«После того как Брюс заключил ту сделку, – говорит Шварцман, – я вновь пришел в Nikko и сказал, что хочу получить еще $100 млн, как и Брюс, но в форме совместного предприятия с нашим консультационным бизнесом»{183}. Он знал, насколько страстно Nikko и другие японские брокеры желали поучаствовать в бизнесе слияний и поглощений, и как Шварцман, так и Nikko понимали, что быстрее всего это произойдет, если объединиться с американской компанией, имеющей обширные связи. Сначала Nikko сопротивлялся, но в конечном итоге согласился на условия Шварцмана: вместо получения в собственность 20 %-ной доли в Blackstone и всех ее операциях (как это было при инвестиции Nomura в Wasserstein Perella) Nikko согласился на 20 %-ную долю чистой прибыли, которую консультационный бизнес по слияниям и поглощениям Blackstone получит в течение семи лет. Кроме того, Nikko должен был получать 20 % от доходов, заработанных Blackstone в результате инвестирования $100 млн. В 1995 г., если бы стороны решили не продлевать соглашение, Blackstone обязывалась вернуть Nikko $100 млн вместе со всеми причитающимися ему доходами{184}.
Для Nikko это была весьма многообещающая сделка. Вслед за кратким затишьем после обвала фондового рынка в 1987 г. активность на рынке корпоративных слияний возобновилась с новой силой, а бизнес в сфере слияний и поглощений стал главным источником комиссионных для Blackstone, приблизившись почти к $29 млн в год. Японские корпорации и банки жадно накидывались на американские компании и недвижимость, и, благодаря связям Питерсона с японскими отраслевыми магнатами, Blackstone получила прибыльные контракты, выступив консультантом в двух крупнейших сделках 1988 г. – в покупке Sony компании CBS Records и покупке Bridgestone компании Firestone Tire & Rubber. Nikko имел свои виды на то, чтобы, использовав связи Питерсона с японскими топ-менеджерами, захватить значительную часть международного рынка слияний и поглощений{185}.
Вероятно, Blackstone могла бы использовать деньги Nikko для расширения бизнеса, привлечения высококлассных специалистов, либо, наконец, отложить на черный день. Но Шварцман не желал нанимать новых сотрудников и не думал об отдаленном будущем. К тому моменту, как Nikko перевел Blackstone деньги в начале 1989 г., Шварцману пришла в голову формула генерирования прибыли, которая должна была принести внушительные дивиденды Blackstone и ее партнерам, а также Nikko. (К тому времени истек срок обременительного соглашения с Shearson о разделе комиссионных за услуги в сфере слияний и поглощений, и теперь Blackstone делилась ими только с инвесторами фонда LBO и Nikko. К тому же Nikko причиталась 20 %-ная доля в чистой прибыли после вычета расходов, включая платежи инвесторам фонда.)
Шварцман решил вложить половину денег Nikko в рисковый арбитраж – торговлю акциями компаний, намеченных для поглощений. Занимающиеся этим арбитражеры (сокращенно «арбы») делают ставку на вероятность и время закрытия сделок по покупке компаний, которые были объявлены, но еще не осуществлены. Как правило, отслеживаемые акции торгуются ниже цены, обозначенной в предложении о поглощении, отражая риск того, что сделка может не состояться или же, если она состоится, держатели акций смогут реализовать прибыль не сразу, а лишь по истечении какого-то времени. Если сделка не заладится, отслеживаемые акции могут резко упасть в цене. Но, несмотря на этот риск, в 1980-е гг. на пике волны поглощений многие крупные брокерские конторы вкладывали десятки миллионов долларов в акции поглощаемых компаний и зарабатывали на этом огромные прибыли.
В марте 1989 г. Шварцман переманил из Drexel опытного арбитражера Брайана Маквея вместе с его командой. Резюме Маквея на тот момент было немного подпорчено. Smith Barney и Harris Upham & Company отказались от его услуг после того, как он вместе со своей командой принес им огромные убытки во время рыночного краха в октябре 1987 г. Но в целом у него на счету были блестящие достижения. Арбитражные фонды под управлением Маквея – с февраля 1983 г. по сентябрь 1987 г. в Smith Barney и затем с мая 1988 г. по март 1989 г. в Drexel – зарабатывали среднегодовую доходность в размере 39 %{186}. Blackstone создала с Маквеем совместное предприятие по образцу того, что было организовано с Ларри Финком для инвестирования в бумаги с фиксированным доходом. Маквей и его группа получили 50 % в новой компании Blackstone Capital Arbitrage. Им выделили под управление около $50 млн из денег Nikko и велели энергично браться за дело.
Но, пожалуй, Blackstone не могла бы выбрать худшего момента для начала арбитражного бизнеса. Экономика как раз начала замедляться, притормозив слияния и поглощения, и к октябрю 1989 г. активность в этой сфере, как и в сфере LBO, фактически сошла на нет. Похоронным звоном для бума M&A стал неожиданный срыв в октябре приобретения корпорации UAL (материнской компании United Airlines) ее менеджментом за $6,8 млрд. Группа Маквея, купившая значительный пакет акций UAL, понесла большие убытки, когда акции авиакомпании рухнули в цене с $294 на пике до менее чем $130. Многие другие активы в портфеле арбитражной группы также резко упали в цене, в результате чего она показала убыток в размере 8 %.
