Лихорадочный темперамент Стокмана то забавлял, то озадачивал его сотрудников, которые поражались способности начальника поглощать огромное количество данных. Но в начале 1990-х гг. стало очевидно, что кудесник из правительства Рейгана оказался ненадежным экспертом в оценке сделок. Да, он не ошибся с Edgcomb, заранее предупредив Шварцмана о рискованности этого выкупа. Но он сделал столь же мрачные прогнозы по другим инвестициям Blackstone, впоследствии оказавшимся успешными, таким как Transtar, Days Inn и Six Flags. В то же время, купленная с его подачи компания Collins & Aikman (бывший конгломерат Wickes) боролась за выживание.
Дело было не в том, что иногда Стокман ошибался, а в том, что у него почти не осталось друзей в компании из-за заносчивой манеры, с которой он отвергал сделки, предлагаемые другими партнерами. В 1991 г. Стокман прибыл на заседание инвестиционного комитета в сопровождении двух ассистентов, вооруженных графиками и таблицами. Он подготовился к сражению против планируемого приобретения оператора развлекательных парков Six Flags, переживавшего тяжелые времена при прежнем владельце Wesray Capital; в сделку предполагалось вложить $81 млн собственного капитала. Blackstone и ее партнер по выкупу Time Warner разработали план реанимации бизнеса: они решили активизировать телевизионную рекламу и использовать принадлежавших Time Warner популярных персонажей анимационного сериала «Веселые мелодии» (Looney Tunes), чтобы вернуть интерес детей к паркам. В перспективах полного обновления Six Flags были уверены все участники сделки: Time Warner; Роджер Альтман (он воспользовался случаем и нанял для руководства Six Flags Боба Питтмана, соучредителя MTV и гуру медиа-маркетинга); Генри Сильверман, куратор сделки; и Говард Липсон, который помог Сильверману проверить проект. Стокман позволил себе с ними не согласиться.
«Дэвид прибыл на заседание с тщательно подготовленными контраргументами», – вспоминает участник той встречи. Стокман представил график, показывающий, что расходы американцев на отдых и развлечения росли в процентном отношении к уровню экономической активности, и настаивал на том, что они неизбежно должны упасть до исторической нормы. Он также проанализировал затраты на приобретение новых захватывающих аттракционов, «…ведь людям хочется все более острых ощущений, а затраты эти, как доказывал Стокман, растут, – вспоминает тот же участник. – Поэтому найти такие капиталовложения будет проблематично».
«Я думаю, что ваши прогнозы о посещаемости парков чересчур оптимистичны, а ваши расчеты по капиталовложениям занижены», – заявил Стокман.
Фактически же сделка была структурирована таким образом, чтобы защитить Blackstone в случае возникновения именно подобных проблем. Согласно договоренности между Blackstone и Time Warner, доля прибыли последней должна была увеличиться, если дела Six Flags резко пойдут в гору. Взамен Blackstone получала своего рода гарантию на минимальную доходность в 25 %, если денежный поток будет расти скромными темпами. Поэтому, когда Стокман закончил свою речь, пришел черед высказаться Говарду Липсону: «Видишь ли, даже если все твои предположения верны и мы включим названные тобой показатели посещаемости и расходов на капиталовложения в нашу модель, то все равно заработаем 25 % доходности».
Взволнованный Стокман уставился на таблицу Липсона. «Но это только благодаря тому, что вы так структурировали сделку», – возразил он.
«Вот именно!» – ответил Липсон{281}.
Сильверман, Альтман и Липсон победили в споре, и в последующие месяцы ситуация развивалась в полном соответствии с их инвестиционным сценарием. В декабре 1992 г., через год после приобретения Six Flags за $760 млн, Time Warner воспользовалась опционом и выкупила долю Blackstone в возродившейся компании за $104 млн. Несмотря на пессимистичное пророчество Стокмана, Blackstone получила 27 %-ную доходность.
Из-за подобных периодических провалов Стокману так никогда и не удалось заслужить безоговорочного доверия Шварцмана. Как и не удалось подняться до роли его первого заместителя, которую фактически исполнял Сильверман до своего ухода из компании в 1991 г., – роль, на которую Стокман в силу своей известности, опыта и возраста вполне мог претендовать. Однако эта функция постепенно перешла к молодому менеджеру, пришедшему в Blackstone из Shearson Lehman в 1987 г. на скромную должность вице-президента.
Джеймсу Моссману было 29 лет в 1988 г., когда он разобрался в запутанных финансах Transtar, железнодорожном подразделении компании USX, и убедил руководство Blackstone сделать в него инвестиции, принесшие компании первый громкий успех. В следующем году он укрепил свой статус восходящей звезды благодаря блестящей разработке финансовой модели и умению жестко отстаивать позицию, проявленному при обсуждении ключевых условий покупки CNW. Более других им был очарован Шварцман.
«У Джеймса был запредельный IQ», – вспоминает партнер Blackstone Дж. Томилсон Хилл-третий, пришедший в компанию в 1993 г.
