Правило третье по управлению привычкой оценивать и обобщать:
3
Не сравнивайте людей друг с другом – только с ними самими. Не полагайтесь на цифры и «объективные показатели» в бизнесе и тем более в человеческих отношениях.
Более гуманный способ оценивания – попытка мерить всех по себе. Но и этот способ не слишком пригодный. Ведь мы все очень разные.
Егор считает, что каждый из его подчиненных-трейдеров может выполнить норму «три сделки в день», и требует, чтобы никто не уходил из офиса, пока не «сделает раз-два-три». Особо ушлые работники навострились закрывать по пять сделок, но три-четыре из них, как правило, убыточные – ведь анализировать существующие позиции нет времени, надо непрерывно открывать новые. Очевидно, Егор выбрал не лучший показатель для оценки эффективности торговли, но дело в том, что сам он любит торговать внутри дня и для него три – пять сделок – норма. Егор – человек быстрый, а вот Алексей, что сидит в углу, предпочитает вообще не закрывать позиции, потому что умеет и любит торговать по тренду. Андрей тоже зарабатывает деньги для фирмы, но его регулярно ругают за то, что он подолгу сидит в рынке и не выводит деньги. Егор судит по себе. По его мнению, успешный трейдер – быстрый трейдер, но ведь это не всегда так.
Лена рассказала подруге Алисе, что разводится с мужем. Алиса ахнула, принялась причитать и успокаивать Лену, гладить ее по голове и утешать. Лене стало неловко: ее развод не был катастрофой, они с мужем давно не жили вместе, и сейчас Лена собиралась съехаться с новым парнем. Алиса же судила по себе: когда разводилась она, то слезы лились рекой и жизнь казалась адом. Она не могла осознать, что подруга переживает совершенно другой опыт. В ее голове шаблон под названием «развод» предполагал «ужас, кошмар и всяческую жесть».
Четвертое правило по управлению привычкой обобщать и оценивать таково:
4
Не меряйте других по себе. Другой человек может чувствовать в той же ситуации не то, что вы, хотеть другого, иначе функционировать.
Дмитрий – успешный и интересный человек, один из участников нашей программы «Контекст». Он успел поработать в нескольких банках и в правительстве своей области, сделал неплохую карьеру. Дмитрий увлекается экстремальными видами спорта, читает книги по психологии. У него есть одна особенность: устраиваясь на новую работу или получая повышение, первые полгода он горит энтузиазмом по поводу своих обязанностей и сослуживцев. Но проходит год, и Дмитрий начинает скучать: «Я должен двигаться дальше, хочу найти что-то покруче». Он нигде не задерживается и не заводит прочных связей. То, чем он занимается, уже не кажется ему достойным его устремлений, а окружающие, которые раньше вдохновляли, – просто нудные типы. Дмитрий постоянно оценивает людей, сравнивает их достижения со своими, презирает тех, кто не стремится к успеху, а себя считает особенным. Дмитрий, безусловно, эффективен и блестящ, но работать с ним не очень приятно, а уж дружить и вовсе невозможно.
Культура постоянного оценивания и сравнения неизбежно приводит к постоянной погоне за чем-то еще более блестящим и крутым. Если с новыми моделями гаджетов эта погоня еще хоть как-то понятна, то подобное отношение к людям – грустно. Вы наверняка испытывали это на себе: сначала вас преувеличенно хвалят, восхищаются и оценивают крайне высоко, а потом «свергают с пьедестала» и начинают поливать грязью. Получается своеобразный цикл переоценки и обесценивания. Это еще можно сравнить с рынком акций или других ценных бумаг: сначала он перегревается, потом резко падает. Заметили, кстати, как легко ложатся сюда метафоры из мира вещей и денег? Все потому, что оценивание людей приводит к их, как выражаются психологи, объективации, то есть превращению людей в объекты. Для того, кто постоянно оценивает людей, вы вещь: красивая или некрасивая, нужная или ненужная, статусная или бросовая. Вещь интересна только тем, что может выполнять свои функции или тешить самолюбие владельца. «Оценщик» общается не с вами как с человеком, а с «полезным знакомством», «шикарной грудью» или «лучшим экспертом рынка кредитования». Вы для него – функция, даже если вы член его семьи или приятель.
Почему это плохо? Не только потому, что неприятно тому, кого объективируют. Функциональное общение обедняет отношения и делает совместную работу менее эффективной. Переговоры заканчиваются к большей выгоде обеих сторон, если они относятся друг к другу как к людям, а не функциям. Адвокат лучше защищает подсудимого, сотрудники с большим интересом работают на компанию, и даже больной может получить больше от врача, с которым сформированы хотя бы минимальные человеческие отношения.
Вот пятое правило управления привычкой оценивать и обобщать:
5
Удерживайтесь от переоценки и обесценивания окружающих. Даже если у вас деловые отношения, они не могут быть чисто функциональными. Люди – не вещи.
