В компании Шварцман был бесспорным боссом, но не диктатором. «Стив не из тех руководителей, которые диктуют свою волю и безапелляционно заявляют: “Я считаю, что нужно сделать именно так”»{218}, – говорит бывший партнер Blackstone Саймон Лонерган. Шварцману не требовалось доминировать; он предпочитал услышать мнение каждого, прежде чем принимать решение.
Но время от времени его высокомерие давало о себе знать. В 1990 г. он заявил репортеру Wall Street Journal, что своим успехом Blackstone обязана его умению «разъяснять финансовые азы идиотам»{219}. У него была склонность оскорбительно отзываться о конкурентах и других людях за их спинами. Многих раздражало и его напускное пристрастие к хвастовству – насчет того, что он стал первым евреем, принятым в «Череп и кости», и первым банкиром в истории, устроившим закрытые корпоративные торги, и т. д., и т. п.
Несмотря на свое здравомыслие как банкира и менеджера, даже после многих лет пребывания на посту генерального директора, временами он проявлял удивительную бестактность и нравственную глухоту. Весной 2008 г. на годовом собрании инвесторов фонда Blackstone во Флориде, объясняя, почему не состоялась покупка компании жилищного кредитования PHH Mortgage, Шварцман ляпнул: «Ипотечный банк в разгар кризиса на рынке субстандартного кредитования похож на торговца лапшой в Нагасаки во время взрыва атомной бомбы. От лапши осталось немного, да и от самого торговца тоже. И от нас мало бы что осталось, проведи мы эту сделку»{220}. «Радиоактивная» острота быстро просочилась в прессу, причем в самый неподходящий момент, поскольку в то время Blackstone как раз пыталась догнать конкурентов, таких как Carlyle и Texas Pacific Group, на азиатских рынках.
«Шварцман всегда способен сморозить нечто такое, после чего остается только покачать головой»{221}, – говорит инвестор фонда, присутствовавший на том собрании.
Но по мере развития компании, а особенно после того, как она стала публичной, такое пренебрежение Стива Шварцмана к тому, как его воспринимают окружающие, превратилось в серьезную проблему.
Глава 8Конец эпохи, проблемы с репутацией
Мания слияний, начавшаяся в 1988 г. и усилившаяся в начале 1989 г., благотворно сказалась на консультационном бизнесе Blackstone. В 1989 г. компания выступила консультантом в сделках на общую сумму $8 млрд, собрав щедрый урожай комиссионных от таких клиентов, как Sony, PepsiCo, французский производитель компьютеров Société des Machines Bull и корпорация Varity. Компания также нашла покупателя для таблоида National Enquirer. Еще одним существенным источником доходов стала аффилированная инвестиционная компания Ларри Финка Blackstone Financial Management, начавшая приносить прибыль уже через несколько месяцев после начала работы. Финк использовал всего $150 тыс. из кредитной линии на $5 млн, выделенных Blackstone для старта совместного предприятия, и быстро окупил их. К концу 1989 г. он уже управлял $2,7 млрд, полученными от внешних инвесторов, что в четыре раза превышало $585 млн, которые он и его группа смогли привлечь полтора года назад. В 1989 г. команда Финка заработала $13,4 млн в виде комиссионных за управление, получив чистую прибыль в размере $3,9 млн. На партнеров Blackstone обрушился золотой дождь. Коллективно они владели 40 %-ной долей успешного, быстро растущего инвестиционного бизнеса, и это им ничего не стоило{222}.
Однако последние месяцы десятилетия были ознаменованы растущим беспокойством, вызванным нестабильной экономической ситуацией и ее возможными последствиями для рынка LBO. В начале осени 1989 г. появились опасения, что многие недавно купленные компании могут пойти ко дну под бременем непосильного долга. К концу года паника усилилась, и кредиторы принялись один за другим отказываться от финансирования предстоящих сделок по выкупу компаний.
Надвигающийся экономический шторм уже на ранней стадии ударил по Blackstone. Он усугубил финансовые проблемы Wickes, выкупленного Blackstone конгломерата, специализирующегося на тканях и товарах для дома и ремонта; привел к провалу сделки по Edgcomb и операций по рисковому арбитражу. В четвертый раз в том году резкое изменение настроений на рынках сказалось на Blackstone, когда под угрозой срыва оказалась покупка за $1,6 млрд железнодорожной компании Chicago and Northwestern (CNW), а инвестиционный банк Donaldson, Lufkin & Jenrette, первый работодатель Шварцмана и один из основных кредиторов сделки, едва не обанкротился.
В сделке с CNW, как и в случае с Transtar, Blackstone выступила в роли «белого рыцаря» – союзника менеджмента, спасающего компанию от враждебного поглощения. В апреле 1989 г. корпоративный рейдер Japonica Partners, действующий при поддержке Drexel, скупил на рынке почти 9 % акций материнской компании CNW Corporation и инициировал враждебное поглощение. Как только менеджмент CNW понял намерения Japonica Partners, генеральный директор Роберт Шмиге обратился к потенциально дружественным инвесторам, чтобы узнать, будут ли они готовы перебить предложение Japonica о покупке акций по цене $44 за штуку. Blackstone и DLJ проявили к этому интерес и по просьбе Шмиге, объединив силы, начали разрабатывать совместное предложение{223}.