Реакция Шварцмана была быстрой и жесткой. Спустя всего 10 месяцев после прихода в Blackstone Маквея и его команду с позором изгнали из компании, Blackstone Capital Arbitrage закрыли, а $46 млн, оставшиеся от первоначальных $50 млн, спрятали в самые надежные ценные бумаги из всех существующих – депозитные сертификаты{187}.
Не только Blackstone понесла значительные убытки на арбитражных операциях в октябре 1989 г. И не только она уволила трейдеров и закрыла арбитражный бизнес. Многие известные на Уолл-стрит арбитражеры потеряли работу зимой 1989 г., когда сдулся рынок слияний и поглощений. Но вряд ли кто-либо из уволенных получил вслед такой же нагоняй, как Маквей. По мнению Шварцмана, Маквей, как и Вайноград, совершил грубую оплошность, которой вполне можно было избежать и которая дорого обошлась партнерству. А в мире Шварцмана мало имелось более тяжких грехов, чем потеря денег{188}.
Вайноград и Маквей открыли длинную череду партнеров и сотрудников более низкого ранга, нанятых и уволенных в период с 1989 по 1991 г. Опытные инвестиционные банкиры, которых компания переманивала из First Boston, Shearson и Morgan Stanley, приходили и уходили, не продержавшись и года, потому что не могли увеличить количества сделок и доходность на падающем рынке{189}. Самой известной жертвой Шварцмана стал Ричард Равич, бизнесмен и государственный служащий, прославившийся тем, что сумел возродить приходившую в упадок нью-йоркскую подземку в середине 1980-х гг., когда он возглавлял городское транспортное управление Нью-Йорка. Как и Феликс Рогатин, спасший Нью-Йорк от банкротства в 1970-е гг., Равич был местной легендой с великолепным послужным списком. В 2009 г. его назначили вице-губернатором штата, и он стал одним из немногих неполитических деятелей, когда-либо занимавших этот пост.
Но его таланты оказались не к месту в корпоративной культуре Blackstone с ее интенсивной ориентацией на проведение сделок. «Он был потрясающим руководителем. Но в сделках он не был настолько хорош»{190}, – вспоминает бывший партнер Blackstone.
Не все, кто ушел из Blackstone, подверглись показательной казни. Некоторых из попавших в немилость увольняли или они уходили сами, без шума. Других с 31-го этажа, где Шварцман и Питерсон разместили правление, ссылали этажом ниже в ожидании окончательного приговора. Перемещение на 30-й этаж несло в себе зловещий символический смысл. 31-й этаж, где разместились кабинеты партнеров, был средоточием деловой активности и власти, тогда как на малонаселенном 30-м этаже обитали бухгалтеры и служащие, а также хранилась документация. После того как нескольких сотрудников «спустили с лестницы», 30-й этаж стал считаться перевалочным лагерем для претендентов на увольнение, камерой для приговоренных к казни. Младший персонал в шутку называл его «ссыльным отелем»{191}.
«Стив был очень жестким боссом, – вспоминает Генри Сильверман, бывший генеральный директор корпорации Cendant (туристические услуги и объекты недвижимости), финансист-миллиардер, партнер Blackstone с 1990 по 1992 г. – Однажды я у себя в кабинете работал со своей командой над сделкой, когда в дверь неожиданно вошел Стив. Он погрозил нам пальцем и сказал: “Помните, я не люблю терять деньги!” Эту фразу я слышал от него много раз. Он считал необходимым время от времени напоминать нам о том, что не принадлежит к меньшинству, которое любит терять деньги»{192}.
Помимо урока, которым послужило каждому сотруднику безотлагательное увольнение Вайнограда, история с Edgcomb имела еще одно долгосрочное и более благоприятное последствие. Понимая, что новая дорогостоящая ошибка может нанести серьезный урон компании или даже свести ее в могилу, Шварцман решил формализовать процесс выбора объектов для инвестиций. Отныне партнеры должны были представлять строго обоснованные, проработанные предложения на обсуждение всех партнеров. Окончательное решение оставалось за Шварцманом но, прежде чем он его принимал, сделка подвергалась скрупулезному изучению на предмет всевозможных ловушек.
«Я не хотел, чтобы сотрудники рекламировали свои сделки у меня в кабинете или шептали мне о них на ухо в коридоре. Теперь каждая сделка обязательно выносилась на суд всех партнеров, и не один раз, – говорит Шварцман. – Их задачей было обнаружить все слабые места и выявить все риски без обид и оправданий. Они должны были понять, что это не их сделку критикуют, а сделку компании, и обсуждаем мы, как защитить компанию. Если бы мы не пережили неудачу с Edgcomb, то, возможно, у дверей моего кабинета по-прежнему выстраивалась бы очередь»