ortune в 1988 г., год спустя после того, как KKR приобрела этого производителя стеклянной тары. – Фактически у нас нет даже заместителей»{114}.) А тот факт, что обе группы находились во взаимовыгодных отношениях с Майклом Милкеном, еще больше стирал между ними различия для сторонних наблюдателей. Таким образом, представление о специалистах по LBO как о разрушительной силе корпоративного мира прочно укоренилось в сознании общественности.
Подчиняясь настойчивым требованиям корпоративного истеблишмента и профсоюзов, Конгресс США занялся поиском методов борьбы с враждебными поглощениями и мусорными облигациями. В ходе серии слушаний, проведенных в 1987–1989 гг., руководители фондов прямых инвестиций, корпоративные магнаты и другие заинтересованные лица собирались на Капитолийском холме с целью защитить или обличить практику поглощений. Чтобы устранить возможные угрозы, всерьез рассматривалось предложение о том, чтобы отменить возможности вычета расходов на выплату процентов по мусорным облигациям из налогооблагаемой базы{115}. Говорят, что на встрече с Крависом и Робертсом в 1988 г. сенатор Ллойд Бентсен, который в конце того же года провалился на выборах в качестве кандидата в вице-президенты от Демократической партии, выбросил в мусорную корзину подготовленный KKR отчет об исследовании влияния LBO{116}. В конечном итоге конгресс так и не принял никаких мер по обузданию поглощений, но некоторые штаты сделали это.
Помимо их использования при преследовании не желавших продаваться компаний, мусорные облигации вызывали неприятие и по другой причине: финансисты опасались, что Drexel и занимающиеся выкупом фонды взваливают слишком большую долговую нагрузку на слишком многие компании, тем самым подвергая их риску в случае экономического спада. Сам Тед Форстман, сделавший себе имя и состояние на LBO, стал яростным критиком «мусорного» финансирования. К концу 1980-х гг. неприязнь темпераментного Форстмана к Кравису переросла в глубокую ненависть. В своих комментариях и интервью Форстман обрушивался на культуру необузданности и растущую зависимость от мусорных облигаций, утверждая, что это подрывает бизнес LBO и угрожает дестабилизировать экономику в целом. По его мнению, некогда благородная сфера деятельности, опиравшаяся на фундаментальные финансовые принципы и дисциплину, превратилась в бизнес жаждущих легкой наживы вымогателей, поддерживаемых, как он назвал мусорные облигации, «фантиками» или «побрякушками». Форстман считал, что легкодоступные кредиты с рынка мусорных облигаций подняли цены сделок до запредельного уровня, в результате чего приобретаемые компании обременялись долгом, который они просто не могли себе позволить. Хотя он открыто не указывал пальцем на Крависа и Drexel, все понимали, на кого направлен его гнев{117}.
Причины подобной неприязни Форстмана к Drexel были легко объяснимы: он не прибегал к услугам рынка мусорных облигаций. Форстман развивал свои фонды облигаций наряду с фондами акций и фактически одной рукой ссужал деньги другой руке. Это позволяло Forstmann Little проявлять больше гибкости при формулировании предложений о сделках, но его компания не имела доступа к тем огромным резервам долгового капитала, которыми снабжала ее конкурентов финансовая машина Drexel. По размаху деятельности компания Форстмана и близко не могла соперничать с Drexel. Отныне противостояние между ней и KKR вышло за рамки деловой конкуренции. Форстман в частных беседах разносил Крависа («эту маленькую вонючку») за то, что он ведет бизнес LBO к краху{118}. Со своей стороны, колкий на язык Кравис, по слухам, говорил своим коллегам, что Форстман страдает от «комплекса низшей лиги»{119}.
Глава 4Чьи вы, парни, будете?
1 октября 1985 г., спустя несколько недель после переговоров в Links Club, на которых было достигнуто соглашение об освобождении Шварцмана из рук Shearson, Питерсон и Шварцман официально зарегистрировали новую компанию Blackstone Group с Питерсоном в должности председателя и Шварцманом в должности генерального директора. Название было придумано Шварцманом и отражало этнические корни соучредителей, объединив в себе английские эквиваленты слов schwarz, что на немецком языке и идише означает «черный» (black), и peter, что переводится с греческого как «камень» (stone){120}. Они открыли офис на 34-м этаже небоскреба Seagram Building, роскошного творения архитекторов Миса ван дер Роэ и Филипа Джонсона, расположенного на Парк-авеню к северу от Центрального вокзала Нью-Йорка. Их офис отличался аскетизмом: на 280 кв. м они разместили два письменных стола и подержанный стол для переговоров. Помимо них в компании работала секретарь Питерсона{121}.
