Шварцман также взялся за создание группы инвестиций в недвижимость, когда федеральное агентство Resolution Trust Corporation, которому было поручено разгрести завалы в ссудо-сберегательной отрасли, приготовилось распродавать тысячи объектов недвижимости и портфелей проблемных кредитов, забранных правительством у обанкротившихся ссудо-сберегательных касс. Быстрый уход Джо Роберта в 1992 г. приостановил осуществление плана, но Шварцман начал искать ему замену, и в скором времени судьба свела его с Джоном Шрайбером, 46-летним бывшим директором по поглощениям в JMB Realty Corporation, чикагской империи, специализировавшейся на синдицированных инвестициях в недвижимость – предшественниках сегодняшней многомиллиардной отрасли прямых инвестиций в недвижимость. JMB первой стала применять разновидность прямых инвестиций в недвижимость (в том виде, в каком их подразумевал Шварцман) – покупала дешевые или нуждающиеся в реставрации объекты, а через несколько лет их продавала. Первоначально Шварцман связался со Шрайбером, чтобы посоветоваться с ним насчет возможной кандидатуры руководителя этого направления, но после разговоров с другими инвесторами и банкирами перезвонил Шрайберу летом 1992 г. и попытался заманить уже его самого.
«Я ответил, что не заинтересован в его предложении», – вспоминает Шрайбер. Ведь он обещал жене, что больше не будет работать с утра до вечера, к тому же ему надоело руководить и он ни за что не переедет в Нью-Йорк. Но Шварцман осаждал его и осаждал. В конце концов супруга предложила Шрайберу выдвинуть, на их взгляд, совершенно неприемлемые условия. Он сообщил Шварцману, что готов консультировать его и поможет сформировать профессиональную управленческую команду в обмен на долю в бизнесе, но при этом будет работать всего 40 дней в году и из Чикаго. К изумлению супругов, Шварцман согласился.
Бизнес был структурирован так же, как и группа инвестиций в бумаги с фиксированным доходом Blackstone Financial Management, которой управлял Ларри Финк. Blackstone получила 80 %, Шрайбер – 20 %, причем Blackstone согласилась отдавать часть своей доли менеджерам по мере их найма, чтобы в конечном итоге бизнес стал принадлежать наполовину его менеджменту и наполовину – Blackstone. Шрайбер, по его словам, должен был играть роль «тренера у третьей базы»[13].
В конце 1992 г. JMB Realty, некогда управлявшая $24 млрд активов, переживала трудные времена из-за того, что некоторые из начатых в хорошие времена сделок с высокой долей заемных средств стали убыточными, и поэтому многие ее руководители подыскивали себе новое место работы. Выбор Шрайбера пал на одного из них, Барри Стернлихта, которому он и предложил возглавить новый бизнес. «Мы фактически договорились об условиях найма Барри и его группы, – вспоминает Шрайбер, – но в последнюю минуту он изменил решение». Стернлихт занялся созданием собственной инвестиционной компании Starwood Capital. Вместо него в 1993 г. Шрайбер нанял Томаса Сейлака из другой крупной компании по работе с недвижимостью, Trammell Crow, а год спустя принял на работу бывшего сотрудника JMB Realty Джона Кукрела, передав им непосредственное руководство бизнесом{283}.
Шварцман считал, что теперь, когда продолжавшийся все 1980‐е гг. бум на рынке недвижимости закончился крахом, проблемная недвижимость обещала стать новой золотой жилой. Девелоперы и кредиторы боролись за выживание, а правительство продавало с молотка многомиллиардные активы ссудо-сберегательных учреждений любому, кто предлагал за них более или менее приемлемую цену. Проблема заключалась в том, что Blackstone располагала весьма скудным капиталом, чтобы вкладываться в такие сделки. В 1991 г. компания попыталась убедить инвесторов своего первичного фонда выделить до $400 млн – почти половину капитала – под покупку недвижимости, распродаваемой Resolution Trust. Но поскольку среди них было много американских и японских финансовых институтов, чьи портфели и без того отягощала проблемная недвижимость, они отвергли эту идею. Теперь же, располагая новой командой, Blackstone планировала привлечь сотни миллионов долларов для специального фонда недвижимости{284}.
В конце 1993 г. Шрайбер заключил свою первую сделку. Корпорация Edward J. De Bartolo, владевшая долями в 57 региональных торговых центрах, сетью супермаркетов Ralphs и многочисленными земельными участками, оказалась в трудном финансовом положении, и кредиторы De Bartolo стремились избавиться от ее долгов. Через свои давние связи в First National Bank of Chicago Шрайбер договорился купить у банка обеспеченный долг компании на $196 млн по 56 % от номинала. Поскольку портфель De Bartolo включал не только недвижимость, но и корпоративные активы, Blackstone смогла привлечь средства из своего фонда LBO.
Сделка оказалась удачной. Когда компания оказывается неплатежеспособной, то при ее реструктуризации кредиторы часто могут обменять долги на акции. В апреле 1994 г. Blackstone именно так и поступила, а в 1996 г. продала свою долю, более чем удвоив вложенные $109 млн{285}.
