.)
Покупая HFS, Blackstone воспользовалась финансовыми осложнениями Prime Motor Inns, одного из крупнейших в мире операторов и франчайзеров отелей и мотелей средней ценовой категории. В 1990 г. Prime столкнулся с проблемами и был вынужден продавать собственность, чтобы расплатиться с долгами. Сильверман ухватился за шанс получить контроль над двумя самыми ценными активами Prime – работающей на условиях франшизы Howard Johnson и исключительной лицензией на использование франшизы Ramada. Хотя гостиничный бизнес носит цикличный характер и подвержен подъемам и спадам в зависимости от сезона и состояния экономики, франшизные сборы лишь частично связаны с доходами отелей и являются относительно стабильными, поэтому сделка казалась вполне надежной для LBO. Более того, Blackstone покупала компанию по разумной цене – за $195 млн, или за шестикратный денежный поток{251}.
Но месяц спустя, день в день, после закрытия сделки, 2 августа 1990 г. Ирак вторгся в Кувейт, что не было предусмотрено в инвестиционном сценарии Blackstone. Почти сразу же, поскольку стало ясно, что Соединенные Штаты вступят в войну, чтобы освободить Кувейт от армии Саддама Хусейна, цены на нефть резко взлетели, а объемы бронирования гостиниц, наоборот, резко упали, поскольку люди испугались возросших затрат и рисков, сопряженных с путешествиями. «Наши объемы бронирования рухнули, – вспоминает Сильверман. – За один день они упали на 30–40 %».
Инвестиции оказались под угрозой. Проблема была в том, что HFS фактически не владела названием Ramada; она просто купила лицензию на его использование у крупнейшего гонконгского конгломерата в сфере недвижимости New World Development, который, в свою очередь, имел право отозвать лицензию, если HFS нарушит обязательства по уплате роялти, что вскоре и произошло. Потеря права на использование Ramada лишила бы HFS существенной части ее стоимости. А на том этапе истории Blackstone еще одну неудачу компания могла бы и не пережить. «Когда я пришел в Blackstone, она уже пережила проблемы с Wickes и Edgcomb, – говорит Сильверман. – Фонд был образован сравнительно недавно для того, чтобы инвесторы Blackstone начали паниковать, но все же они были крайне обеспокоены. Если бы и эта сделка потерпела фиаско, то, вполне вероятно, наступил бы конец и для фонда, и, возможно, для самой Blackstone».
Сильверман и Шварцман попытались договориться о небольшой передышке с New World. После обмена факсами с управляющим директором New World Генри Ченом, отец которого основал этот бизнес, в сентябре Шварцман и Сильверман полетели в Гонконг, чтобы лично встретиться с Ченом и постараться предотвратить дальнейшее ухудшение ситуации.
Чен спросил, почему он не должен отзывать лицензию. В ответ Шварцман предложил New World более высокий процент от прибыли HFS, повторив предложение, сделанное ранее по факсу. «Я уверен, что мы можем прийти к соглашению», – заявил Шварцман.
Однако Чена не устроило это предложение. «Может, вам стоит пройти в соседнюю комнату для переговоров и там придумать что-нибудь, способное действительно меня заинтересовать?» – сказал он и отправил американцев в помещение с гигантским аквариумом.
Глядя на тропических рыб, Шварцман и Сильверман размышляли над своим неприятным положением и в итоге сформулировали-таки, как им показалось, реальный компромиссный вариант. Но Чен отверг его как неприемлемый. «Попытайтесь придумать что-нибудь получше», – предложил он, и американцы вернулись в комнату для переговоров. Их следующий вариант, выработанный через несколько минут, также не заинтересовал Чена.
Время приближалось к полудню, и Чен предупредил их, что через 15 минут покинет офис. «В двенадцать я собираюсь поехать поиграть в гольф. Если к тому моменту не придем к какой-либо договоренности, мы заберем компанию».
И американцы поплелись обратно в комнату для переговоров. Шварцман мрачно взирал на резвящихся в воде ярких рыбок и представлял себе, как вся его карьера может лопнуть, подобно воздушным пузырькам в аквариуме.
Через несколько минут Шварцман и Сильверман снова вошли в кабинет Чена и предложили ему очередной вариант. На этот раз Чен мгновенно согласился.
Прежде чем уехать в гольф-клуб, он признался, что просто играл с ними.
«Знаете, я никогда бы не стал забирать эту компанию, поскольку слышал, что Генри Сильверман – очень хороший управляющий, а США находятся довольно далеко отсюда, – вспоминает его слова Шварцман. – Я и вправду был рад, что вы купили ее. Спасибо за ваше предложение».
Шварцман почувствовал такое облегчение, что даже не обиделся на Чена за его проделку{252}.
Несмотря на проблему с HFS, другие ранее приобретенные активы Blackstone – Collins & Aikman, CNW, Transtar и небольшие инвестиции в химическую компанию – пережили рецессию без кризисов. Хотя найти финансирование для новых крупных покупок по-прежнему было невозможно, но в конце 1992 г. экономика проявила первые признаки восстановления, и рынок IPO начал оживляться, поэтому у Blackstone появился шанс показать, как хорошо работают ее инвестиции, выведя некоторые принадлежащие ей компании на рынок.