Начальный капитал оказался столь же скромным: $400 тыс., по половине от каждого партнера, чтобы было чем оплачивать счета Blackstone, пока компания не начнет приносить доход{122}. Для обоих это была ничтожная сумма: Питерсон положил в карман больше $13 млн в виде выходного пособия при увольнении и своей доли при продаже Lehman компании Shearson{123}. Шварцман тоже заработал изрядно ($6,5 млн) на продаже своего пакета акций Lehman{124}. Но притом что сумма, которую они ставили на Blackstone, была сравнительно невелика, они решили не рисковать большим, поскольку считали: если деньги кончатся прежде, чем компания начнет окупать себя, это будет дурным предзнаменованием для их совместного предприятия.
Такой осторожный подход к риску при вложении денег станет отличительным признаком инвестиционного стиля Blackstone, отчасти позволяющим объяснить, почему компания сумела избежать опрометчивых и непомерных азартных ставок, которые пустили по миру некоторых ее амбициозных конкурентов.
У Шварцмана и Питерсона сложился свой ритуал: почти каждое утро в 8.30 они встречались в кафетерии бывшего отеля Mayfair на пересечении 65-й улицы и Парк-авеню, где ныне располагается знаменитый ресторан Daniel, и за завтраком разрабатывали планы для своего бизнеса, который частично должен был состоять из консультаций по слияниям и поглощениям, а частично – из бизнеса LBO.
Они не стали копировать схему работы инвестиционных банков или брокерских фирм, которым требовался значительный резерв капитала, чтобы гарантировать выполнение обязательств, взятых перед клиентами, либо преодолеть трудности при потере денег на рынках. «Мы не хотели замораживать много капитала в низкорентабельном бизнесе, – говорит Шварцман. – Мы хотели заниматься бизнесом, где могли либо управлять очень большими активами в расчете на одного сотрудника, либо работать с очень высокой рентабельностью». Консультации по слияниям и поглощениям были, бесспорно, высокорентабельным бизнесом – огромные гонорары при очень небольших накладных расходах. Управление фондом LBO также привлекало Шварцмана и Питерсона, поскольку относительно небольшая команда могла курировать значительные объемы активов, зарабатывая соразмерно большие комиссионные за управление вместе с долей участия в прибылях от инвестиций.
Партнеры также планировали заняться смежными направлениями, где можно было бы зарабатывать на комиссиях. С ними они пока не определились, но считали, что смогут привлечь из других ниш финансового мира единомышленников с предпринимательской жилкой, которые извлекут выгоду из такого сотрудничества. Однако у них не было лишних денег, чтобы нанять ведущих специалистов или войти в другие виды бизнеса. И при этом они не хотели делиться собственностью в Blackstone. Воспоминания об ожесточенных распрях между партнерами в Lehman все еще были свежи, и они хотели сохранить абсолютный контроль над своей компанией.
В итоге соучредители решили организовать новое направление деятельности – открыть аффилированные компании, работающие под крышей Blackstone. Чтобы привлечь нужных людей, они предоставляли им щедрые доли в этих компаниях. Именно на такой основе были организованы две самые успешные аффилированные компании Blackstone – одну, специализирующуюся на инвестициях в недвижимость, создал Джон Шрайбер; другую, занимавшуюся инвестированием в облигации, впоследствии выделили в самостоятельную компанию BlackRock, Inc., и ныне она является одной из ведущих в мире компаний по управлению инвестициями, причем до сих пор ею руководит ее основатель Лоренс Финк.
Таково было долгосрочное стратегическое видение соучредителей. Но сейчас перед ними стояла задача найти работу, связанную с консультациями по слияниям и поглощениям, чтобы было чем платить за аренду офиса. На то, чтобы привлечь средства в фонд, который займется покупкой компаний, требовалось время, к тому же первых прибылей от инвестиций можно было ждать только через несколько лет. Пока же Питерсону и Шварцману требовался источник краткосрочного дохода.
Они собирались применять тот же стиль работы в качестве консультантов по слияниям и поглощениям, что и в Lehman. 59-летнему Питерсону, имевшему доступ в кабинеты топ-менеджеров по всей стране, предстояло заинтересовывать их в услугах Blackstone, а 38-летнему Шварцману – осуществлять сделки. При этом надо было стараться устанавливать тесные отношения с руководством, чтобы получить «поток сделок».
Поскольку финансовый мир был расколот на два лагеря волной враждебных поглощений, Питерсон и Шварцман понимали, что им придется сделать выбор. В 1985 г. ответная реакция на рейдерство и деятельность Drexel еще не достигла пика, но им было ясно, чьими союзниками они должны стать в битвах за корпоративный контроль. С первого же дня Blackstone поклялась в своей лояльности менеджменту компаний. «Многие в финансовых и корпоративных кругах относились к Drexel крайне негативно, поскольку рейдеры походили на незваных гостей, желающих во что бы то ни стало остаться на вечеринке, – говорит Шварцман. – Мы были настроены действовать так же, как в Lehman, и не понимали, как можно консультировать компании, а на следующий день, развернувшись, атаковать их. Мы хотели, чтобы корпоративный мир доверял нам».