Но вскоре они обнаружили, что одно дело – стучаться в дверь к клиентам, имея за плечами престиж такого банка, как Lehman, и совсем другое – пытаться найти бизнес для новой компании, о которой никто никогда не слышал.
В течение нескольких месяцев они не могли найти никакой консультативной работы. К тому моменту, когда в начале 1986 г. они взялись за первое дело – проект для корпорации Squibb Beech-Nut, их начальный капитал в $400 000 сократился до $213 000. Squibb Beech-Nut заплатила им $50 000. Гроши по сравнению с гонорарами в Lehman, но для Шварцмана и Питерсона то была словно манна небесная для голодающих. Вскоре после этого Blackstone выполнила еще два поручения, за которые ей заплатили немного больше, – одно для рекламного агентства Backer & Spielvogel, другое для сталелитейной корпорации Armco Steel. «Мы начали отрабатывать наши убытки, – вспоминает Шварцман. – Потоки доходов вынесли нас из забвения».
Взяв старт в апреле 1986 г., консультативный бизнес Blackstone заметно набирал обороты. Но, даже несмотря на рост доходов, компания продолжала сталкиваться с существующим в корпоративном мире предубеждением против независимых организаций, занимающихся вопросами слияний и поглощений. Даже CSX, которая несколько лет назад благодаря смекалке Шварцмана получила дополнительные $15 млн при продаже своих газет, чувствовала себя не вполне комфортно, пользуясь услугами Blackstone. CSX дала Blackstone первое крупное поручение, наняв ее для того, чтобы помочь выработать предложение о поглощении транспортной корпорации Sea-Land, искавшей дружественного покупателя после попытки враждебного поглощения со стороны корпоративного рейдера. Но когда дело дошло до подготовки заключения о справедливости цены – оплачиваемого письменного заявления экспертов о том, что сделка является справедливой, председатель совета директоров CSX Хейес Уоткинс обратился к авторитетному инвестиционному банку Salomon Brothers.
Обескураженный таким решением клиента, Шварцман спросил Уоткинса, почему тот не поручил составить это заключение Blackstone, ведь заключения Шварцмана всегда устраивали его, когда были напечатаны на фирменном бланке Lehman. «Я не подумал об этом», – ответил Уоткинс. Тогда Шварцман настоял, чтобы Уоткинс заказал заключения у обоих экспертов. И хотя Blackstone не удалось осуществить эту сделку полностью самостоятельно, она, по крайней мере, добилась обращения с собой на равных с гораздо более авторитетным соперником в лице Salomon Brothers{125}.
Параллельно с продажей консультативных услуг по слияниям и поглощениям партнеры обивали пороги в поисках средств для своего фонда LBO. К тому моменту бизнес LBO перестал быть уделом избранных, и многие другие, включая их бывшего коллегу из Lehman Уоррена Хеллмана, стекались в этот оживившийся сектор инвестиционного мира. Что их туда притягивало, было понятно. Лидер на рынке LBO компания KKR только что выручила $235 млн – в четыре раза больше, чем вложила, – за телевизионную компанию Golden West из Лос-Анджелеса. Вскоре после этого KKR осуществила свою 27-ю по счету сделку, купив еще более крупную телевещательную компанию Storer Communications из Майами за $2,4 млрд, тем самым установив новый рекорд{126}.
Но если найти клиентов для консультаций по слияниям и поглощениям оказалось гораздо труднее, чем представляли себе Питерсон и Шварцман, то сбор средств для фонда LBO совершенно их деморализовал. Ничто не помогало – ни их былые успехи и репутация опытных банкиров, ни отработанная схема командной работы, применявшаяся ими в Lehman.
Они поставили перед собой крайне амбициозную цель: фонд LBO с капиталом $1 млрд. KKR, в то время крупнейший оператор таких фондов, управляла чуть менее чем $2 млрд{127}. Если бы Blackstone достигла своей цели, она бы сокрушила рекорд по объему привлеченных средств для первичного фонда и заняла третье место после KKR и Forstmann Little по размеру капитала, доступного для инвестирования. Шварцман признает, что этот показатель отчасти представлял собой браваду, но он служил определенной тактической цели. Многие потенциальные инвесторы устанавливали для себя лимиты, запрещавшие им вкладывать в любой отдельно взятый фонд, скажем, более 10 % от его капитала. Устанавливая столь высокую общую сумму, Шварцман надеялся тем самым убедить инвесторов увеличить размер взносов.
Кроме того, крупный фонд обсепечил бы Blackstone как генерального партнера высокими комиссиями за управление. Вкладывая деньги, собранные у страховых компаний, пенсионных фондов и других финансовых институтов, и контролируя инвестиции, Blackstone получала бы 1,5 % от размера капитала фонда в виде комиссии за управление, или $15 млн в год, если бы фонд собрал планируемый $1 млрд.
(Инвесторы фонда, которые становятся партнерами с ограниченной ответственностью, не выписывают чек на всю оговоренную сумму единовременно на начальном этапе, а просто обязуются вносить деньги всякий раз, когда генеральный партнер будет нуждаться в средствах для новых инвестиций и сделает заявку на перевод средств в фонд. Но даже в этом случае генеральный партнер ежегодно взимает с партнеров с ограниченной ответственностью 1,5 % комиссии за управление независимо от того, сколько реально было вложено денег. Когда через пять-шесть лет начинается самоликвидация фонда, комиссия за управление существенно снижается.)
