Отныне Питерсон и Шварцман больше не зависели от непредсказуемых гонораров за консультации по слияниям и поглощениям. В течение по крайней мере следующих шести лет Blackstone гарантированно получала 1,5 % от капитала фонда ежегодно в виде комиссии за управление. Это означало не только выживание в ближайшем будущем, но и возможность нанять квалифицированный персонал и приобрести иные атрибуты солидного предприятия.
После двух лет изнуряющей борьбы Blackstone одержала победу.
«Мы успели впрыгнуть в вагон в самый последний момент, – говорит Шварцман. – Наверное, это была самая большая удача в истории Blackstone»{136}.
Глава 5Верной дорогой
Новая компания Питерсона и Шварцмана благополучно пережила рыночный крах 1987 г., и теперь они были избавлены от финансовых забот благодаря созданию фонда. Но впереди их ожидали непростые времена, причем не только для Blackstone, но и для направления LBO в целом. Резкое изменение ситуации на рынках капитала и неудачные сделки разорили некоторых начинающих коллег Blackstone и подвергли опасности даже закаленные компании. Но, вопреки всем обстоятельствам, Blackstone старалась утвердиться на рынке. Этому, однако, не способствовала получившая дурную известность высокая текучесть кадров, отчасти вызванная переменчивой и требовательной натурой Шварцмана. К тому же молодая организация сделала несколько ошибочных ставок на людей и компании. Но чаще она поступала правильно.
С $635 млн в портфеле Blackstone принялась немедленно расширять свои операции. Вскоре ее небольшой офис оказался заполнен новыми сотрудниками и шкафами для хранения документов. Осенью 1988 г. компания переехала в безвкусный и нескладный небоскреб кремового цвета, расположенный на Парк-авеню, 345, через 52-ю улицу от Seagram Building, где располагался их прежний офис. Арендованное сроком на 10 лет помещение площадью почти 6000 кв. м было в 20 раз больше прежнего офиса. Осматривая помещение, похожее на огромную пещеру, Шварцман задавался вопросом, не спятил ли он, арендовав намного больше площади, чем требовалось его компании в тот момент{137}.
Шварцман и Питерсон быстро наняли одного за другим трех высокопоставленных партнеров с внушительными послужными списками. Первым стал Роджер Альтман, 42-летний банкир из Lehman, занявший кресло вице-председателя. Питерсон и Шварцман усиленно пытались переманить его к себе еще в 1986–1987 гг., но их бывший коллега не соглашался до тех пор, пока Blackstone не сформировала фонд и не обеспечила себе финансовую стабильность{138}. Их раздражало жеманство Альтмана, но они понимали, что банкир с хорошими связями будет притягивать клиентов для консультаций в сфере слияний и поглощений{139}. Худой, с густой копной волос и учтивыми манерами, Альтман, как и любой банкир с Уолл-стрит, мастерски привлекал состоятельных корпоративных клиентов. Подобно Питерсону, он увлекался политикой, при этом был убежденным сторонником Демократической партии. Альтман участвовал в президентской кампании Роберта Кеннеди в 1968 г., а с 1977 по 1981 г. прерывал свою карьеру в Lehman ради работы в министерстве финансов при президенте Джимми Картере.
В феврале 1988 г. Blackstone заманила к себе Лоренса Финка, 35-летнего финансиста, участвовавшего в создании ипотечных ценных бумаг (облигаций, обеспеченных ипотечными кредитами) и организовавшего в First Boston соответствующее успешное подразделение. Секьюритизация (так назвали процесс преобразования ипотечных кредитов в облигации) трансформировала рынок жилищного кредитования и в огромной степени расширила рынки долгового капитала.
Еще через месяц к Blackstone присоединился Дэвид Стокман, 41-летний финансист, бывший глава административно-бюджетного управления при президенте Рейгане. Став первым директором по бюджетной политике в администрации Рейгана, Стокман, бывший конгрессмен от штата Мичиган, проводил в жизнь принципы «экономики предложения» – теории, согласно которой снижение налогов должно было стимулировать экономическую активность, что, в свою очередь, привело бы к увеличению налоговых поступлений и компенсировало пониженные налоговые ставки. Тщедушный вундеркинд, обладавший мощным «компьютеризированным» интеллектом и воинственным нравом, Стокман сокрушал позиции конгрессменов и сенаторов от Демократической партии, осмеливавшихся оспорить его взгляды. Но вскоре он навлек на себя гнев консервативных политиков, когда заявил репортеру Atlantic Уильяму Грейдеру, что экономика предложения на самом деле лишь служила завесой для снижения ставок налога на высокие доходы. Одним из актов его отступничества стало обвинение убежденных сторонников этой экономической доктрины в «наивности». Опубликованная в 1981 г. статья вызвала сенсацию и заставила Рейгана спросить у Стокмана за ланчем: «Вы нанесли мне серьезный вред. Почему?» Стокман метко назвал встречу с президентом «поркой в сарае»{140}.