Как правило, при таких IPO крупные акционеры наподобие Blackstone продают в лучшем случае лишь небольшую долю. Обычно рынок не может поглотить все акции компании разом, и потенциальные инвесторы могут насторожиться, если сочтут, что нынешние владельцы просто хотят смыться. Во многих случаях они вообще не продают своих акций, и IPO состоит исключительно из дополнительной эмиссии, составляющей 15, 20 или 25 %. Хотя новые акции размывают долю имеющихся инвесторов, IPO привлекает капитал для бизнеса и устанавливает рыночную стоимость акций, что позволяет акционерам впоследствии продать свои доли и зафиксировать прибыль.
CNW первой из компаний Blackstone провела IPO. В апреле 1992 г. железнодорожная компания продала на бирже 22 % акций. Она была оценена в 12,3 денежного потока CNW{253} (при выкупе Blackstone заплатила цену исходя из 7,2 денежного потока), ее рыночная капитализация составила $3,2 млрд – в два раза выше ее цены покупки в $1,6 млрд. Столь щедрая прибавка частично отражала 20 %-ный рост денежного потока CNW, но главным образом свидетельствовала об огромном аппетите рынка на новые эмиссии. «CNW не достигла ни одного целевого показателя по доходности. Наши операционные прогнозы оказались неверными. Но оценка полной стоимости оказалась правильной»{254}, – говорит Говард Липсон. Продав последнюю акцию CNW в августе 1993 г., Blackstone получила 217 % прибыли по первоначальным инвестициям в размере $75 млн и заработала 34,2 % валовой годовой доходности.
Удивительно, но в следующий раз IPO принесло компании богатый урожай благодаря HFS. Спустя год после изматывающих переговоров с Генри Ченом Шварцман и Сильверман расширили HFS, выкупив еще одного обанкротившегося франчайзера – Days Inn of America, некогда принадлежавшего прежнему боссу Сильвермана Солу Стейнбергу. В 1989 г. Сильверман организовал продажу этой сети за $765 млн одному из крупнейших ее франшизополучателей Tollman-Hundley Hotels. Цена была заоблачной – в 14 раз больше денежного потока Days Inn. Сильверман и Стейнберг охотно взяли такие деньги, хотя Сильверман считал, что цена чрезвычайно завышена, и был уверен в том, что Days Inn обречена на банкротство.
«Когда Генри пришел в Blackstone, то заявил нам, что, возможно, мы сможем купить Days Inn, – вспоминает Шварцман. – Он сказал: “Не знаю, почему за нее столько заплачено, но они наверняка не сумеют осилить расходы на обслуживание долга, потому что этот бизнес не может расти достаточно быстро, чтобы покрыть их”»{255}.
Как и предсказывал Сильверман, в сентябре 1991 г. Days Inn объявила о банкротстве, что позволило Blackstone завладеть компанией за $259 млн, т. е. за треть той цены, по которой Сильверман продал ее в 1989 г. Поскольку у HFS уже имелась собственная франчайзинговая инфраструктура, слияние создало возможности для значительного снижения затрат. Персонал, который занимался франшизами Howard Johnson и Ramada, в своем большинстве без труда сумел бы взять на себя и управление франшизами Days Inn, поэтому большинство сотрудников Days Inn можно было сократить. В течение следующего десятилетия именно такая возможность – объединить депозиты и сократить персонал – подталкивала к слиянию многие банки, а также являлась подоплекой тысяч корпоративных слияний, проходивших под знаком того, что генеральные директора уклончиво называли «синергией расходов». Еще одно проявление черствой природы капитализма… С точки же зрения акционеров, это приобретение значительно повысило стоимость бизнеса HFS и сделало его более устойчивым.
«По моим расчетам, благодаря наличию у нас персонала мы могли увеличить доходы на $50 млн фактически без дополнительных затрат»{256}, – утверждает Сильверман.
В декабре 1992 г., когда война в Персидском заливе закончилась и спрос на путешествия и гостиницы вернулся к довоенному уровню, HFS провела первичное размещение по цене $16 за акцию, что было на 255 % выше тех $4,50 за акцию, которые в свое время заплатила за нее Blackstone. В первый же день торгов акции подскочили в цене на 17 %, а за год выросли до $50. Blackstone вышла из сделки с HFS с прибылью $362 млн на вложенный $121 млн, заработав валовую годовую доходность в 59,2 %.
Почти приговоренная в 1990 г. к уничтожению, Blackstone не только отошла от края пропасти, но и стала срывать один куш за другим. В декабре 1993 г., благодаря впечатляющим результатам сделок с CNW и HFS, а также успешным инвестициям в партнерстве с Time Warner в сеть тематических парков Six Flags Theme Parks, Blackstone сформировала новый фонд LBO с капиталом $1,3 млрд, что почти вдвое превосходило размер ее предыдущего фонда, созданного в 1987