неров в аэропорт. Это была единственная успешная сделка, которую они заключили в тот день.
Несколько месяцев они колесили по стране, но им удалось заключить всего одно соглашение на $25 млн со страховой компанией New York Life Insurance Company. 18 других организаций, на которые они делали большую ставку как на потенциальных инвесторов Blackstone, им отказали. К зиме 1986 г., спустя год после начала кампании по привлечению средств, у них «почти иссякли трюки и уловки», по словам Шварцмана{130}.
У партнеров осталось совсем немного кандидатов, и они решили рискнуть по-крупному и обратиться к Prudential Insurance. У Prudential сложились тесные отношения с KKR, поэтому Шварцман и Питерсон не испытывали оптимизма. «Нам казалось маловероятным, чтобы они захотели инвестировать в стартап», – говорит Шварцман. Но Питерсон одно время вел дела с директором по инвестициям Prudential Гарнетом Кейтом и был близким другом Реймонда Чарльза, бывшего босса и наставника Кейта. Питерсон договорился встретиться с Кейтом за ланчем в штаб-квартире Prudential в Ньюарке, штат Нью-Джерси.
Кейт разбирался в бизнесе LBO едва ли не лучше Питерсона и Шварцмана, профинансировав к тому моменту от 25 до 30 таких операций. При Реймонде Чарльзе в 1960-е и 1970-е гг. Prudential была крупнейшим кредитором в так называемом бутстрэппинге (приобретении малых семейных фирм, при котором покупатель заимствовал бóльшую часть покупной цены) – предшественнике сделок LBO. Кейт лично помогал профинансировать некоторые из ранних сделок KKR, включая историческую покупку Houdaille, когда Prudential внесла почти треть требуемого капитала.
Во время ланча Кейт вникнул в суть дела. Откусив от бутерброда с тунцом, он остановил взгляд на Питерсоне и сказал: «Я все обдумал, Пит. Мы с тобой уже работали вместе. Я собираюсь вложить в ваш фонд $100 млн, и мы хотели бы стать вашим ведущим инвестором». Оказывается, Кейт считал, что Prudential стали слишком тесно ассоциировать с KKR, и как раз занимался поиском новых деловых партнеров. К тому же «Рей Чарльз глубоко уважал Пита, что передалось и мне»{131}, – вспоминает Кейт.
Наконец-то после более чем года отказов, унижений и тревожащих душу сомнений в успехе Blackstone удача повернулась к Питерсону и Шварцману лицом. Они были ошеломлены. «Этот ланч стал величайшим днем в жизни нашей Blackstone», – утверждает Питерсон.
Как якорный инвестор, Prudential тоже заключила выгодную сделку. В те времена фонды прямых инвестиций претендовали на 20 % инвестиционной прибыли по каждой отдельно взятой компании, приобретенной и затем проданной ими. Но это означало, что если одна очень крупная инвестиция (скажем, на которую ушла треть капитала фонда) будет списана, то инвесторы могли потерять деньги, даже если другие инвестиции оказались бы успешными. Однако сам управляющий фондом все равно получал свою долю прибыли по успешным инвестициям. Это было условие типа «орел – выигрываю я, решка – проигрываете вы».
Prudential, однако, настояла на том, чтобы Blackstone не получила ни цента прибыли, пока Prudential и другие инвесторы не заработают 9 % накопленной годовой доходности на каждый доллар, вложенный ими в фонд. Эта концепция «пороговой ставки» – определенного уровня доходности, после достижения которого управляющий фондом начинает зарабатывать прибыль, – в конечном итоге стала стандартным условием в соглашениях о партнерстве для проведения сделок по выкупу компаний. Prudential также настояла на том, чтобы Blackstone платила инвесторам фонда 25 % от чистого дохода, получаемого ею за консультации по слияниям и поглощениям, даже по не связанным с деятельностью фонда сделкам. На тот момент Blackstone все еще отдавала половину своих доходов Shearson в соответствии с соглашением об условиях увольнения Шварцмана, срок которого истекал в следующем году{132}.
Но все это было незначительной платой за тот кредит доверия, которым наделила Blackstone поддержка Prudential. Имя Prudential открывало перед Шварцманом и Питерсоном двери ведущих финансовых институтов в Соединенных Штатах и за рубежом, и партнеры умело конвертировали поддержку Кейта в новые инвестиции. Особенно большая удача сопутствовала им в Японии, где Prudential была крупнейшим игроком, а статус Питерсона как бывшего члена правительства США имел солидный вес. В апреле 1987 г. Питерсона пригласили выступить в Токио с речью на собрании ведущих американских и японских политиков и бизнесменов, и партнеры использовали эту поездку для привлечения средств.
Через First Boston и Bankers Trust, два ведущих американских банка с присутствием в Токио, которых Blackstone наняла для помощи в сборе средств, партнеры договорились о встречах с японскими брокерскими домами. Шварцман знал, что такие брокеры, как Nomura, Daiwa и Nikko, страстно желали вести бизнес на Уолл-стрит, и надеялся, что Blackstone сможет использовать свою принадлежность к Уолл-стрит, чтобы добиться от них инвестиционных обязательств.
