Но не только массовые увольнения сделали покупку Safeway знаковой сделкой эпохи 1980-х гг. В этой саге были налицо все ингредиенты классического LBO тех лет. Началось с того, что семейная команда рейдеров, присмотревшись к торговой сети, посчитала бизнес под управлением самодовольных менеджеров, которые были не в состоянии разобраться с недооцененными и неэффективно используемыми активами, громоздким. После войны предложений компания была куплена и обременена огромным долгом.
Однако истинные последствия продажи Safeway были далеко не такими, о которых писала Wall Street Journal. Действительно, первые три года под контролем KKR оказались для Safeway тяжелыми – она сократила бизнес на 30 % и распродала 40 % магазинов. Десятки тысяч сотрудников заплатили за сделку дорогой ценой. Но при этом KKR трансформировала неэффективную компанию, поставив ее на путь процветания в течение следующего десятилетия. По сути, это был классический пример экономической выгоды от оздоровления и реструктуризации бизнеса, осуществляемых рейдерами и компаниями, занимающимися LBO.
Да, Safeway когда-то являлась «компанией с легендарной гарантией занятости», как выразилась Wall Street Journal, но можно сказать иначе: штаты ее были раздуты. Ее огромные затраты на оплату труда превышали на треть аналогичные затраты конкурентов (в большинстве которых также действовали профсоюзы), потому что Safeway была озабочена расширением, а не рентабельностью. Руководство компанией передавалось фактически по наследству. Тогдашний генеральный директор Safeway Питер Магован унаследовал это кресло от отца в возрасте 37 лет, а его дед, Чарльз Меррилл, основатель Merrill Lynch, активно участвовал в создании торговой сети через серию слияний в 1920-е и 1930-е гг. как инвестор, банкир и затем как глава компании.
Бренд Safeway был силен на ее домашнем рынке в северных районах Калифорнии, а также на северо-западном побережье Тихого океана и в Вашингтоне, округ Колумбия, но во многих других регионах она не выдерживала конкуренции из-за неэффективности и несла убытки. Мало того, у нее даже не было внутренних механизмов для оценки рентабельности отдельных подразделений и инвестиций.
В 1986 г. Герберт и Роберт Хафт, чья семья владела торговой сетью Dart Drug, а сами они время от времени занимались корпоративным рейдерством, решили, что смогут гораздо лучше управлять Safeway, чем ее нынешний менеджмент, и принялись скупать акции компании, чтобы запустить процесс враждебного поглощения. В июле, собрав 6 %‐ный пакет акций, они обратились напрямую к акционерам с предложением купить у них акции по цене $58 за штуку и заручились обещанием Drexel обеспечить необходимое финансирование в размере нескольких миллиардов долларов.
KKR тоже присматривалась к Safeway и несколько раз запускала пробный шар, но Магован отвергал все предложения. Теперь же, когда его рабочее место оказалось под угрозой, он стал более сговорчивым и согласился на предложение KKR выступить в роли «белого рыцаря» и в союзе с менеджментом преобразовать компанию из публичной в частную. Вскоре KKR и Магован объявили оферту на покупку акций по цене $69 за штуку на общую сумму $4,8 млрд. Совет директоров рекомендовал акционерам принять предложение, поскольку Хафты отказались поднимать цену выше $64. KKR внесла $132 млн капитала за почти 90 % акций, а менеджменту досталось 10 %. (Поскольку Drexel благоприятно отозвался о сделке, Morgan Stanley и Bankers Trust согласились выделить необходимое финансирование.)
Хафты были вынуждены отступить, но при этом положили себе в карман $153 млн – в два раза больше, чем потратили на покупку акций Safeway, включая несколько миллионов, выплаченных компанией по иску, предъявленному Хафтами в связи с одной из защитных тактик, использованных Safeway во время сражения. Другие акционеры также выиграли от сделки, поскольку предложенная KKR цена была на 70 % выше той, по которой акции Safeway торговались до начала их скупки Хафтами.
KKR оставила Магована на посту генерального директора, однако теперь он был вынужден играть по сценарию Крависа и Робертса, которые решили подвергнуть Safeway радикальному хирургическому лечению.
Сокращение затрат на оплату труда стало лишь одной из частей стратегии KKR. Не менее важно было уйти с рынков, где Safeway плелась в хвосте. Она быстро продала более сильным конкурентам магазины в Лос-Анджелесе и Сан-Диего, где ее доли рынка были крошечными. В скором времени такая же участь постигла магазины в Солт-Лейк-Сити, Арканзасе, Оклахома-Сити и Канзас-Сити. Прибыльную дочернюю компанию в Великобритании также продали, чтобы уменьшить долг. В то же время британский винный ретейлер, желавший расширить свой бизнес на Соединенные Штаты, приобрел у Safeway ее проблемную сеть винных магазинов Liquor Barn.
Сделать Safeway подходящим объектом для LBO помогли ее менеджеры, которые никогда тщательно не изучали, как компания использует капитал, окупаются ли ее инвестиции и где она зарабатывает, а где теряет деньги. KKR сразу же приступила к обследованию недвижимости Safeway, чтобы выяснить, какие объекты имеют минимальную рентабельность, например продовольственные магазины, и затем от них избавиться. Оценивалось не то, сколько компания заплатила за эту собственность в прошлом, а сколько она стоит сейчас. Это позволяло составить истинное представление о том, сколько капитала было здесь заморожено, и, рассматриваемые под таким углом, многие магазины тест не прошли. И были проданы.
