся маркетинговыми коалициями". Это открыло дверь к доминированию Visa и MasterCard на рынке авиамиль. В конце концов, American Express пришла в себя, но с тех пор они играют в догонялки.
Стратегическая ошибка, о которой я больше всего сожалею, заключалась в том, что я не сократил дистрибуцию Prescriptives. Как я описывал в главах 14 и 16, из-за консолидации специализированных и универмагов компания Prescriptives была очень сильно перераспределена. Я хотел сократить нашу дистрибуцию, чтобы сосредоточиться на магазинах высокого класса. Но мы недавно вышли на биржу, и нам казалось, что сокращение продаж повредит цене наших акций. Это решение принесло краткосрочную выгоду, но обернулось долгосрочными убытками, так как в итоге нам пришлось закрыть все магазины Prescriptives. Я до сих пор мечтаю вернуть этого джинна в бутылку.
Начните с "да".
В первые дни работы в компании я часто слышала "нет". Я звонила закупщику косметики в магазин за магазином и пыталась договориться о встрече с ними. Они говорили: "Нам не нужна новая престижная линия. У нас их достаточно". Потом они клали трубку.
Деморализует? Не совсем. Как мне кажется, слово "нет" на самом деле означает "как" и "когда". Правильный выбор времени и рефрейминг могут превратить "нет" в "да".
Взять хотя бы тот случай, когда я наконец попала на прием к закупщику косметики из "Абрахама и Страуса", крупного универмага в Бруклине. Нам никак не удавалось найти с ними общий язык, и когда я пришел, закупщик сидел ко мне спиной, старательно чистя ногти. После очень долгого молчания я сказал: "Думаю, я могу сделать для вас много денег".
Он положил кусачки для ногтей, повернулся и спросил "Как?".
Я рассказал о том, как мы привлекаем покупателей в магазины, в которых продаем продукцию, и что каждый раз, когда мы продаем продукт Estée Lauder на 1 доллар, на втором этаже магазина продается другой продукт на 2 доллара.
Он выслушал. Потом сказал: "Я должен познакомить своего босса с миссис Эсте Лаудер". Моя мама была, на мой взгляд, лучшим в мире продавцом бренда Estée Lauder. Она заключила сделку.
Когда я был членом правления Института Аспена, мне посчастливилось познакомиться с Джоном Джеем Маккоем. Среди его многочисленных достижений - должность военного губернатора и верховного комиссара Соединенных Штатов в послевоенной Западной Германии, ответственного за создание гражданского правительства и восстановление промышленности и торговли страны. Ключом к успеху стало то, что он называл "упорядоченным убеждением". Чтобы встречи не становились спорными, он искал один элемент - даже если это был всего один - с которым все могли бы согласиться. Выслушать, обобщить и сформулировать общую точку зрения, говорил он мне, - это первый шаг к прогрессу. Я принял этот совет и побежал с ним. На протяжении многих лет его совет хорошо помогал мне в самых разных обстоятельствах.
Легче добиться результата, если начать с "да", чем если начать с "нет". Если люди настроены позитивно, все идет более гладко. На совещаниях, где много разных мнений, моя любимая фраза: "Давайте рассмотрим предложения". Моя цель - не увидеть, с чем мы не согласны, а сформулировать то, с чем мы согласны. Это напоминает людям, что у нас много общих точек зрения. И это проясняет то, в чем мы не согласны. Затем мы можем по очереди рассмотреть оставшиеся спорные моменты и обсудить их.
Бестселлер моего друга Уильяма Ури носит замечательное название "Добиваясь "да"". Я считаю, что начинать нужно с "да". Ищите точки соприкосновения. Как только вы его найдете, двигаться вперед будет гораздо проще.
НАНИМАТЬ, УВОЛЬНЯТЬ И РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ
Нанимайте людей, которые умнее вас
Я был довольно умным ребенком - иногда даже слишком умным для собственного блага. Друзья называли меня "Эйнштейном", и это не было комплиментом. Я привык быть одним из самых умных парней в комнате.
И я приехал из Нью-Йорка. Нужно ли говорить больше?
Затем я поступил в военно-морской флот и прошел школу кандидатов в офицеры. В нашей секции было двадцать четыре человека, приехавших со всех концов Соединенных Штатов. Они приехали из Пеории. Они приехали из Остина. Но всех их объединяло одно: все они были чертовски умны. Многие, конечно, были умнее меня.
Я закончил OCS двенадцатым в своей секции. Я, окончивший Уортонскую школу третьим из класса в 750 человек. Теперь я был в середине. Значит ли это, что я был посредственностью?