Глава 9. Конкурентные стратегии развития организации и повышения уровня ее конкурентоспособности
9.1. Виолентная, патиентная, эксплерентная и коммутантная стратегии
Альтернативные базисные стратегии организации основываются на использовании моделей, которые были предложены Л. Г. Раменским – Х. Фризевинкелем, И. Ансоффом (матрица «товар – рынок»), Бостонской консалтинговой группой (матрица «рост рынка – доля рынка»), М. Портером (модель конкуренции) [8; 34].
Базовые стратегии, разработанные русским ученым Л. Г. Раменским в 1935 г., включают следующие типы конкурентных стратегий: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты. Через 40 лет швейцарский эксперт Х. Фризевинкель предложил подобную, но легко запоминающуюся классификацию стратегий развития предприятий: 1) «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты»; 2) «хитрые лисы»; 3) «серые мыши»; 4) «первые ласточки».
Виолентная (силовая) стратегия (стратегия «львов», «слонов» и «бегемотов») присуща массовому крупному производству однотипных товаров с высокой степенью конкуренции. Эта стратегия соответствует глобальному рынку и стандартному бизнесу, для которого характерен эффект масштаба, когда при увеличении объема производства условно-постоянные издержки на единицу продукции уменьшаются. Кроме этого, за счет применения прогрессивного производительного оборудования и специализации производства эффективного сервиса снижаются переменные издержки и совокупные издержки на единицу продукции, т. е. создается основа для снижения цен. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично». Виоленты используют финансовые преимущества по обеспечению масштабных научных исследований в области активизации инновационной деятельности, развития сбытовой сети, маркетинга и рекламы в расчете на одно проданное изделие.
Компании-«львы» быстро растет благодаря квалификации управленческого аппарата, вложениям крупномасштабных инвестиций в производство, сбытовую и мощную торговую сеть. Динамичные львы, являясь технологическими лидерами, возглавляют технический прогресс в своей отрасли. При развитом экспорте гигантские организации являются стержнем современной экономики. Они составляют не более 1–2 % от общего числа предприятий США, Западной Европы или Японии, создают до 50 % ВНП, а в промышленности – более 50 % произведенной продукции.
Компании-«слоны» менее динамичны, но имеют достаточную стабильность. Они отличаются крупными размерами, массовым производством, широкой диверсифицированностью ассортимента выпускаемой продукции и наличием международной сети филиалов. В итоге характеризуются средним по темпу, но очень устойчивым экономическим ростом.
Компании-«бегемоты», сохраняя большие размеры, теряют темпы развития и лишаются динамизма вследствие излишней диверсификации (распыления сил по разным направлениям), омертвления значительной части капитала в производствах, утративших перспективу, постепенного нарастания технологического отставания и старения компании. В этой ситуации существуют два выхода: либо избавиться от неэффективных производств путем их ликвидации и распродажи имущества и возвратиться к стадии «слона», либо быть поглощенным более удачливым конкурентом, что означает конец истории компании-виолента.
Таким образом, преимущества виолента проявляются только в пределах оптимального уровня концентрации производства. Недостатки таких организаций проявляются тогда, когда: а) не полностью загружены его огромные производственные мощности по причине спада производства при уменьшении спроса на товар организации; б) предприятие-виолент занимает на рынке позицию монополиста.
Патиентная (нишевая) стратегия (стратегия «хитрых лис») типична для крупных, средних и малых предприятий с узкой специализацией. Стратегия добивается своей цели не силой (как виоленты), а хитростью – путем адаптации к локальному рынку, что предусматривает производство необычной, зачастую новой продукции высокого качества для узкого сегмента специализированного рынка, т. е. для ограниченного круга потребителей. Это предполагает ставку на дифференциацию продукта и сосредоточение усилий на узком сегменте рынка. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично».
