г. Привлечь финансирование и на этот раз было непросто. Японские рынки и экономика вступили в период затяжной стагнации после того, как на фондовом рынке и рынке недвижимости лопнул надувавшийся на протяжении десятилетия пузырь. Процветавшие в период экономического бума японские банки теперь были обременены безнадежными кредитами и активами, что вынуждало их на всем экономить. Все японские финансовые институты, вложившие деньги в первичный фонд Blackstone, за исключением Nikko, отказались участвовать во втором фонде. Но Blackstone частично заполнила пробел за счет других инвесторов первичного фонда, включая несколько государственных пенсионных фондов, которые во все большем количестве начали включать фонды прямых инвестиций в свои инвестиционные портфели{257}.
Новый фонд позволил Blackstone опередить Clayton, Dubilier & Rice и стать третьим по величине игроком в иерархии LBO. Крупнее ее были только два постоянных лидера – KKR и Fosrtmann Little.
Глава 10Разводы и битва умов
Даже если порой казалось, что нет более полярных личностей, чем Питерсон и Шварцман, все же в одном они были схожи – их объединяла страстная тяга к общественному признанию. Шварцману требовалось демонстрировать себя, это было очевидно для всех. Стремление Питерсона играть роль мудреца, размышляющего об интересах общества, было более завуалированным, но не менее настоятельным.
Пожалуй, наиболее наглядно личности и амбиции этих двух людей, а также несовместимость их как партнеров предстали в воскресном выпуске New York Times от 16 сентября 1990 г. По причуде редакционного планирования оба заняли в номере видные места. На странице комментариев Питерсон излагал свое мнение в серьезной статье{258} объемом 1400 слов, призывая Конгресс США принять долгосрочную программу по сокращению дефицита федерального бюджета, что было навязчивой идеей автора. А в глянцевом вкладыше «Мужская мода Times»{259} на фотографии в три четверти страницы красовался генеральный директор Blackstone в шерстяном костюме от Алана Флассера за $1300 и подобранном к нему галстуке из жаккардового шелка. По мнению некоторых, заправленные в ботинки брюки подчеркивали небольшой рост Шварцмана. Питерсон счел это появление партнера в образе манхэттенского денди настолько забавным, что на следующий день прикрепил фотографию из Times на видном месте в офисе на Парк-авеню. У всех, кто проходил мимо, она вызывала смех. «Питу показалось это забавным, – вспоминает бывший партнер Blackstone. – Стив же разозлился»{260}.
Близкие знакомые Питерсона восприняли это как еще одно проявление его непреодолимой озорной склонности поддразнивать окружающих. Иногда он шутил безжалостно, но отстранявшийся от внешнего мира Питерсон нередко использовал шутки и для выражения симпатии, они стали для него своего рода ритуалом укрепления эмоциональных связей с человеком. Даже Шварцман, который бывал легкоранимым, спокойно воспринимал колкости Питерсона и платил ему той же монетой. «В те времена Стив и Пит были очень близки, – вспоминает Джонатан Колби, партнер в Carlyle, работавший в Blackstone в начале 1990‐х. – Каждый из них знал, что думает другой. Казалось, они общаются телепатически»{261}.
Но со временем между ними стала нарастать напряженность, и связывавшие их товарищеские узы ослабли. Сложно сказать, отчего это произошло, но некоторые считают, что все началось в 1992 г., когда была сокращена доля участия Питерсона в прибылях. С момента основания компании Питерсон и Шварцман полностью контролировали бизнес LBO и M&A и имели равные доли участия в прибыли, на тот момент составлявшие примерно по 30 %. Каждый из них по мере появления новых партнеров уступал им равную часть своей доли, так что их доли уменьшались одинаково. Но в 1992 г. они договорились о том, что отныне Питерсон будет отдавать новым партнерам больше, чем Шварц-ман, в результате чего год за годом причитавшаяся ему доля в прибыли неуклонно уменьшалась. Хотя было очевидно, что Шварцман делает для Blackstone гораздо больше, чем Питерсон, такая финансовая реорганизация положила конец их равному партнерству и закрепила главенствующую роль Шварцмана в компании, которую он создавал и развивал вместе с Питерсоном{262}.
«Я считал справедливым, что наши доли должны уменьшаться с приходом новых партнеров. И я также считал справедливым, что моя доля должна уменьшаться больше, чем его»{263}, – поясняет Питерсон.
Карьера ученого и публициста отнимала у Питерсона много времени, и он давно уступил руководство компанией более молодому соучредителю. К тому же его доля в прибыли все равно оставалась весьма весомой, и, отличаясь от доли Шварцмана не более чем на 5 процентных пунктов, и была намного больше, чем у любого другого партнера.