Но еще более выгодной для Blackstone должна была стать фиксированная доля вознаграждения. По законам этого бизнеса, фонды прямых инвестиций зарабатывают 20 % от прибыли, полученной после продажи активов. Если бы Blackstone привлекла под управление планируемый $1 млрд и фонд зарабатывал бы в среднем $250 млн прибыли в год (25 %-ную доходность) в течение пяти лет подряд – вполне достижимая планка, – то ее доля составила бы $50 млн в год, или $250 млн за пять лет.
Вдобавок ко всему, компании, которые купит Blackstone, должны были возместить ей все затраты на анализ, понесенные ею, прежде чем она приняла решение об инвестировании, а также расходы на сопутствующие банковские и юридические услуги. Также эти компании должны были выплачивать Blackstone вознаграждение как инвестиционному консультанту, т. е. за привилегию находиться в ее собственности.
Более прибыльную схему вознаграждения трудно было представить. Такая структура комиссионных гарантировала, что, если фонд будет достаточно крупным, управляющие станут миллионерами, даже не заработав ни цента для своих инвесторов. И это за счет одной только платы за управление! Если же их инвестиции окажутся успешными и они получат установленную 20 %-ную долю прибыли, то заработают намного больше. Индивидуальные партнеры в успешной компании среднего размера, например в Gibbons, Green, van Amerongen, могли заработать по $3 млн в хороший год, а такие некоронованные короли бизнеса LBO, как Генри Кравис и Джордж Робертс, курировавшие многомиллиардные фонды, получили каждый на руки по $25 млн в одном только 1985 г. В то время это в несколько раз превышало заработки генеральных директоров самых престижных инвестиционных банков Уолл-стрит и, в частности, заработок Питерсона, когда он руководил Lehman{128}.
Поиск денег для фонда оказался настоящим испытанием на прочность для Питерсона и Шварцмана. Хотя фонды LBO вызывали немало разговоров и любопытства, большинство управляющих пенсионными фондами считали их слишком рискованными. Немногочисленные инвесторы, которым хватало смелости вложить деньги в фонды LBO, предпочитали иметь дело с проверенными компаниями, такими как KKR, Forstmann Little и Clayton Dubilier & Rice. И преодолеть это предубеждение было не под силу даже такому гранду Уолл-стрит, как Пит Питерсон.
«Проблема заключалась в том, что у многих управляющих пенсионными фондами имелись финансовые советники, которые первым делом спрашивали нас: “А каковы ваши прошлые достижения?” – вспоминает Питерсон. – Разумеется, у нас их не было. Нам должны были поверить, вот и все. Это было одним из самых трудных дел в моей жизни»{129}.
Вскоре после открытия Blackstone соучредители подготовили рекламное письмо на двух страницах с изложением своего бизнес-плана и разослали его сотням руководителей компаний, включая давних клиентов Lehman. И стали ждать, ждать, ждать… «Мы с Питом рассчитывали, что бизнесмены к нам хлынут толпой, но, разумеется, этого не произошло, – говорит Шварцман. – Мы получили несколько вежливых ответов с благодарностью за предложение. И все».
Поездки в поисках потенциальных инвесторов часто не приносили результата. С компаньонами обращались высокомерно, иногда даже грубо. Однажды Шварцман, который организовывал поездки, уговорил Питерсона отправиться вместе с ним на встречу в пенсионный фонд компании Delta Airlines в Атланте. Стояла удушающая жара. Таксист высадил их не в том месте, и последние полмили до офиса им пришлось идти пешком. Питерсон, обремененный чемоданом, портфелем и костюмом в чехле, истекал потом, когда они добрались до места. Их встретили двое сотрудников пенсионного фонда, проводили в комнату в цокольном этаже и предложили кофе, после чего попросили бросить монетку в копилку на кофе. По окончании продолжительной презентации Питерсон и Шварцман поинтересовались мнением менеджеров, и те ответили, что пенсионный фонд Delta не инвестирует в фонды LBO. «Они хотели встретиться с нами, потому что мы были известными личностями, – вспоминает Шварцман. – Когда возвращались, жара еще более усилилась… Я думал, что Пит меня убьет».
Поездка в Бостон принесла не меньше разочарований. Шварцман договорился о встрече с руководством эндаумент-фонда Массачусетского технологического института, которая должна была состояться в 16.00 в пятницу. Но когда они прибыли в офис фонда, дежурный администратор сообщила им, что у нее нет записи о назначенной встрече и что вечером накануне выходных в офисе уже никого не осталось. Шварцман и Питерсон были вынуждены уйти, бормоча под нос проклятия. В довершение всего, когда они вышли из здания, начался проливной дождь. Зонтов они не захватили. Когда же вернулись в офис, чтобы вызвать по телефону такси, наткнулись на закрытую дверь. Тогда партнеры заняли позиции на противоположных сторонах перекрестка, надеясь поймать такси под проливным дождем, но напрасно. Наконец, Шварцман, прирожденный переговорщик, постучал в окно такси, остановившегося на красный свет, и предложил пассажиру $20 за то, чтобы водитель отвез парт