Однако узкая специализация порождает и существенные недостатки. Во-первых, технологии патиентов, их патенты, специализированная сбытовая сеть имеют цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой патиент ориентирован. При снижении спроса имеющийся узкоспециализированный технологический, кадровый и рыночный потенциал не позволяет изменить производственный профиль деятельности. Во-вторых, зрелый патиент имеет постоянную опасность захвата его гигантом, в результате которого гигант получает доступ к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети патиента; бывший независимый патиент становится дочерним обществом и имеет лишь определенную степень автономности. Патиенты, избежавшие поглощения, могут развиваться по двум сценариям: стагнация и стационарное развитие; смена стратегии и превращение его в виолента.
Эксплерентная (пионерская) стратегия (стратегия «первых ласточек») характеризуется глубоким специализированным видом деятельности при создании новых товаров (услуг). Она ориентирована на радикальные инновации и сопряжена с крайне рискованным поиском инновационных решений (которые в случае удачи дают высокие результаты). Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».
Главный фактор силы эксплерентов – опережение во внедрении принципиальных нововведений, которые открывают путь к свободным от конкурентов рынкам и позволяют предприятию-«ласточке» извлекать существенные выгоды из первоначального единоличного (инновационно-монопольного) присутствия на новом рынке.
Главной проблемой этих компаний является финансирование разработки эксклюзивного конкурентоспособного товара, поскольку проблемностью характеризуются возможные источники финансирования (кредит, государственная поддержка, венчурный капитал). На начальном этапе предприниматель-энтузиаст, который не имеет первичного капитала, может преодолеть сопротивление рыночных сил и внедрить инновационную комбинацию использования ресурсов, только опираясь на обоснованный бизнес-план. По данным, в США 85 % пионерских «ласточек» заканчивают банкротством, но в 15 случаях из 100 на долю эксплерентов выпадает огромный технический и финансовый успех.
Успех эксплерента сразу становится замеченным другими компаниями. По мере расширения рынка нового товара начинается этап массового его производства ведущими корпорациями, которые осваивают у себя новый товар компаний-первооткрывателей и, представляя более широкий ассортимент на рынок, вытесняет из него компанию-пионер а. Чтобы успешно действовать на рынке в новых условиях (когда новый товар стал массовым), эксплерент должен сменить стратегию: сформировать новую специализацию и развиваться, используя патиентную стратегию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть, т. е. переродиться в крупную компанию, что связано с необходимостью упреждения решений по накоплению крупного капитала.
Коммутантная (приспособительная) стратегия (стратегия «серых мышей») аккумулирует в себе положительные безрисковые стороны стратегий виолентов, патентов и, отчасти, эксплерентов. Эта стратегия предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Она характерна для малых неспециализированных предприятий, преобладает в бизнесе местных (локальных) масштабов. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Такой бизнес не требует крупных производственных мощностей, особых познаний в широкой области деятельности или научно-технических заделов. Фирмы-«мыши» легко идут на изменения узкой сферы коммерческой деятельности, переход на которые другим фирмам затруднен. Повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Цель получения относительно небольшой по величине, но обеспечивающей высокую рентабельность и готовность прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистом и законченном виде.
Преимущества фирм-коммутантов: небольшой размер, позволяющий использовать каждую возможность для освоения незанятого бизнеса (это определяет их связующую роль в экономике); незначительные постоянные издержки (малая фирма имеет малые амортизационные отчисления), мизерные рекламные издержки; готовность удовлетворить локальные потребности рынков. Локальные рынки связаны с ограниченным кругом клиентов, они разнородны (что не допускает, например, серийного производства), многочисленны и изменчивы. Осознанная гибкость стратегии фирм-коммутантов способна радикально менять сферу деятельности в соответствии с изменением спроса, придерживаясь методов агрессивного маркетинга.
К недостаткам стратегии фирм-коммутантов относятся: низкая степень их устойчивости в условиях роста инфляции, технологических сдвигов, изменений государственной политики (особенно во внешнеэкономической деятельности); утрата преимуществ коммутантной стратегии в связи с ростом размеров компании (неустойчивости, потере гибкости, ухудшению управляемости и росту издержек). В итоге «мышь» превращается в переростка и встает проблема смены стратегии.
