Еще две крупные восходящие звезды, Леон Блэк и Дэвид Бондерман, появились на небосклоне год или два спустя, в начале 1990-х гг., когда бизнес LBO фактически сошел на нет. Они показали себя ловкими дельцами, умело используя кризис в своих интересах и скупая неблагополучные компании по бросовым ценам.
Высоченный Леон Блэк, своей устрашающей статью похожий на полузащитника в американском футболе, был одним из светил Drexel, где в 30 с небольшим лет дослужился до руководителя группы M&A. Работая в нью-йоркском офисе Drexel, он инициировал множество поглощений, подключая затем для финансирования Майкла Милкена в Беверли-Хиллз. Скандалы и крах Drexel не затронули Блэка, он доказал, что способен, как хамелеон, приспосабливаться к меняющейся обстановке. В 1991 г., когда экономика переживала худшие времена, а рынок мусорных облигаций достиг дна, регулирующие органы штата Калифорния наложили арест на активы страховой компании Executive Life Insurance Company, одного из главных клиентов Drexel, – она разорилась, когда принадлежавшие ей мусорные облигации упали в цене. Власти штата приступили к ликвидации компании, а Блэк, заручившись поддержкой французского банка, неожиданно победил в тендере и завладел принадлежавшим страховщику портфелем мусорных облигаций стоимостью $8 млрд по цене менее 40 % от номинала. Блэк отлично знал истинную стоимость этого портфеля, потому что в свое время лично консультировал многих эмитентов. Когда экономика восстановилась, он по частям распродал ценные бумаги, заработав более $1 млрд прибыли – и репутацию классного инвестора-стервятника{244}. Apollo Advisors, новая компания Блэка (позже переименованная в Apollo Management и затем в Apollo Global Management) в конечном итоге заработала свыше $5,7 млрд прибыли на тех $2,2 млрд, которые она собрала в период с 1990 по 1992 г. в виде активов Executive Life и других проблемных компаний{245}.
Бондерман, еще одно дитя бума поглощений, так же ловко сменил курс. Мозговитый бывший адвокат, известный своими непривычными пристрастиями в одежде (например, он часто сочетает клетчатые спортивные рубашки с галстуками дикой расцветки), Бондерман осуществил серию прибыльных поглощений, будучи главным специалистом по инвестициям в компании техасского финансиста Роберта Басса. Но именно та ключевая роль, которую он сыграл в сделке по приобретению Бассом в 1988 г. обанкротившегося American Savings Bank, крупнейшего в США ссудо-сберегательного учреждения, принесла ему широкую известность как первоклассного инвестора-стервятника. Басс вложил в сделку $400 млн главным образом заемных средств. Меньше чем через год, когда безнадежные долги банка были переданы правительству, он снова стал уверенно приносить прибыль. В результате на этих инвестициях Басс заработал пятикратную прибыль{246}.
Бондерман и Джеймс Коултер, еще один бывший сотрудник Басса, продолжили двигаться этим курсом и в 1993 г. купили находящегося в процессе банкротства авиаперевозчика Continental Airlines за $400 млн, привлеченных у состоятельных частных и институциональных инвесторов. В итоге Бондерман и Коултер заработали на сделке в девять раз больше, чем вложили. К тому моменту они вместе с бизнес-консультантом из Сан-Франциско Уильямом Прайсом уже открыли собственную компанию Texas Pacific Group со штаб-квартирами в Форт-Уорте и Сан-Франциско, а в 1994 г. сформировали свой первый фонд LBO с капиталом $720 млн. Они быстро стали известны как первоклассные контринвесторы[11] и специалисты по оздоровлению бизнеса, бравшиеся за неблагополучные в финансовом или операционном плане организации, от которых отказывалось большинство фондов прямых инвестиций.
Бондерман не соответствовал стандартам Уолл-стрит. Даже как адвокат он сделал себе карьеру не в традиционной корпоративной среде. Он жил на Ближнем Востоке, где изучал арабский язык и исламское право, а впоследствии работал в отделе гражданских прав министерства юстиции США. Как и Шварцман, Бондерман страдал пристрастием к роскошным вечеринкам. За четыре года до гулянки Шварцмана он отпраздновал собственное 60-летие с еще большим размахом – привез несколько десятков друзей в Лас-Вегас, где в Hard Rock Hotel их развлекали «Роллинг Стоунз», Джон Мелленкамп и Робин Уильямс. По слухам, это празднество обошлось Бондерману в $7 млн, но, будучи проведенным вдали от полчищ нью-йоркских журналистов, оно удостоилось лишь нескольких разрозненных упоминаний в печати{247}.
