платить дивиденды собственникам. Этот метод известен как рекапитализация с целью выплаты дивидендов.
Blackstone в случае с Transtar использовала все три способа и в результате извлекла колоссальную прибыль. В 1989 г., как и прогнозировал Моссман, денежный поток Transtar достиг почти $160 млн, что позволило ей в конце года выплатить $80 млн долга. К марту 1991 г. первоначальный долг уменьшился уже на $200 млн. Благодаря столь существенному сокращению задолженности по сравнению с той, что была создана на момент сделки, а также растущему денежному потоку компания смогла сделать новый заем и выплатить $125 млн дивидендов своим собственникам – Blackstone и USX. Спустя чуть более двух лет после закрытия сделки Blackstone почти в четыре раза окупила вложенные ею $13,4 млн{164}. К 2003 г., продав канадской Canadian National Railroad последнюю долю в железнодорожной компании, ставшей преемником Transtar, Blackstone и ее инвесторы получили в 25 раз больше вложенных ими средств, заработав превосходные 130 % среднегодовой доходности за 15 лет.
Если вам кажется, что Blackstone сделала деньги из воздуха, то по большому счету так оно и было. Приобретение Transtar, как и приобретение Gibson Greeting, – показательный пример произведенной в правильный момент покупки, максимального использования кредитного плеча и выжимания прибыли из каждой капли денежного потока. В скором времени растущие цены и ухудшение экономической ситуации изменят правила игры, вынудив фонды прямых инвестиций для получения прибыли уделять больше внимания не финансовым трюкам, а повышению эффективности реальной деятельности компаний.
Это вовсе не значит, что покупка Transtar не принесла никакой пользы помимо обогащения Blackstone. Сделка позволила заработать весомую прибыль пенсионным фондам и другим институциональным инвесторам, вложившим деньги в ее фонд. Кроме того, сделка помогла USX сохранить контроль над Transtar, несмотря на собственную реструктуризацию и продажу транспортного и других подразделений, предпринятые ею для повышения цены своих акций. Что касается самой Transtar, то смена собственника хотя и не особенно усилила компанию, определенно ее не ослабила.
Успех сделки с Transtar показал остальным на Уолл-стрит, что Питерсон и Шварцман могут добиваться выдающихся результатов в игре с LBO. Эта сделка стала своего рода вехой еще по одной причине. Она способствовала установлению прочных отношений между Blackstone и Джимми Ли из Chemical Bank, что имело огромные последствия для них обоих. Общительный, зажигательный франт с зачесанными назад волосами в стиле Мартина Шина, прославившийся щегольскими подтяжками с изображениями кактусов, Ли вскоре стал центральной фигурой в мире кредитного финансирования, банкиром банкиров для таких звезд LBO, как Генри Кравис и Тед Форстман.
Если Майкл Милкен из Drexel Burnham создал рынок мусорных облигаций, использовав в 1980-е гг. публичные рынки капитала для финансирования корпоративных рейдеров и специализирующихся на LBO компаний, то Ли трансформировал рынок банковского кредитования благодаря своей концепции синдицированных кредитов, позволявшей распределять риск между банками и формировать гораздо более крупные займы. Работая в Chemical Bank и его последующих реинкарнациях – Chase Manhattan (название, которое Chemical принял после того, как в 1996 г. приобрел Chase) и затем JPMorgan Chase (так он стал называться после приобретения J. P. Morgan в 2000 г.), Ли, подобно Милкену в 1980-е гг., сыграл столь же важную роль в колоссальном росте активности в сфере LBO в 1990-е и 2000-е гг.
Несмотря на то что Ли вел оживленный бизнес со всеми ведущими компаниями, занимавшимися LBO, его главным клиентом по-прежнему оставалась Blackstone. Начиная с Transtar и в течение следующих 15 лет Ли фактически исполнял функции обслуживающего банкира Blackstone – он финансировал множество ее сделок и никогда не выступал на стороне конкурирующего фонда в сделках, на которые претендовала Blackstone. Это были по-настоящему взаимовыгодные отношения, позволившие и Chemical/JPMorgan Chase, и Blackstone покорить вершины на своих направлениях.
«Можно сказать, что Blackstone сделала для JPMorgan Chase столь же много, что и JPMorgan Chase – для Blackstone, – утверждает коллега Ли из другого банка. – Они не стали бы тем, кем являются сегодня, друг без друга»{165}.
Сделка с Transtar показала всем готовность Blackstone выступать в роли союзников корпоративных полководцев на фронте борьбы с рейдерами, а также то, насколько далеко компания готова пойти, чтобы соответствовать финансовым и стратегическим требованиям корпоративной Америки. Это помогло Blackstone создать репутацию организации, «оперативно решающей проблемы»{166}, отмечает Питерсон.