Организационные формы производства при различных типах конкурентных стратегий фирм представлены в табл. 9.1.
Таблица 9.1. Характеристики производства и рынков для различных типов конкурентных стратегий фирм
Каждый тип компаний (инноваторов) с соответствующей стратегией занимает свой определенный сегмент рынка, играет свою роль в развитии соответствующих этапов научно-технического прогресса. Так эксплеренты («ласточки») обеспечивают развитие первого этапа НТП – производство инноваций и их внедрение. Задачи второго этапа – тиражирование – выполняют виоленты («львы», «слоны» и «бегемоты»), третий этап – дифференциацию – обслуживают патенты («лисы»), четвертый этап развития НТП – зрелость фирм – обеспечивают и виоленты, и патиенты, и коммутанты. Последние три типа конкурентных стратегий не приводят к созданию и внедрению принципиальных нововведений, разновидности этих фирм зачастую завершают цикл научно-технического прогресса. И только новое поколение эксплерентов («ласточек») путем проб и ошибок готовит очередной прорыв в принципиально новой области инновационного бизнеса и создает условия для нового цикла научно-технического прогресса.
9.2. Стратегии матриц «товар – рынок», «рост рынка – доля рынка»
Формирование стратегии матрицы «товар – рынок» по методике И. Ансоффа (табл. 9.2) характеризует положение организации в зависимости от вариантов, которые представляют следующие сочетания рынка и товара:
• предприятие работает на существующем рынке с существующим товаром;
• предприятие действует на существующем рынке, но с новым товаром;
• предприятие работает на новом рынке, но с существующим товаром;
• предприятие внедряется на новый рынок с новым товаром.
Таблица 9.2.Альтернативные стратегии в матрице «товар – рынок»
На основе матрицы «товар – рынок» выделяют четыре базовые стратегии.
1. Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи, привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому приобретению товара, к выявлению новых возможностей использования товара. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.
2. Стратегия разработки нового товара рекомендуется, когда предприятие, работая на известном для него рынке, предлагает новые товары. Для достижения успеха требуются поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама и мероприятия по продвижению нового товара на рынок, различные методы стимулирования сбыта.
3. Стратегия развития рынка дает эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос является достаточным для продажи существующих товаров и получения запланированной прибыли. Эта стратегия предполагает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она доступна относительно крупным, эффективно действующим организациям и, как правило, носит достаточно агрессивный характер, так как осуществляется на рынке с высоким уровнем конкуренции.
4. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, предложение новых товаров для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью организации. Такая стратегия требует больших инвестиций, которые под силу, как правило, только крупным организациям, имеющим высокую эффективность производства.
Выбор той или иной стратегии зависит от спроса на товар, ресурсов организации, его результативности и готовности к риску. Если предприятие имеет значительные ресурсы, оно может использовать стратегию разработки нового товара. Если же ресурсов недостаточно, целесообразно избрать стратегию развития рынка.
Матрица «рост рынка – доля рынка» (модель Бостонской консалтинговой группы) позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Матрица образована на основе соотношений двух показателей:
• темпа роста объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров предприятий, работающих на рынке;
• относительной доли рынка, определяемой отношением доли рынка анализируемого предприятия к доле основного конкурента (если это отношение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше – низкой).
В основу данной матрицы положены следующие гипотезы: чем больше темп роста объема продаж (индикатор привлекательности рынка), тем большие возможности имеет предприятие для развития; чем больше доля рынка (индикатор конкурентоспособности товаров), тем сильнее на рынке позиция организации.
На основе матрицы «рост рынка – доля рынка» (в зависимости от цели организации) может быть выбрана одна из следующих стратегий: атакующая, оборонительная, отступления (табл. 9.3).