Следующая крупная сделка Шрайбера затрагивала слишком хорошо знакомые ему неудачные инвестиции JMB Realty в Cadillac Fairview. Канадская компания – владелец крупнейших торговых центров, таких как Eaton и Toronto-Dominion в Торонто и Pacific в Ванкувере, была жемчужиной JMB. В свое время Шрайбер помогал JMB разработать схему покупки Cadillac Fairview за $5,1 млрд, что стало самой крупной сделкой в сфере недвижимости в 1980-е гг., но в 1991 г. в условиях экономического спада компания прогнулась под долговой нагрузкой. Финансовый крах Cadillac Fairview сильнее, чем любое другое событие, способствовал разорению JMB. Теперь у Шрайбера появился шанс опробовать себя в роли инвестора-стервятника. Как и Леон Блэк, упрочивший репутацию Apollo за счет того, что подбирал остатки от сделок, которые сам же курировал во время работы в Drexel, Шрайбер мог воспользоваться своим знанием Cadillac Fairview, чтобы заработать на ее реструктуризации.
Итак, отлично зная свою мишень, команда Blackstone в феврале 1995 г. уверенно налетела на Cadillac Fairview и отхватила кусочек в $10 млн от ее банковского долга. Разумеется, конечной целью была доля в реструктурированной компании. К тому времени группа Шрайбера уже купалась в деньгах: в 1994 г. она сформировала фонд инвестиций в недвижимость с капиталом $330 млн, а в 1995 г. объединила силы с гигантским Пенсионным фондом учителей штата Онтарио, чтобы реализовать план вывода из кризиса Cadillac Fairview, к разработке которого приложил руку сам Шрайбер. В обмен на вливание $200 млн партнеры вдвоем получали 32 %-ную долю в компании, а ее крупнейший кредитор Goldman Sachs обменивал причитающийся ему долг на 22 %-ную долю. Через два года Cadillac Fairview вышла на публичный рынок. Освобожденная от долгового бремени компания процветала, и когда Blackstone впоследствии продала свою долю, то получила прибыль в размере $73 млн на вложенные ею $65,5 млн.
Хотя JMB проложила путь для прямых инвестиций в недвижимость задолго до Blackstone, но именно Blackstone первой из крупных, специализирующихся на LBO компаний создала группу инвестиций в недвижимость, ставшую единственным по-настоящему крупным игроком в этой области. В 1993 г. Apollo и Carlyle Group тоже создали аналогичные подразделения, но Apollo Real Estate Advisors в конечном итоге откололась от компании Леона Блэка и сменила название, а операции с недвижимостью Carlyle оставались относительно небольшими по объему.
Если прием на работу Шрайбера, Сейлака и Кукрела почти не привлек к себе внимания, то приход в Blackstone давнего друга и бывшего коллеги Питерсона и Шварцмана по Lehman Дж. Томилсона Хилла-третьего («Тома») сопровождался немалой шумихой. Хилл показал себя несгибаемым гладиатором на арене M&A, участвуя в самой гуще сражений во время нескольких самых громких враждебных поглощениий 1980-х гг.: вместе с Federated Department Stores он оборонялся против Роберта Кампо и помогал Россу Джонсону в борьбе за RJR Nabisco. Хилл также выступил архитектором нескольких самых впечатляющих дружественных слияний той эпохи: объединения Bendix Corp. с Allied Corp. за $1,8 млрд в 1983 г., поглощения American Stores сети магазинов Lucky Stores за $2,5 млрд и слияния Time Incorporated с Warner Communications за $14 млрд в 1989 г.
Хилл всегда выглядел безупречно – от зачесанных назад волос до идеально сидящих на нем костюмов от Пола Стюарта и лоферов с кисточкой. Ходили слухи, что именно с Хилла был списан образ Гордона Гекко в фильме «Уолл-стрит».
В 1993 г. Хилл был уволен с поста гендиректора Lehman, и Blackstone поспешила нанять его соруководителем группы M&A. Хилл должен был заменить Альтмана в роли представителя Blackstone на рынке слияний и поглощений. С момента ухода Альтмана Шварцман и Питерсон уcиленно искали ему достойную замену, и, когда Blackstone наняла Хилла, Шварцман заметил: «Том отлично подошел на это место»{286}.
Момент казался благоприятным. В сфере слияний и поглощений после спада 1991–1992 гг. началось восстановление активности, которая практически утроилась в период с 1992 по 1995 г.{287}, и Хилл строил смелые планы по расширению бизнеса на этом подъеме. Blackstone надеялась, что Хилл поможет ей переманить клиентов даже у таких влиятельных конкурентов, как Goldman и Merrill Lynch. Мало кто сомневался, что Хилл трансформирует группу M&A в четвертую прочную опору бизнес-платформы Blackstone.
Но этого не произошло. Несмотря на то, что новая волна слияний и поглощений набирала силу, Хилл и другой соруководитель группы Майкл Хоффман не воплотили в жизнь амбициозных ожиданий Шварцмана. И в этом нельзя было винить только их. Когда регулирующие барьеры между коммерческими и инвестиционными банками были устранены