«Эта первая сделка была идеальной для нас во всех отношениях, – говорит Липсон. – Она быстро стала очень успешной и показала всем, что мы хотим не воевать с корпорациями, а быть их друзьями. Корпоративное партнерство стало нашей визитной карточкой»{167}. В то время как конкуренты часто устанавливали диктаторский контроль над приобретенными компаниями, Blackstone делала ставку на сотрудничество. Ее готовность делиться властью и даже уступать контроль корпоративному компаньону формировала, как и рассчитывали Питерсон и Шварцман, устойчивый поток сделок: из дюжины сделок LBO, осуществленных Blackstone на средства ее первичного фонда, созданного в 1987 г., семь были организованы в виде партнерств по типу Transtar.
Помимо того что такой подход позволял Blackstone дистанцироваться от конкурентов, Шварцман считал, что он также повышает шансы на успех. Наличие совладельца, хорошо знакомого с приобретаемым бизнесом – как правило, это был кровно заинтересованный в его процветании крупный клиент или поставщик, – давало Blackstone преимущество перед конкурентами, чьи компании были укомплектованы финансистами-ловкачами, которые никогда не имели дела с управлением бизнесом и не покрывали расходов на выплату зарплаты. Поскольку в конце 1980-х гг. цены на компании стремительно росли вместе с бычьим фондовым рынком, Шварцман считал, что «Blackstone нужно преимущество, чтобы без помех заключать сделки в условиях повышенных цен».
«Вот почему мы выработали стратегию корпоративного сотрудничества, – объясняет он. – Я просто не мог представить, как еще можно было заработать деньги на покупке компаний, если не за счет резкого повышения их эффективности через снижение затрат или синергию доходов»{168}.
Такой партнерский подход также соответствовал врожденной осторожности Шварцмана. В некоторых партнерствах он доходил до того, что обменивал часть потенциальной прибыли Blackstone на страховку от риска убытков – в виде права на продажу компании партнеру через несколько лет по оговоренной цене. Конкурентов Blackstone такие компромиссы ставили в тупик. По их мнению, подобная готовность делиться властью и прибылью ради того, чтобы застраховать себя от риска убытков, была не чем иным, как явным проявлением трусости. «Мы всегда считали стратегию корпоративного партнерства Blackstone полной ерундой, – фыркает один из них. – Создавалось впечатление, что они не способны действовать самостоятельно, поэтому им нужна помощь, и они идут на любые уступки, чтобы ее получить»{169}.
Озабоченность Шварцмана по поводу возможных убытков была не просто обоснованной реакцией на текущую рыночную динамику. По словам его бывших коллег, это был подсознательный рефлекс, своего рода фобия или навязчивая идея. «Стив никогда не мог смириться с элементарным правилом инвестирования: нужно рисковать деньгами, чтобы заработать деньги»{170}, – отмечает один из его бывших партнеров. Для инвестора мирового класса «его неприятие риска было поистине экстраординарным».
Шварцман признает это: «Наверное, мы самая нерасположенная к риску компания прямых инвестиций из всех существующих. Отчасти в этом виноват я. Терпеть не могу поражений, а потеря денег – это всегда поражение. Мое личное свойство воплотилось в стратегию компании»{171}.
На протяжении следующих 20 лет не все сделки в форме корпоративного партнерства оказались успешными. Но эта стратегия сыграла ключевую роль в успехе Blackstone в первые годы ее существования и привела к большинству громких побед, таких как приобретение сети парков развлечений Six Flags и еще одной железнодорожной компании Chicago Northwestern.
Осторожность Шварцмана иногда мешала Blackstone, заставляя ее отказываться от многообещающих сделок. Но она также уберегла ее от колоссальных ошибок, которые в 1990-е гг. разорили или погубили некоторых оптимистично настроенных (или безрассудных) конкурентов. Как бы вы это ни называли – непроизвольным страхом или благоразумием Шварцмана, но своими успехами Blackstone в первую очередь обязана инстинкту одного из ее основателей.
Глава 6Blackstone сбивается с пути
После триумфа с Transtar молодая компания грелась в лучах славы. Но недолго. Уже в 1989 г. она сбилась с пути, сделав две неудачные инвестиции, что заставило ее серьезно пересмотреть свой подход к выбору объектов для инвестирования. Также неудачи привели к введению жесткого неписаного правила: одна дорогостоящая ошибка – и вы уволены. Это касалось всех, включая партнеров.
Первая осечка произошла с конгломератом Wickes, громоздким образованием из трех десятков разношерстных видов бизнеса, который Blackstone приобрела за $2,6 млрд в декабре 1988 г. в партнерстве с конкурирующей компанией Wasserstein Perella, также специализировавшейся на LBO и услугах в сфере M