&A. Конгломераты, подобные Wickes, некогда бывшие любимцами фондового рынка, впали в немилость у инвесторов и теперь раздирались на части. Дэвид Стокман, главный инициатор и эксперт в сделке по Wickes, считал, что отдельные части компании в сумме будут стоить дороже, чем целое.
Стокман яростно отстаивал предлагаемые им сделки, обрушивая на коллег второстепенную информацию: актуарные расчеты корпоративных пенсионных планов, предпочтения потребителей при выборе автомобилей и прочие замысловатые плоды своих исследований, которые должны были стать ключом к успешным инвестициям. Он прославился внутри и за пределами компании тем, что вручную рассчитывал и составлял необъятные сводные таблицы, затем отсылал их по факсу нескольким подчиненным в Blackstone, и уже те вводили их в компьютер, преобразуя в электронные таблицы. Банкир, работавший по одной из сделок Стокмана, вспоминает, что был ошеломлен, когда во время переговоров из факса начали одна за другой вылезать бесконечные страницы с цифрами…{172}
Стокман считал, что нашел решение по Wickes. Он планировал разделить компанию на части и распродать их, оставив единственный бизнес – производителя текстиля, ковров и обоев Collins & Aikman. Blackstone и Wasserstein Perella вложили по $122 млн в сделку, которая была закрыта в том же месяце, что и сделка с Transtar, и стала самой крупной инвестицией Blackstone в течение следующих семи лет.
Однако дело не заладилось почти с самого начала. В 1989 г. экономика США стала сбавлять обороты. Первые признаки неприятностей появились уже весной, когда Wickes выставила на продажу Builders Emporium, крупнейшую в Калифорнии розничную сеть по продаже товаров для дома и ремонта. По словам бывшего сотрудника, Blackstone рассчитывала выручить за сеть порядка $250 млн: «Мы долго не могли продать ее и в конце концов сбыли за жалкие $50 млн»{173}. Снижение продаж автомобилей также негативно сказалось на производстве автотканей, входившем в этот бизнес.
Вскоре покупатели обнаружили, что бывший генеральный директор Wickes Сэнди Сиголофф – известный в корпоративном мире как специалист по оздоровлению бизнеса, получивший прозвище «Минг Беспощадный»[9] за свою страсть к сокращению затрат, – слишком сильно проредил управленческий штат в Wickes. «Когда Сиголофф приходил в компании, попавшие в беду, то применял стандартный прием – убирал менеджеров целыми пластами. Но эта компания была в порядке, – говорит Шварцман. – Тем не менее он и здесь уволил массу людей, так что фактически некому стало работать»{174}. Таким образом, компания почти с самого начала сделки была проблемной.
Но гораздо хуже и убыточней, чем Collins & Aikman, оказалась третья инвестиция Blackstone – непродуманный выкуп за $330 млн поставщика сталелитейной продукции Edgcomb Metals из Талсы. Уже через несколько месяцев после закрытия сделки доверие к Blackstone со стороны ее инвесторов оказалось под угрозой.
Приобретение Edgcomb было идеей Стивена Вайнограда, 31-летнего талантливого специалиста по слияниям и поглощениям, которого Blackstone переманила у Drexel. Там Вайноград участвовал в выкупе Edgcomb ее менеджментом за $150 млн в 1986 г. и позже в том же году помогал вывести компанию на публичный рынок, что обогатило ее генерального директора Майкла Шарфа и принесло огромные прибыли техасскому семейству Бассов и другим инвесторам, профинансировавшим сделку.
С первого же дня, когда Вайноград обосновался в офисе на Паркавеню, 345, он начал проталкивать идею второго выкупа Edgcomb, чьи акции после размещения на бирже торговались ни шатко ни валко. Шварцман быстро согласился. В мае Blackstone договорилась о приобретении Edgcomb за $330 млн по цене $8 за акцию, на $2 выше, чем при первичном размещении в 1986 г. Как и в случае с Transtar, в этой сделке максимально использовалось кредитное плечо, и Blackstone внесла лишь $23 млн за 65 %-ную долю в компании. Сделку закрыли в июне.
Дэвид Стокман выступил против сделки. Придя в Blackstone год назад, Стокман выбрал для себя роль адвоката дьявола и предсказателя несчастий, вот и на сей раз он категорически воспротивился приобретению Edgcomb. Неудивительно, что у Стокмана было мало сторонников в штаб-квартире. «Он критиковал сделки, предложенные другими, особенно в первые годы»{175}, – вспоминает бывший партнер Blackstone. «Прав ли он был или нет, но Дэвид никогда не испытывал сомнений»{176}, – говорит еще один бывший партнер Дэвид Баттен. Вскоре пророчества Стокмана в духе Кассандры истощились, и не только потому, что вызывали ссоры с партнерами, но и потому, что он часто оказывался неправ.
