Первую из них создали две суперзвезды в сфере слияний из First Boston – Брюс Вассерштайн и Джозеф Перелла, которые взбудоражили Уолл-стрит, когда в феврале 1988 г. покинули First Boston, чтобы открыть собственную компанию Wasserstein Perella & Company. Они увели с собой из First Boston лучших специалистов по слияниям и поглощениям, а их имена были достаточно известны для того, чтобы позволить новой компании собрать сначала $500 млн, а затем и $1 млрд для своего фонда LBO.
Именно Вассерштайн – 40-летний толстяк со взъерошенными волосами, он же превосходный тактик на уровне шахматного гения, – больше, чем кто-либо другой, способствовал превращению благородного бизнеса слияний и поглощений в агрессивный изощренный спорт с запредельными ставками. Впервые широкое внимание Вассерштайн привлек к себе в 1981 г. во время жесткой схватки за поглощение нефтяной корпорации Conoco за $9 млрд, когда он перехитрил другую нефтяную корпорацию, Mobil Oil, и ведущего производителя спиртных напитков Seagram, приведя к победе своего клиента E.I. du Pont de Nemours & Company, несмотря на более низкую предложенную цену. (Разработанная им для поглощения Conoco замысловатая тактика называлась двухуровневым предложением о поглощении с начальной нагрузкой и впоследствии была запрещена Комиссией по ценным бумагам и биржам США.) После Conoco Вассерштайн приложил руку еще к нескольким крупнейшим поглощениям середины 1980-х гг., включая вызвавшее ожесточенные споры приобретение Texaco компанией Getty Oil за $10,8 млрд в 1984 г. и покупку телевизионной сети ABC компанией Capital Cities Communications за $3,5 млрд в 1985 г.{149}
Он прославился умением подвигнуть нерешительных клиентов на предложение более высокой цены, чем заработал себе прозвище «Брюс Раскручивающий», которое, кстати сказать, ненавидел. 47-летний Перелла, полная противоположность своему партнеру с точки зрения роста, обхвата талии и умения одеваться, был более традиционным банкиром в стиле Питерсона и Альтмана.
Сразу после своего открытия Wesserstein Perella заручилась поддержкой крупнейшего в Японии фондового брокера Nomura Securities, который в июле согласился купить за $100 млн 20 %-ную долю в компании{150}. Почти все эти деньги в конечном итоге были перенаправлены в созданный Wasserstein Perella фонд LBO{151}. В опубликованном Nomura пресс-релизе говорилось, что брокерская фирма довольна тем, что ей выпал шанс стать одним из первых инвесторов в компании, «которой, без сомнения, предназначено быть движущей силой на международной арене слияний и поглощений». Казалось, что Wasserstein Perella уже находится на полпути к этой цели, заработав $30 млн комиссионных за консультирование по слияниям и поглощениям за первые четыре месяца своей деятельности. Благодаря комиссионным и $100 млн от Nomura Вассерштайн и Перелла избежали того скудного существования, которое в первые два года вели Питерсон и Шварцман.
Другой новой компанией, о которой кричали газетные заголовки, стала Lodestar Group, созданная в том же месяце, что и Wasserstein Perella, Кеном Миллером, бывшим вице-председателем и директором по слияниям и поглощениям, а также самым высокооплачиваемым банкиром в Merrill Lynch. Миллер был не столь знаменит, как Вассерштайн и Перелла, но он заработал себе репутацию, сделав Merrill Lynch ведущим игроком на рынке слияний и поглощений и проведя несколько заметных сделок по выкупу компаний, включая приобретение производителя автоприцепов Fruehauf и оператора аптечной сети Jack Eckerd. В июле, через день после того, как Nomura объявил о своих инвестициях в Wasserstein Perella, Lodestar сообщила о сопоставимой сделке: четвертая по величине брокерская фирма Японии Yamaichi Securities вкладывала $100 млн в организуемый Миллером фонд LBO с планируемым размером капитала $500 млн и, помимо этого, нераскрытую сумму в саму Lodestar за 25 % акций{152}.
Вот с этими яркими новичками и предстояло соперничать Blackstone за инвесторов, специалистов и сделки. Тем не менее ни один из новых игроков не мог сравниться с KKR, недавно собравшей $6,1 млрд, сформировав самый крупный фонд LBO за всю историю, и контролировавшей примерно одну треть из $15–20 млрд капитала, накопленного в данной сфере на тот момент{153}. Конкурировать с KKR было непросто, поскольку она загребала прибыли в масштабах, которые ее основатели вряд ли могли представить десятилетием ранее. В мае 1988 г. Генри Кравис и другие партнеры KKR положили в карман $130 млн прибыли от одной только инвестиции в Storer Communications, телерадиовещательную компанию, купленную ими три года назад, а теперь проданную более чем за $3 млрд{154}. Двумя годами ранее, в 1986-м, KKR провернула гигантские сделки с двумя известными компаниями, купив сеть супермаркетов Safeway за $4,8 млрд и производителя продуктов питания Beatrice Foods за $8,7 млрд. В конце 1988 г. KKR подтвердила свое доминирующее положение, когда провела самую крупную сделку в истории, заплатив $31,3 млрд за табачного и пищевого гиганта RJR Nabisco с последующим превращением его из публичной компании в частную. Эта сделка стала символом той эпохи, окончательно сформировав в глазах общественности образ фондов прямых инвестиций как пиратов и установив рекорд, не превзойденный в течение 18 лет.