Между тем численность персонала в штаб-квартире сократили на 20 %, а менеджеры всех уровней получили новые финансовые стимулы, поощрявшие их повышать рентабельность бизнеса и доходность инвестиций, а не увеличивать продажи любой ценой, как это было в прошлом.
В то время как магазины-склады стремительно увеличивали свою долю на рынке за счет низких цен, высокие затраты на оплату труда ставили Safeway в крайне невыгодное положение относительно конкурентов. Поэтому рядовые сотрудники ее оставшихся магазинов неизбежно приняли на себя главный удар при снижении издержек. Менеджменту удалось договориться с профсоюзами в большинстве регионов и сократить заработную плату десяткам тысяч сотрудников. Но в районе Далласа, где конкуренты Safeway не были охвачены профсоюзами, профсоюзы, действовавшие в Safeway, потребовали от менеджмента продать магазины компаниям, где есть профсоюзы, и отказались пойти на уступки по истечении контрактов. Но Safeway заявила, что без сокращения затрат на оплату труда она не сможет найти покупателя, который согласился бы купить всю сеть целиком, и поэтому предпочла закрыть 131 магазин и распродать их по отдельности, главным образом мелким сетям, не охваченным профсоюзами. Примерно 8600 сотрудников, в основном членов профсоюза, были уволены.
Новые собственники «беспощадно отсекали жир вместе с мышцами, как в активах, так и в рабочей силе Safeway, и заморозили инвестиции в модернизацию, чтобы сократить всепожирающий долг», написала Wall Street Journal в 1990 г. Но рост Safeway в 1990-х опроверг это утверждение. В ходе реструктуризации Safeway сократила число магазинов с 2400 до 1400, а объем продаж – с $20 млрд до $14 млрд, что было фактически немыслимо для публичной компании, поскольку акционеры и инвестиционные аналитики никогда бы не смирились с такими рисками. Но, что примечательно, в течение следующего десятилетия денежный поток Safeway вырос на 250 %. Капитальные расходы, которые с 1987 по 1989 г. были сокращены вдвое, в 1990 г. были восстановлены до прежнего уровня, когда задолженность Safeway уменьшилась и компания снова стала расширяться, на этот раз нацелившись на прибыльные рынки.
Фактически история покупки Safeway разоблачает многие негативные мифы о LBO. Да, было предпринято значительное сокращение рабочих мест и зарплат, но рабочая сила компании осталась на 90 % охваченной профсоюзами, а продажа активов, урезание расходов и новые стимулы позволили значительно повысить рентабельность, которая была весьма посредственной на протяжении многих лет. В 1989 г., через три года после выкупа торговой сети, норма ее операционной прибыли, в 1985 г. составлявшая 2,2 %, повысились до 3,2 %. Вместо того чтобы подрезать крылья, безжалостное «отсечение мышц и жира» заложило основу для экстраординарного роста, когда компания снова вышла на публичный рынок в 1990 г. После краткосрочного падения в начале 90-х акции Safeway взлетели в цене более чем в 20 раз – с $2,81 (с учетом дробления акций) при первичном размещении в 1990 г. до $62 в 2000 г., когда KKR продала свою последнюю долю{235}. Поскольку в этой сделке было использовано максимальное кредитное плечо при всего лишь 3 % капитала, окупаемость получилась огромной: KKR заработала в 50 раз больше, чем вложила{236}. Эта сделка также опровергла распространенный миф о том, что главная цель занимающихся выкупом компаний – быстрая нажива. Несмотря на большие прибыли, полученные уже вначале, KKR держала долю в Safeway на протяжении почти 14 лет.
Стратегия, лежащая в основе реструктуризации Safeway, не была уникальным изобретением компаний, занимающихся LBO. Под влиянием новых учений о доходности капитала, продвигаемых различными школами бизнеса, советы директоров и менеджеры начали уделять все больше внимания анализу структуры своего бизнеса. Если мы продадим этот завод, то сможем ли реинвестировать полученные от продажи деньги и обеспечить более высокую доходность капитала, чем сейчас? Не стоит ли нам сконцентрироваться на самых быстрорастущих и прибыльных частях бизнеса? Может, нам стоит продать некоторые дочерние компании и вложить деньги в перспективные направления?{237}
Те же самые вопросы задавали себе Кравис, Робертс и им подобные бизнесмены при анализе своих инвестиций. Под давлением огромных долгов, которыми обременялись выкупленные компании, этот процесс значительно ускорялся, но такое же неослабное и беспристрастное изучение менеджментом своих компаний постепенно становилось нормой в американском корпоративном мире. Советы директоров и генеральные директора хорошо понимали, что если они не проведут такой анализ сами и не внесут необходимых изменений, за них это сделает кто-то другой – перед тем поглотив их компанию, а их самих уволив. Десятилетие, прошедшее с оглядкой на поддержанных Drexel рейдеров и компании, занимающиеся LBO, глубоко впечатало этот урок в сознание менеджеров.