Нашумевший в прессе случай: пожилой человек, бывший узник концлагеря, был арестован в одном из продуктовых магазинов крупной розничной сети. Девяностолетний мужчина при попытке снять пачку соли с верхней полки задел стоящий рядом промостеллаж с пивом. Разбилось около четырех десятков бутылок. Продавцы потребовали оплатить разбитые бутылки, старик заявил, что у него нет денег. Была вызвана полиция. Спустя полчаса мужчина умер от инфаркта в отделении. На запрос инициативной группы PR-директор сети дала ответ: «Наш генеральный директор не входит в такие подробности». Моральные ценности руководства компании немедленно стали достоянием общественности и не прибавили сети репутационного капитала. А ведь PR-директор всего лишь озвучила негласную точку зрения: руководитель не должен заниматься частностями – он осуществляет общее руководство. В самом деле, не ходить же ему по магазинам и не проверять лично, устойчивы ли стеллажи с хрупким товаром, и не инструктировать же ему продавцов насчет уважения к возрастным покупателям? Конечно, нет. Но все же привычка пренебрегать конкретикой приводит к большим неприятностям.
На одном из предприятий металлообработки с крепкими традициями сменился директор и сразу же начался отток кадров – не только среднего звена, но и рабочих. И это несмотря на то, что новый директор взял курс на улучшение условий работы. Руководство пожелало узнать, в чем дело, и наняло консультативную группу. Выводы были неожиданными. Оказалось, старый директор часто ходил в цеха и говорил с людьми, знал многих рабочих по имени-отчеству, подмечал мелкие недочеты в организации условий труда. Новый же директор руководил главным образом из своего кабинета. Между тем принятые им решения на деле откладывались, а в тех цехах, которые все же были отремонтированы, свежая плитка сразу же начала отваливаться. Директор об этом просто не знал, потому что считал, что это «не царское дело».
Мы не хотим сказать, что руководителю нужно ежедневно размениваться на мелочи. Конечно, он обязан осуществлять стратегическое руководство. Но курс на обобщения не должен мешать видеть конкретику, характерные детали, а также – повторим – иметь дело с людьми, а не только с функционалом.
На семинаре для учителей разбиралась проблема: как работать с подростками, которые демонстрируют трудное поведение – прогуливают, хамят учителю, «заводят» класс. Руководитель семинара попросил учителей более конкретно обрисовать поведение учеников, которое их волнует. В течение 20 минут учителя отвечали для себя на конкретные вопросы: сколько раз ученик нахамил, что конкретно сказал, в какой ситуации и с каким лицом, где в классе он сидит, что делает на других уроках, только ли их предмет прогуливает и т. д. По итогам разбора большинство учителей с удивлением признало, что ситуация и возможные меры прояснились сами собой. Достаточно было перейти от обобщений – «трудный ученик, хамское поведение, нежелание учиться» – к живой конкретике. Сразу становится видно, что одна из учениц хочет завоевать популярность класса, другой – стыдится того, что ему не дается предмет, а третий борется за власть, так как недавно пришел в школу и плохо знает русский.
Правило шестое:
6
Мыслите конкретикой, а не обобщениями. Не думайте, что «низменные» детали – «не царское дело», что не стоит до них опускаться. Больше возможности контролировать ситуацию, если вы в курсе некоторых важных «мелочей».
Все, что было сказано выше о других людях, верно и когда речь идет об отношении к себе самому. Мы слишком часто используем оценки и обобщения, когда думаем о своей жизни и деятельности. Это распространенная когнитивная ловушка, о которой говорит Дэвид Бернс в своей книге «Терапия настроения», где предлагает методику снижения депрессивных симптомов путем исправления когнитивных искажений. Знакомы ли вам привычные мысли, которые посещают людей при крупных или мелких неприятностях: «Ну вот, вечно я…», «Я неудачник» или «Никогда у меня ничего не получалось как следует»? Так работают когнитивные ловушки. На деле не существует людей, у которых бы никогда ничего не получалось. Более того, если посмотреть на реальность, то 100 % людей, у которых эта мысль засела в голове, многое делали вполне успешно. Беда в том, что они:
● сравнивают себя с неким идеалом, до которого никогда не дотягивают;
● сравнивают себя с другими, причем именно по тем параметрам, по которым другие успешнее (а ведь по каждому параметру всегда найдется кто-то успешнее, таким образом, собственные достижения напрочь обесцениваются);
● ставят себе оценки, причем считают, что «все, что ниже пятерки, – позор»;
● неправомерно обобщают («всегда», «никогда», «только»);
● обращают внимание только на негатив (возможно, в жизни все не так уж плохо, но стоит один раз не слишком удачно выступить на конференции или «влететь» на крупный штраф в ГИБДД, и начинается самобичевание «в общем и целом»)