Однако, в отличие от KKR, у Blackstone был свой консультационный бизнес в сфере слияний и поглощений, и в 1988 г. она захватила лакомый кусок пирога на этом рынке. В начале года Blackstone заработала больше $15 млн всего по двум проектам: первый из них – ведение переговоров для Sony Corporation по покупке за $2 млрд CBS Records (это поручение Blackstone получила благодаря основателю Sony Акио Морито, старому другу Питерсона, и руководителю американского отделения Sony, знакомому Шварцмана); второй – консультирование производителя шин Firestone Tire & Rubber, которого покупала японская корпорация Bridgestone за $2,6 млрд (эту сделку вел Шварцман). Партнеры надеялись, что бизнес в сфере слияний и поглощений обеспечит компании доступ в кабинеты топ-менеджмента и в конечном итоге возможности для LBO{155}.
Первая сделка пришла к Blackstone именно таким путем. Она была незначительной по сравнению с большими сделками KKR – всего лишь на $640 млн, но ее влияние на репутацию и благосостояние молодой компании трудно переоценить.
Все началось со звонка Альтмана Дональду Хоффману, одному из руководителей USX, материнской корпорации U. S. Steel. На тот момент USX боролась за независимость с рейдером Карлом Айканом, вызывавшим всеобщий трепет. В 1986 г. Айкан собрал почти 10 %-ный пакет акций USX и запустил процесс враждебного поглощения, предложив акционерам $8 млрд. В U. S. Steel уже три месяца шла забастовка, которая существенно сократила объемы ее производства и обрушила цену акций. В течение следующего года Айкан третировал USX, заставляя распродать активы и принять другие меры для повышения цены ее акций. Чтобы вырваться из тупика и заставить Айкана отступить, USX в конечном счете объявила о решении продать активы на сумму более чем $1,5 млрд и использовать полученные деньги для выкупа части находящихся в обращении акций. (Компании часто прибегают к выкупу акций для повышения их цены, поскольку это ведет к увеличению прибыли в расчете на одну акцию.) Среди намеченных для полной или частичной продажи активов USX было подразделение железнодорожных и баржевых перевозок. Этот план утихомирил Айкана{156}.
Альтман, Питерсон и Шварцман прилетели в Питтсбург, чтобы встретиться с руководством USX и выяснить, готово ли оно заключить сделку по транспортному подразделению, которое возглавлял Хоффман. Помимо Хоффмана на встрече присутствовали председатель совета директоров и генеральный директор USX Дэвид Родерик и президент Чарльз Корри. USX надеялась выручить за подразделение $500 млн, но при этом корпорация преследовала две конфликтующие цели, существенно усложнявшие структурирование сделки. USX хотела продать более 50 % в транспортном бизнесе, чтобы, согласно правилам бухучета, получить возможность списать с баланса его долги. Но при этом не хотела уступать слишком много контроля. Более половины объема железнодорожного бизнеса приходилось на других грузоотправителей, но U. S. Steel почти полностью зависела от поездов и барж своего дочернего подразделения. Его транспортная система поставляла сырье на заводы U. S. Steel на Среднем Западе и затем доставляла более 90 % готовой продукции компании ее клиентам. Родерик не мог допустить, чтобы этот бизнес оказался в недружественных руках.
«Они сказали нам: “Это наша дорога жизни. Если что-то пойдет не так, например если мы продадим это подразделение фонду прямых инвестиций, который не захочет инвестировать в него достаточно средств или повысит для нас транспортные тарифы, мы можем обанкротиться”», – вспоминает Шварцман. Поэтому, вместо того чтобы сосредоточиться на цене, трое партнеров Blackstone прежде всего принялись успокаивать руководителей USX. «Наша первая встреча была посвящена не цене, – говорит Питерсон, – а вопросам управления. Мы обсудили некоторые предстоящие важные операционные решения: расходы на обслуживание оборудования, порядок установления тарифов, действия при продаже той или иной стороной своей доли в бизнесе и ряд других вопросов».
Но сам по себе такой подход не позволил бы Blackstone выиграть сделку. Родерик замечает: «Вопросы управления имели для нас крайне важное значение, но не меньше значила и цена». Вместе с тем внимательное отношение Альтмана, Питерсона и Шварцмана к заботам USX сыграло на руку Blackstone. Трио убедило Хоффмана, «что они очень хорошо понимают нашу проблему, – вспоминает он. – Они были на голову выше любой другой инвестиционной команды, с которой я встречался. А мы встречались с пятью или шестью»