Вскоре появился еще один потенциальный соинвестор: третья по величине американская железнодорожная компания Union Pacific Railroad, давно жаждавшая заполучить CNW, поскольку ее собственные железнодорожные линии начинались на Западном побережье США и заканчивались в штате Омаха, а линии CNW начинались в Омахе и заканчивались в Чикаго, национальном железнодорожном узле и месте стыковки с восточными линиями. Председатель совета директоров UP Дрю Льюис, министр транспорта в правительстве Рейгана и старый друг Питерсона, позвонил ему и сказал, что UP хочет участвовать в сделке{224}.
Было очевидно, что конечным собственником CNW станет UP, но, согласно федеральным правилам, компания не могла приобрести более 25 % акций, не получив разрешения регулирующих органов, а этот процесс мог растянуться на много лет. UP сотрудничала с CNW по грузоперевозкам в восточном направлении, и Льюис приходил в ужас при мысли о том, что CNW может оказаться в руках Japonica Partners и рейдер начнет урезать эксплуатационные расходы и снижать качество услуг. Федеральные правила, регулирующие слияния в железнодорожной отрасли, не разрешали UP перебивать предложение Japonica. Поэтому участие в осуществляемой Blackstone покупке CNW как нельзя лучше соответствовало целям UP.
«Я спросил у Льюиса: “Что бы ты сделал, если бы владел этой компанией?” – вспоминает Питерсон. Он ответил, что UP модернизировала бы устаревшее железнодорожное полотно CNW, чтобы поезда могли двигаться со скоростью до 90 километров в час. – Тогда мы предложили сделать инвестиции в модернизацию железнодорожного полотна частью сделки». Льюис также попросил передать UP высокоприбыльный бизнес CNW по транспортировке малосернистого угля из бассейна реки Паудер-Ривер в штате Вайоминг. «Мы сказали, что если он предложит конкурентоспособную цену, то получит его», – говорит Питерсон.
6 июня Blackstone, DLJ и UP выставили оферту на покупку акций CNW по $45,5 за штуку, и Japonica выбыла из игры, положив в карман приличную прибыль благодаря повышению цены акций. (Одна из прелестей игры корпоративного рейдера заключается в том, что он выигрывает, проигрывая.) Хотя цена в $1,6 млрд была очень высокой, – Blackstone заплатила за компанию в восемь раз больше ее денежного потока, т. е. вдвое дороже, чем за Transtar, – она рисковала сравнительно немногим: Blackstone заплатила $75 млн за 72 % акций, а DLJ – $25 млн за 24 %. Union Pacific инвестировала $100 млн в привилегированные акции, по которым выплачивались дивиденды. Хотя у привилегированных акций не было потенциала значительного роста (или падения), как у обыкновенных акций, зато UP получила опцион, дающий ей право по истечении пяти лет конвертировать их в 25 %-ный пакет обыкновенных акций. Кредиторы во главе с Chemical Bank и инвестиционно-банковским подразделением DLJ обеспечили бóльшую часть остальных $1,4 млрд.
23 июня сделка, четвертая по счету для Blackstone, была закрыта. Но, как оказалось, не окончательно. Три месяца спустя начался кошмар.
Кредиторы и облигационные инвесторы стали нервничать из-за перегретости рынка, и цены на мусорные облигации рухнули, когда инвесторы пустились наутек. Как и во время финансового кризиса два десятилетия спустя, кредитный рынок внезапно сжался. Использование кредитного плеча не просто вышло из моды – получить кредиты стало почти невозможным. Финансовый мотор, двигавший LBO, зачихал, и сделка с CNW, казалось, неизбежно должна была заглохнуть вместе с ним. Проблема заключалась в бридж-кредите (промежуточном кредите) в размере $475 млн, который DLJ предоставил для финансирования сделки до того момента, как CNW сможет выпустить новые облигации.
Бридж-финансирование было изобретено как альтернатива мусорным облигациям Drexel. Процесс выпуска облигаций довольно трудоемок и может занимать месяцы: нужно подготовить тщательно проработанный проспект эмиссии, распространить его и найти покупателей. Однако Drexel был настолько искусен в продаже мусорных облигаций, что компании и банки, участвующие в сделке, запускали процесс поглощения, опираясь только лишь на заявление Drexel о его «твердой уверенности» в том, что он сможет продать необходимое количество облигаций. Другие банки не умели этого делать, поэтому стали предлагать взамен краткосрочные (промежуточные) кредиты, которые позволяли покупателю немедленно заключить сделку, а затем погасить их за счет эмиссии облигаций. Благодаря этому инструменту к 1988 г. DLJ, Merrill Lynch и First Boston сумели каждый отгрызть у Drexel небольшую долю на рынке поглощений, проводимых на заемные средства.