Но не на этот раз. Edgcomb зарабатывала деньги на том, что покупала термически не обработанную сталь, переплавляла ее, формовала и продавала с наценкой авто-, авиазаводам и другим производителям. Норма прибыли компании, указывал Стокман, была непосредственно связана с ценами на сталь, и при резком спаде на этом рынке Edgcomb будет вынуждена продавать товарные запасы в убыток, а ее денежный поток иссякнет.
«Я пригласил их обоих к себе в кабинет, – вспоминает Шварцман, имея в виду Стокмана и Вайнограда. – Вайноград утверждал, что прибыли компании имеют циклический характер и что у нее есть очень интересные перспективы для расширения бизнеса. Стокман же заявил, что сделка рискованная и что компания не стоит запрашиваемой за нее цены. Познакомившись с позициями обеих сторон, я поддержал Вайнограда. Как оказалось, это была катастрофическая ошибка»{177}.
Действительно, практически сразу после закрытия сделки в июне 1989 г. то же ослабление экономики, что подорвало планы Blackstone по распродаже активов Wickes, поставило Edgcomb на грань выживания, как и предсказывал Стокман. Компания была обременена товарными запасами, которые теперь обесценились ниже своей себестоимости. Состояние дел ухудшилось столь резко, что тем летом Edgcomb с трудом смогла произвести первый процентный платеж. Blackstone оказалась в унизительной ситуации: не успела она купить Edgcomb, как та устремилась к банкротству.
Шварцман бросил все силы на спасение сделки. Он уговорил инвесторов фонда вложить еще $16 млн капитала для удержания бизнеса на плаву и прилагал максимум усилий, чтобы кредиторы не потеряли ни цента. Если бы Edgcomb не выполнила своих долговых обязательств, репутация Blackstone на кредитных рынках могла бы безнадежно испортиться. Сама мысль об этом была для Шварцмана невыносима, и его тревогу разделяла вся компания.
В июле 1990 г. Шварцман договорился о продаже с большой скидкой почти обанкротившейся компании дочерней структуре французской Usinor Sacilor SA, на тот момент крупнейшей сталелитейной компании в мире. Старшие долги Edgcomb были выплачены, однако для самой Blackstone денег не хватило. Из вложенных в сделку $38,9 млн инвесторы ее фонда потеряли $32,5 млн.
Спасение Шварцманом хотя бы шестой части средств компаньонов-вкладчиков в той ситуации было почти чудом, вспоминает бывший партнер Blackstone: «Стив проявил себя во всем блеске. Именно тогда я увидел, насколько он хорош. Стив распознал проблему и упорно работал, чтобы реанимировать Edgcomb»{178}.
Но многие инвесторы фонда Blackstone отнеслись к этой ситуации далеко не так благосклонно. В телефонной беседе Ширли Джордан, директор по инвестициям страховой компании Presidential Life Insurance, назвала Шварцмана «круглым идиотом» и кипела от злости. «“Я не должна была давать вам ни цента!” – кричала она, – вспоминает Шварцман. – Я ей ответил, что, может, я и не круглый идиот, но в этой сделке повел себя именно так»{179}. Другие инвесторы высказывались более пристойно, но не более лестно.
Однако если перед посторонними Шварцман брал ответственность за сделку на себя, то внутри компании винил во всем Вайнограда и ополчился на него. Он жестко раскритиковал его за непродуманную инициативу, а также за другие предполагаемые ошибки, обрушился на него с бранью и уволил. Такой безжалостный акт увольнения вселил тревогу в сердца сотрудников и содействовал созданию репутации Blackstone как нелегкого места для работы, где надолго не задерживаются{180}. Буквально все – от неправильно написанного слова в юридическом документе до неудач с привлечением нового бизнеса – могло вызвать гнев Шварцмана. Но леденящий душу случай с Вайноградом дал всем понять, что потеря денег в Blackstone могла стать преступлением, караемым смертной казнью{181}.
«В первые годы в компании царила такая атмосфера, что каждая сделка на стороне принципала, т. е. LBO, рассматривалась как дело жизни и смерти, – говорит бывший партнер Говард Липсон, проработавший в Blackstone 18 лет. – Либо пан, либо пропал»{182}.
В том же 1989 г., когда Шварцман бился за спасение сделок с Wickes и Edgcomb, компания потерпела третью серьезную неудачу: несвоевременный выход на рынок торговли акциями привел к потере весомой доли собственного капитала партнерства.
Новый бизнес был начат на победной ноте в декабре 1988 г., когда Blackstone получила еще $100 млн от японского банка Nikko, сделавшего решающий взнос в первичный фонд Blackstone. На сей раз деньги инвестировали не в фонд, а непосредственно в саму Blackstone. Аналогично соглашению между Wasserstein Perella и Nomura, заключенному полгода назад, Nikko вкладывал $100 млн и получал 20 % в бизнесе. Но Шварцману удалось добиться от своего японского финансиста куда более выгодных условий, чем его другу-конкуренту и партнеру по теннису Брюсу Вассерштайну.