Таблица 9.3.Альтернативные стратегии в матрице «рост рынка – доля рынка»
Атакующая стратегия преследует цель завоевать и расширить рыночную долю и предполагает активную, агрессивную позицию организации на рынке. Использование данной стратегии целесообразно: 1) если доля рынка ниже необходимого минимума или она (доля) резко сократилась в результате действий конкурентов; 2) для быстрого внедрения нового товара на рынок; 3) при политике расширения производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; 4) при появлении реальной возможности и относительно небольших затратах увеличить рыночную долю в результате потери позиций конкурентами. Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями на рынках с высокой степенью монополизации и при работе с товарами, которые плохо поддаются дифференциации.
Оборонительная стратегия включает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии, в ситуации когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. Оборонительную стратегию часто применяют крупные организации на известных для них рынках. Она требует оценки действий конкурентов особенно в области инновационно-инвестиционного развития. Если обороняющаяся организация вовремя не заметит научно-технические достижения конкурентов, позволяющие им снизить издержки производства, то это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное прекращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций организации на рынке с данным товаром.
9.3. Стратегии по модели конкуренции М. Портера
Выбор стратегий по модели конкуренции М. Портера с целью реализации предприятием своих конкурентных преимуществ на рынке зависит от пяти конкурентных сил на нем (рис. 9.1).
Взаимодействие представленных на рис. 9.1 пяти сил конкуренции определяет потенциал рентабельности рынка. Для получения прибыли (выше средней по отрасли) организация должна иметь конкурентные преимущества – более низкие издержки и специализацию. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность организации проектировать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем это делают конкуренты, т. е. с меньшими затратами и в более короткие сроки осуществлять весь цикл операций с товаром. Специализация – это не простая сосредоточенность организации на предложении только определенного круга товаров, а ее способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену – цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Добиться таких конкурентных преимуществ можно посредством выбора целевого рынка и применения стратегий массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.
Рис. 9.1. Конкурентные силы рынка
Выбор целевого рынка – определение наиболее подходящего и выгодного для организации сегмента рынка, на который следует направить хозяйственную деятельность, учитывая что предложенный товар будет удовлетворять запросы как можно большего числа покупателей. Такое положение на рынке соответствует стратегии массового маркетинга, которая предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам и используется на насыщенном и однородном рынке. Эта стратегия сопряжена со стандартизированным товарным предложением организации, соответствующим спросом большого числа покупателей.
Недостатки данной стратегии состоят в том, что концентрация организации на снижении затрат часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) могут свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.
Когда ассортимент продукции организации достаточно широк, для нее больше подходит стратегия дифференцированного маркетинга, которая предусматривает различное товарное предложение для нескольких сегментов рынка. Такая стратегия требует высоких затрат, не обеспечивает высокой экономии на масштабах, но дает возможность организации упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением в новые сегменты рынка.
Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что организация концентрирует свои усилия на одном, двух или трех сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте рынка достигается через низкие затраты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе взятое. Данная стратегия довольно привлекательна для организации с ограниченными ресурсами, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают сосредоточить свои силы на большой доле определенных рыночных сегментов. В этом случае организации удается добиться экономии ресурсов за счет узкой специализации.
Однако реализация такой стратегии имеет довольно высокий риск, так как она ориентирована на небольшое число сегментов или на один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объектом аналогичной политики конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая работу организации одновременно на нескольких рыночных сегментах.
Вопросы и задания для самопроверки
1. Каковы базовые стратегии развития организации?
2. Определите сущность виолентной (силовой) стратегии «львов», «слонов» и «бегемотов».
3. Какова сущность патиентной (нишевой) стратегии «хитрых лис»?
4. Какова сущность эксплерентной (пионерской) стратегии «первых ласточек»?
5. Определите сущность коммутантной (приспособительной) стратегии «серых мышей».
6. Какова сущность альтернативных стратегий матрицы И. Ансоффа «товар – рынок»?
7. Какова сущность альтернативных стратегий матрицы Бостонской консалтинговой группы «рост рынка – доля рынка»?
8. Определите сущность конкурентных стратегий развития организации по модели конкуренции М. Портера.