Хотя президент и простил Стокмана, но вольные речи уменьшили его влияние в Белом доме, и в 1985 г. он покинул правительство, став инвестиционным банкиром в Salomon Brothers. В Blackstone он попал по приглашению Питерсона, который знал Стокмана еще по Вашингтону и, подобно ему, был глубоко озабочен проблемой дефицита федерального бюджета. Питерсон и Шварцман планировали, что Стокман займется проработкой масштабных стратегических, экономических и коммерческих вопросов с корпоративными клиентами, однако в конечном итоге тот стал в Blackstone одним из главных организаторов сделок LBO{141}.
Высокий и обаятельный Финк, обладатель импозантной лысины, носивший старомодные очки без оправы, был на Уолл-стрит уважаемой личностью, чья звезда, однако, уже закатилась. Изобретательный финансист и коммерсант, он стал после Льюиса Раньери, главы ипотечного департамента в Salomon Brothers, второй по значимости фигурой в развитии рынка ипотечных облигаций. Однако на тот момент Финк оказался на грани увольнения из First Boston, поскольку в начале 1988 г. его подразделение показало убытки в размере почти $100 млн{142}. Но Шварцман и Питерсон с момента открытия Blackstone планировали создать аффилированные инвестиционные структуры и рассматривали Финка в качестве идеальной кандидатуры на должность руководителя новой группы, специализирующейся на инвестициях с фиксированным доходом, – так на Уолл-стрит называют облигации и другие ценные бумаги с процентным доходом.
Партнеры приняли объяснение Финка насчет того, что причинами его ошеломляющих торговых убытков стали несовершенство программного обеспечения и неправильный ввод данных, а последующий разговор Шварцмана с Брюсом Вассерштайном, одним из руководителей департамента слияний и поглощений в First Boston, другом и партнером Шварцмана по теннису, еще больше успокоил их. «Брюс сказал мне, что Ларри, безусловно, самый одаренный человек в First Boston»{143}, – вспоминает Шварцман. Питерсон и Шварцман предложили Финку кредитную линию на $5 млн, чтобы запустить совместное предприятие под названием Blackstone Financial Management (BFM) для торговли ипотечными и другими ценными бумагами с фиксированным доходом. В обмен на стартовый капитал партнеры Blackstone получили 50 %-ную долю в новом бизнесе, а Финк и его команда (в нее также входил Ральф Шлосстейн, бывший партнер Lehman и хороший друг Роджера Альтмана) – остальные 50 %. В конечном счете доля партнеров Blackstone уменьшилась примерно до 40 %, поскольку штат BFM рос и сотрудникам предоставляли доли участия в бизнесе. Кроме того, Финк получил 2,5 % в материнской компании Blackstone{144}.
Условия соглашения с Финком отражали подход Питерсона и Шварцмана к развитию Blackstone. Они хотели нанимать на работу лучших специалистов, но не хотели уступать сколько-нибудь значимую часть собственности Blackstone. Внутренняя борьба в Lehman убедила их в том, что они должны сохранить жесткий контроль над бизнесом. Это будет их шоу. Альтману, который, возможно, мог бы получить бóльшую долю, если бы присоединился к своим друзьям чуть раньше, досталось сравнительно мало – 4 %{145}. Доля Стокмана была еще меньше.
К весне 1988 г. Blackstone пополнила свой фонд LBO еще на $200 млн, внесенных инвесторами после завершения формирования первичного фонда, что увеличило суммарный капитал примерно до $850 млн{146}. И теперь компания прочесывала страну в поисках инвестиций. Это было горячее время для бизнеса LBO, подогреваемого фабрикой мусорных облигаций Drexel, и корпоративный мир переживал тогда один из постоянно повторяющихся приступов слияний и консолидации. За первую половину 1988 г. в Соединенных Штатах было проведено более 1600 слияний на общую сумму почти $90 млрд, что в три с лишним раза превышало объем сделок в долларах пять лет назад и было сопоставимо с уровнем, достигнутым на прошлом взлете в начале 1987 г.{147} Резкое падение числа слияний и поглощений после краха фондового рынка в октябре 1987 г. быстро стиралось в памяти.
На тот момент Blackstone была всего лишь игроком среднего масштаба на арене, где число участников значительно выросло с момента ее основания в 1985 г. Позже в том же году инвестбанки Morgan Stanley и Merrill Lynch сформировали собственные фонды LBO с капиталом $1,1 млрд и $1,5 млрд соответственно{148}. Затем на арену ворвались, причем с гораздо большим ажиотажем, чем Blackstone, еще две компании, в ее же стиле сочетавшие консультации по слияниям и поглощениям с бизнесом LBO.