Предположение Шварцмана оказалось верным. Состоявшаяся в Токио встреча с Ясуо Канзаки, исполнительным вице-президентом Nikko Securities, третьей по величине брокерской фирмы Японии, прошла удачно. Канзаки дал понять, что Nikko готова обсудить возможность инвестиций, и попросил не встречаться с другими японскими брокерами. Однако без ведома Питерсона и Шварцмана First Boston на следующее утро договорился о встрече с одним из главных конкурентов Nikko, фирмой Nomura. Партнеры не знали, как поступить. Они боялись оскорбить Nomura, немедленно отменив встречу, но и не хотели нарушить слово, данное Nikko.
Шварцман и Питерсон позвонили Канзаки из машины, стоя перед штаб-квартирой Nomura, и спросили его, как разрешить эту неловкую ситуацию. Канзаки спросил, сколько денег они хотели. Питерсон прикрыл ладонью телефонную трубку, пока они со Шварцманом обсуждали, сколько попросить. Наконец остановились на $100 млн. «Нет проблем, – заявил Канзаки. – По рукам!» Потом он предложил американцам пойти на встречу с Nomura, чтобы не нарушать японский деловой протокол.
Nikko получила от Blackstone то, что хотела, – сотрудничество с крошечным банковским подразделением японцев в Нью-Йорке, которому компания помогла набрать скорость на Уолл-стрит. А для Blackstone эти неожиданные инвестиции оказались еще более ценными, чем представлялись вначале, поскольку Nikko входила в промышленную группу Mitsubishi, один из четырех крупнейших в Японии бизнес-конгломератов, в каждом из которых входящие компании были связаны перекрестной структурой собственности, коммерческой синергией и общим образом мышления. Когда Шварцман и Питерсон приезжали на встречи в другие подразделения Mitsubishi, их везде ждал теплый прием. Mitsubishi Trust, Tokio Marine & Fire и еще несколько входящих в группу компаний согласились вложить деньги в новый фонд{133}.
Направляясь на встречи, Питерсон и Шварцман не понимали, насколько тесно связаны между собой эти компании. «Мы с Питом поздравляли себя с тем, что владеем даром убеждения, – говорит Шварцман. – Но потом до меня дошло, что мы могли бы отправлять на эти презентации обезьян вместо себя. Дело в том, что компании безоглядно доверяли своему ведущему инвестору, Nikko»{134}. Даже член конкурирующей промышленной группы, Mitsui Trust, пообещал $25 млн. Партнеры отправились домой, имея на руках еще $175 млн.
По возвращении полоса удач продолжалась. В июне, на званом вечере по случаю дня рождения издателя Washington Post Кэтрин Грэм, Питерсон столкнулся со своим старым другом – председателем совета директоров и генеральным директором General Electric Джеком Уэлчем. «Где ты пропадал, черт подери?! – воскликнул Уэлч. – Знаю, что вы со Стивом начали новый бизнес, но даже словечка от вас не услышал!» Питерсон ответил: «Боже милостивый, Джек, мы звонили в General Electric много раз, но нам всегда отвечали, что вам это неинтересно». На что Уэлч сказал: «Вам нужно было позвонить лично мне». На следующее утро Питерсон так и сделал, получив еще $35 млн{135}.
Еще более весомую сумму в размере $100 млн вложил пенсионный фонд General Motors. GM, как и GE, несколько раз давала Blackstone от ворот поворот, но банкир из First Boston воспользовался своими церковными связями, чтобы обеспечить Blackstone доступ к GM, и в скором времени компания получила еще $100 млн. Положительное решение GM повлекло за собой для Blackstone еще два меньших по размеру обязательства – на $10 млн и $25 млн – от других пенсионных фондов.
Таким образом, Blackstone получила якорные инвестиции из трех важнейших по тому времени источников инвестиционного капитала – страховой отрасли, пенсионных фондов и японских финансовых компаний.
К началу осени 1987 г. фонд Blackstone привлек в общей сложности больше $600 млн. Это было намного меньше обозначенной ими цели в $1 млрд, но Питерсон и Шварцман стали склоняться к мысли, что им стоит начать с тем, что есть. Время было нестабильное, хотя до конца и оставалось неясно, насколько нестабильное. Ко второй неделе октября на фондовых рынках то и дело возникала паника. Инфляция набирала обороты, вызывая разговоры о грядущем резком повышении процентной ставки, что привело бы к замедлению экономического роста и застою в любом бизнесе, опиравшемся на заемные средства.
«Я сильно нервничал и давил на всех, чтобы поскорее подписать контракты», – говорит Шварцман. Он не зря висел на телефоне, и в четверг, 15 октября 1987 г., Blackstone завершила формирование своего фонда с капиталом примерно $635 млн, оставив на пятницу некоторые юридические формальности.
В следующий понедельник американский фондовый рынок рухнул на 23 %. «Черный понедельник», как позже назвали этот день, ознаменовался самым сильным однодневным падением, начиная с 1914 г., превзойдя даже биржевой крах 1929 г., возвестивший начало Великой депрессии. Если бы Blackstone не закрепила предварительные договоренности контрактными обязательствами, то многие инвесторы, без сомнения, пошли бы на попятную. Но этого не случилось, и теперь Blackstone могла похвастаться формированием самого крупного на тот момент первичного фонда LBO.