Этап 3. Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?
Вы можете составить карту наедине, с Вашим партнером по конфликту или с целой группой. Разберите результат с точки зрения новых наблюдений, общей базы и общих взглядов. Обратите особое внимание на главные вопросы и опознайте элементы, которые могут быть положены в основу подхода «выиграть/выиграть». После этого перейдите к выработке новых альтернатив.
Карта 1
О дна женщина была недовольна тем, что ее сосед хотел построить высокий каменный забор между их дворами. План забора должен был быть вскоре передан в горсовет на одобрение. Эта женщина пришла на один из курсов по разрешению конфликтов с чувством беспомощности и гнева. Она составила карту конфликта и покинула семинар, решив пригласить соседа на чашку чая, для того, чтобы узнать о нем побольше, вместо того чтобы вступить в конфликт по поводу забора. Она ушла с семинара уже не такой расстроенной. Другие участники, помогавшие ей в составлении карты этого конфликта, увидели, насколько полезен процесс отображения потребностей, до того как они приступят к немедленному поиску решений. Сначала они были склонны встать на сторону женщины в ее осуждении ужасного соседа, предлагая способы, посредством которых она могла бы поставить всевозможные препятствия на его пути. После составления карты они проявили гораздо большую озабоченность в отношении чувства изоляции, испытываемого соседом, перенаправив свое внимание на то, как женщина может помочь ему и одновременно себе самой.
КАРТА 1
ЗАБОР
ОНА
| ПОТРЕБНОСТИ | ОПАСЕНИЯ |
| -незагражденное пространство | — чувство стесненности забором |
| -неповрежденная недвижимость | — игнорирование ее пожеланий соседом |
| -сохранение прежней стоимости | — ответные меры в случае отказа горсовета |
| недвижимости | — изоляция |
| - добрососедские и дружелюбные отношения с ее соседом | — возможные денежные издержки |
| — потеря вида из-за каменного забора |
ОН
| ПОТРЕБНОСТИ | ОПАСЕНИЯ |
| - уединение | -потеря собак |
| - безопасность его собаки в закрытом дворе | — собаки мешают соседям |
| -сотрудничество и понимание со стороны соседа | — ограбление |
| — нежелательный социальный контакт, с которым у него могут быть трудности |
Карта 2
На предприятии было введено правило, запрещающее курение внутри помещений. Некоторые курильщики начали устраивать частые и затяжные перекуры, иногда за пределами помещения. Штат разбился на лагеря курильщиков и некурящих. В одном из отделов было проведено совещание с целью устранения возникших трений. Выработка карты позволила посмотреть на вопрос шире. Некурящие поняли, что курильщики как-то должны были удовлетворять свою привычку, в то время как курильщики смогли осознать озабоченность некоторых некурящих чрезмерно частыми перекурами. После бурного обсуждения вопросов о вреде курения и преимуществах некурения участники совещания перешли к обсуждению практических аспектов проблемы. Были рассмотрены альтернативные пути решения проблемы, включая покупку автоответчиков для телефонов отсутствующих сотрудников, наличие особых мусорных ящиков за пределами здания для окурков и отдельные столовые для курильщиков и некурящих с раздельными аппаратам для кондиционирования воздуха.
ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ
КУРИЛЬЩИКИ
| ПОТРЕБНОСТИ | ОПАСЕНИЯ |
| — время, достаточное для перекура | — недостаточное |
| — уважение и общение | число перерывов |
| — место для курения | — враждебность |
| — достаточно частые | — симптомы абстиненции |
| перерывы | — наказания или санкции |
| — терпимость | — неприязнь окружающих |
| — ненарушенный ритм работы | — плохая погода |
| — потребность некоторых курить во время работы | |
| НЕКУРЯЩИЕ | |
| ПОТРЕБНОСТИ | ОПАСЕНИЯ |
| — наличие равных перерывов | — потеря прав |
| — чистота воздуха во всех помещениях, включая вестибюль | — нарушение ритма работы |
| — отсутствие окурков и пепла — стабильность и надежность рабочего места | — влияние дыма на здоровье |
| — отсутствие лишней нагрузки | — опасение быть воспринятыми как мелочники и сутяги |
| — уважение и дружеское общение | — непонимание |
| — обслуживание телефонов отсутствующих на перекуре сотрудников |
НАЧАЛЬСТВО
| ПОТРЕБНОСТИ | ОПАСЕНИЯ |
| - производительность | -иски о возмещении -вмешательства |
| -здоровье рабочих | судебных органов |
| -рабочий подъем | -общественное |
| -немногочисленность | порицание |
| конфликтов | -нарушение ритма |
| -образцовый переход на режим | работы и снижение |
| без курения | производительности |
| -принятие нового режима | -плохое настроение у |
| работы | сотрудников |
| -отсутствие рабочего подъема |
Карта 3
Начальник отдела был поставлен в очень неудобное положение необходимостью конфронтации с секретаршей, отсутствовавшей на своем рабочем месте так часто, что встречать посетителей приходилось другим работникам отдела. Секретарша, жившая без мужа со своим трехлетним ребенком, часто внезапно покидала контору для ухода за ребенком. Начальник отдела, женщина сдержанного характера, не могла решительно вмешаться в эту ситуацию, вызывая тем самым раздражение других работников отдела. Отображение этого конфликта на карте придало начальнику большую уверенность для решительного подхода к проблеме.