В свободное от работы время выпускник Университета Торонто предавался интеллектуальным развлечениям, погружаясь в астрофизику и математическую эзотерику наподобие теории струн. На фотографии в корпоративной газете Blackstone, сделанной в конце 1987 г., улыбающийся Моссман в очках в темной оправе стоит поодаль от группы коллег. Он похож на двойника Кларка Кента[12], разве что без таких же мощных шейных мышц. Но, в отличие от этой версии Супермена, Моссман не отличался ни застенчивостью, ни кротостью. Его основным недостатком в общении (некоторые, наоборот, считали это достоинством) была неприкрытая откровенность. Если он считал идею ошибочной или глупой, то таковой ее и называл.
«Джеймс видел мир в черно-белых красках», – говорит Кеннет Уитни, долгое время бывший партнером Blackstone. И личность Моссмана тоже, казалось, была расколота надвое. «У него было отличное чувство юмора, но стоило ему сосредоточиться на чем-либо, как он становился предельно серьезным. Совсем как Джекил и Хайд», – считает Уитни. И вспоминает, как в Моссмане проявлялась одержимость и он принуждал себя по два-три дня без сна работать над сделкой: «Он признавал только одну скорость – полный вперед!»
На Парк-авеню, 345, словесные баталии между одинаково упрямыми Моссманом и Стокманом собирали толпы зевак. «Сотрудники специально приходили на заседания инвестиционного комитета, чтобы посмотреть на дебаты между Дэвидом и Джеймсом, – вспоминает партнер Blackstone Чин Чу. – Напряжение просто висело в воздухе». Когда Стокман оборонялся, то казалось, что из его ушей валит пар. Его нога резко раскачивалась вверх-вниз, речь ускорялась, тело пробирала дрожь. Моссман на протяжении всего спора сохранял хладнокровие, нанося логически выверенные элегантные контрудары.
«Джеймс излагал свою точку зрения в профессорской манере, но умел убедительно ее доказать, – говорит Чу. – Мог за несколько минут провести анализ и выделить три ключевых аспекта в любой проблеме. Это у него врожденная способность». В отличие от него, Стокман, любитель точек на графике и линий тренда, фонтанировал данными страховой статистики по пенсионному обеспечению за десятилетия или потоками показателей нефтеперерабатывающей промышленности, но часто терял за деревьями лес, вспоминают его бывшие коллеги.
Через три года после прихода в компанию Моссман стал партнером и фактически начал исполнять функцию директора по инвестициям – регулировщика, через которого должны были проходить все сделки. В этом качестве он полностью самоустранился от неприятных мелочей и волнений, сопровождающих проведение сделок. За исключением Transtar и CNW, он больше никогда не участвовал в поиске объектов для LBO или организации выкупа. В лучшем случае время от времени наскоро набрасывал оригинальную схему обеспеченного активами финансирования или что-нибудь еще в этом роде. Он никогда не встречался с руководством компаний – потенциальных объектов для выкупа и не общался с инвесторами фондов Blackstone. Вместо этого, словно в нору, забирался в свой кабинет, где изучал инвестиционные предложения партнеров в печатном виде.
Это был специфический метод работы для директора по инвестициям, но он выполнял свою функцию, поскольку таким образом Моссман мог эмоционально дистанцироваться от получаемой информации и не позволять компании двигаться по инерции, как это часто бывает, когда сотрудники неделями и месяцами исследуют объекты на предмет инвестиций. «Он не поддавался лихорадке, сопровождающей сделки, – вспоминает Саймон Лонерган, работавший в Blackstone с 1996 по 2004 г. – По мнению Джеймса, устраняться от дела так же полезно, как и заниматься им. Он парень с жестким аналитическим умом, очень дисциплинированный».
Хотя окончательное решение по инвестициям оставалось за Шварцманом, он редко пересматривал мнение своего молодого адъютанта. Моссман стал закулисным арбитром, от которого зависела судьба сделки, и его рассудочный подход оказывал пусть и не явное, но глубокое влияние на инвестиционную деятельность Blackstone в течение большей части 1990‐х гг. и в следующем десятилетии{282}.
Глава 11Blackstone осваивает новые ниши
Пока бизнес LBO пребывал в замороженном состоянии на фоне экономического спада в начале 1990-х гг., Шварцман занялся освоением новых направлений деятельности, более подходящих к условиям падающих рынков и нехватки кредитов. В мае 1991 г. он сколотил команду из шести специалистов по реструктуризации долгов из Chemical Bank во главе с Артуром Ньюманом, настоящим асом в данной области. Этот шаг вскоре окупился за счет заказов, посыпавшихся от America West Airlines, R. H. Macy & Company, сталелитейного гиганта LTV Corporation и других стоящих на грани банкротства компаний, нуждавшихся в советах по реорганизации своих финансов. Со временем группа консультантов по реструктуризации выросла до 44 профессионалов и провела несколько самых сложных реструктуризаций в начале 2000-х гг. и затем – уже в конце десятилетия.