Не разделение прибыли отдалило их друг от друга, а разные жизненные ценности и образ жизни, утверждает друг Питерсона, инвестиционный банкир. «Со стороны Пита не деньги послужили тому причиной. Для Пита деньги не имели такого значения, как для Стива, – говорит он, описывая материальные устремления Питерсона как весьма скромные, – разумеется, по сравнению со Шварцманом. – Питу в конце концов надоел образ жизни Стива, его стремление выставлять напоказ свое богатство и привлекать к себе внимание. Пит совсем другой»{264}.
«Пит считал, что зарабатывать деньги нужно не для того, чтобы потом кичиться перед всеми тем, как много ты заработал, – говорит их общий знакомый. – У Стива же с этим не возникало проблем»{265}.
Несмотря на то что по сей день они расхваливают свои отношения как «самое долгосрочное партнерство на Уолл-стрит», к 2000 г. трения между ними усилились, и в разговорах с друзьями каждый из них ворчал на партнера. Шварцман сетовал, что Питерсон кладет в карман миллионы, хотя мало что делает для компании, а Питерсон иронизировал по поводу глупого хвастовства Шварцмана своим состоянием.
Были и другие источники напряженности в топ-менеджменте, из-за чего компания меняла партнеров чаще, чем собака меняет шерсть. В 1992 г., спустя всего два года после того, как Шварцман переманил Дэвида Баттена из First Boston в свою команду LBO, последний покинул компанию ради высокой должности в Lazard Frères, а Джо Роберт, которого в 1991 г. Баттен нанял в совместное предприятие с Blackstone для покупки проблемной недвижимости, перешел в Goldman Sachs. Ергер Джонстон, светило в области M&A, пришедший из Morgan Stanley в 1991 гг., продержался меньше трех лет. Даже по свободным меркам Уолл-стрит текучесть кадров в Blackstone была очень высокой.
Куда более серьезные последствия для компании имел уход в период с 1991 по 1994 г. Генри Сильвермана, Роджера Альтмана и Ларри Финка, практически выкосивший ее руководство по основным направлениям деятельности.
Первым ушел Сильверман, и не потому, что допустил промах. Наоборот, он был верхом компетентности – на шесть лет старше Шварцмана, расчетливый, хладнокровный, властный профессионал с наметанным глазом на выгодные сделки. Шварцману очень нравился его стиль, и он до сих пор с восхищением вспоминает, как по приходе в Blackstone Сильверман предсказал, что гостиничную сеть Days Inn вскоре ожидают проблемы и что Blackstone сможет выкупить ее задешево{266}.
Полезность Сильвермана для Blackstone ни у кого не вызывала сомнений. Причина его ухода была в другом. Страховая компания Prudential Insurance, якорный инвестор первичного фонда Blackstone, имела на Сильвермана зуб с тех времен, когда он управлял Reliance Capital, инвестиционным подразделением компании Reliance Insurance, принадлежащей финансисту Солу Стейнбергу. В 1987 г. Prudential приобрела агентство телевизионной рекламы John Blair Communications у компании Telemundo, принадлежавшей Reliance Capital. Prudential значительно переплатила за Blair, и вскоре после его приобретения агентство пошло ко дну. Prudential подала в суд на Reliance Capital и Telemundo, утверждая, что они сознательно исказили информацию о положении дел в John Blair Communications. В 1991 г. судебный процесс все еще продолжался, когда Prudential, узнав, что Сильверман объявился в Blackstone, надавила на Шварцмана и Питерсона с тем, чтобы они его уволили.
«Prudential считала крайне затруднительным вести тяжбу против одного из ключевых руководителей фонда Blackstone, где она была ведущим инвестором»{267}, – поясняет Гэри Трабка, менеджер Prudential, который в тот период курировал ее инвестиции в фонде Blackstone.
Шварцман лично изучил дело и пришел к выводу, что Сильверман, скорее всего, невиновен, но они с Питерсоном понимали, что у них нет иного выбора, кроме как уступить своему инвестору. Однако Сильверману не пришлось искать новую работу. Он просто занял кресло председателя совета директоров и генерального директора в гостиничной системе Hospitality Franchising Systems, которую сам же помог купить Blackstone за год до этого. Blackstone выделила ему долю в акционерном капитале HFS и предоставила полную свободу действий по управлению бизнесом. Выходное пособие оказалось просто шикарным, поскольку в 1992 г. HFS провела IPO, и за следующие 15 лет Сильверман преобразовал ее во франчайзинговую империю Cendant Corporation, контролировавшую такие ведущие бренды, как брокерские агентства недвижимости Coldwell Banker и Century 21, сети проката автомобилей Avis и Budget, гостиничную сеть Wyndham и системы резервирования Travelport и Orbitz. (Иск Prudential по John Blair Communications в конечном итоге был, по словам Сильвермана, урегулирован за $20 млн