Поскольку в начале 1990-х гг. бизнес LBO был отложен до лучших времен, Питерсон и Шварцман продолжили пополнять Blackstone новыми направлениями деятельности и расширять ряды партнеров за счет высококлассных профессионалов. В 1990 г., помимо Генри Сильвермана, в команду, занимающуюся LBO, Шварцман переманил из First Boston опытного эксперта по рынкам капитала Дэвида Баттена. В следующем году Баттен договорился о сотрудничестве с Джозефом Робертом-младшим, отвечавшим за реализацию проблемной недвижимости на общую сумму $2,3 млрд в Resolution Trust Corporation (RTC) – федеральном агентстве, призванном спасти все ценное из остатков обанкротившихся и национализированных ссудо-сберегательных касс. Проблемная недвижимость, ипотечные кредиты и сбербанки, которые RTC предстояло пустить с молотка, оценивались в десятки миллиардов долларов, и игроки на Уолл-стрит истекали слюной, оценивая перспективы ликвидационных распродаж. Баттен договорился с Джо Робертом о том, что Blackstone будет покупать недвижимость по бросовым ценам существенно ниже рыночных{248}. (Роберт не стал вступать в партнерство Blackstone, предпочитая остаться независимым агентом.)
Другой новый бизнес появился почти случайно как следствие необходимости инвестировать $100 млн, полученных от Nikko. Неудачная попытка Blackstone заняться рисковым арбитражем, предпринятая в 1989 г., съела часть этой суммы, и Шварцмана бросало в дрожь при мысли о том, чтобы рисковать наличными на турбулентных рынках. В то же время компания не могла позволить себе оставить капитал в низкодоходных депозитных сертификатах на долгое время.
Баттен, на которого было возложено управление этими средствами, нашел решение. Летом 1990 г. он предложил Blackstone разделить деньги на части и инвестировать их в полдюжины успешных хедж-фондов. (Их так называли, потому что они хеджировали инвестиции, распределяя средства по различным ценным бумагам и валютам и играли на понижение, если ожидали падения рынка.) Их цель состояла в том, чтобы зарабатывать деньги не только на растущих, но и на падающих рынках, и лучшие из фондов обычно переигрывали по доходности фондовый рынок. В то время хедж-фонды были лишь малой галактикой в финансовом космосе, но в их рядах уже появились несколько признанных звезд, таких как Джордж Сорос, Майкл Стейнхардт, Пол Тюдор Джонс-второй и Джулиан Робертсон.
Поначалу Шварцман не принял предложение Баттена, но затем согласился, и Баттен приступил к созданию фонда фондов, распределив капитал среди шестерых управляющих (самым известным среди них был Робертсон). Но Шварцман, который был далек от трейдинга и панически боялся убытков, натренированным глазом ежемесячно проверял отчеты. «В первый месяц фонды заработали доходность 3 %, и Стив был счастлив, – вспоминает Баттен. – Во второй месяц они заработали доходность 4 %, и Стив стал еще счастливее». Но вдруг за четвертый месяц Робертсон показал убыток в 4 %, и Шварцман вышел из себя.
«Как такое могло произойти?! – кипятился он. – Уволить его! Уволить Робертсона!»
Баттен ответил, что Робертсон заработал приличную доходность с того момента, как Blackstone поместила деньги под его управление. Результатам хедж-фондов присуща волатильность, объяснил он, и один плохой месяц не обязательно обусловливает плохой год.
Робертсона не уволили. На протяжении многих лет, преодолевая случайные неудачи, фонд фондов генерировал замечательно стойкую доходность, и впоследствии Blackstone открыла его для внешних инвесторов, принесших с собой десятки миллиардов долларов, которые стали для компании новым важным источником комиссионных доходов{249}.
А вот бизнес LBO, хотя и оставался основным, по-прежнему был источником головной боли, несмотря на реформы, проведенные Шварцманом после неудачи с Edgcomb. Первая крупная сделка Blackstone в 1990-е гг. по покупке компании Hospitality Franchise Systems, ставшая и первым приобретением проблемного актива, развалилась также быстро, как и в случае с Edgcomb.
Генри Сильверман, руководивший в Blackstone сделкой с HFS, был знаком с бизнесом гостиничного франчайзинга с тех времен, когда работал на финансиста и корпоративного рейдера Сола Стейнберга, для которого произвел успешное приобретение гостиничной сети Days Inn of America. Стейнберг был одним из первых рейдеров, и в 1968 г., в возрасте всего 29 лет захватил контроль над страховой компанией Reliance Insurance Group, используя метод враждебного поглощения, а в следующем году предпринял бесперспективную и в итоге безуспешную попытку купить Chemical Bank. В 1980-е гг. Стейнберг и Reliance были главными добытчиками в банде мародеров Drexel. В этот период на протяжении шести лет Сильверман управлял у Стейнберга фондом LBO, проводившим, однако, в основном дружественные сделки, включая покупку Days Inn. (Впоследствии пути Стейнберга и Blackstone пересекутся еще раз: в 2000 г., когда финансовая империя Стейнберга рухнула, ему пришлось распродать много личного имущества, в том числе роскошные двухэтажные апартаменты на Парк-авеню, 740. Квартиру, как сообщалось, за $30 млн купил Стив Шварцман{250}