Вот некоторые из намеченных ею альтернатив.
— Провести совещание отдела и создать карту конфликта.
— Помочь секретарше четче выбрать свои приоритеты. Она сама могла принять решение о возможности или невозможности продолжения работы в отделе.
— Помочь секретарше найти более надежные варианты ухода за ребенком.
— Рассмотреть возможность работы секретарши на полставки.
— Создать систему замены ее другими работниками по очереди, чтобы это не носило хаотический характер.
У. Мастенбрук. Подход к конфликту
Модель ведения переговоров, предложенная нидерландским консультантом В. Мастенбруком, разрабатывалась им в течение 10 лет и отражает общую тенденцию 70—80-х годов — поиск новых технологий урегулирования конфликтов в организациях. В данном случае речь идет о требованиях и успешной деятельности консультанта, привлеченного к разрешению конфликта. Главный акцент автор делает на процедурном подходе, который обеспечивает более конкретный базис для осуществления вмешательств, соответствующих четырем типам проблемных областей: деловым («инструментальным») отношениям, социо-эмо-циональным, отношениям при ведении переговоров о распределении ресурсов, силовым отношениям.
Печатается по изданию:Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М: — Изд-во «Инфра-М», 1996.
В процессе консультационной деятельности в конфликтных ситуациях было выработано большое количество практических идей, которые явно содействуют успеху вмешательств. Директивные указания разработаны для следующих ситуаций:
• конфликты между работодателями и служащими (Blake, Mouton и Sloma, 1965; Margerison и Leary, 1975);
• конфликты между государствами (Burton, 1969; Walton, 1970; Lakin, 1972);
• конфликты между подразделениями крупных организаций (Blake, Shepard и Mouton, 1964; Goodstein и Boyer, 1972);
• межличностные конфликты (Walton, 1969; Filley, 1975);
• межрасовые конфликты (Chalmers и Cormick, 1971).
Мы стремимся к выработке методологически правильной, последовательной и понятной программы. Deutsch (1973) привел перечень общих функций консультанта при различных вмешательствах:
• прояснение сущности спора;
• создание благоприятных условий для осуществления попыток преодолеть и разрешить спорные вопросы;
• улучшение коммуникации;
• формулирование различных правил управления конфликтом;
• оказание помощи в нахождении альтернативных решений;
• оказание помощи в «продаже» решения.
Это можно рассматривать как директивные указания для вмешательств, однако довольно смутные и неопределенные. Walton (1969) разработал более конкретные предложения для поддержания продуктивной конфронтации:
• определение у сторон стремления позитивно разрешить конфликтную ситуацию;
• поддержка и сохранение в равновесии силовых отношений, сложившихся в данной ситуации;
• координация заседаний, посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлеченных в конфликт;
• чередование дифференциации и интеграции; успешная интеграция (решение проблемы) возможна только после тщательной дифференциации — исследования конкретных жалоб и мнений обеих сторон;
• обеспечение условий, способствующих развитию открытости;
• обеспечение надежной коммуникации;
• обеспечение оптимального напряжения в ситуации
конфронтации.
Ниже приводится стратегия эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом, в форме нескольких постулатов, то есть основных условий урегулирования конфликта. Мы можем рассматривать их как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения — о целесообразности вмешательств, их видах и др.