UCAR, совместное предприятие Union Carbide и японской корпорации Mitsubishi, была, собственно, не сталелитейной компанией, а крупнейшим в мире производителем графитированных электродов, используемых в производстве стали. Графитированные электроды – это толстые пруты, которые нагреваются до 2760 градусов Цельсия и опускаются в огромные котлы величиной с дом, где они расплавляют металлическую стружку в жидкую сталь. Поскольку электроды требуют частой замены, UCAR был гарантирован стабильный поток заказов до тех пор, пока держится спрос на сталь. Но окончательно Blackstone пленило то обстоятельство, что за предыдущее десятилетие UCAR и ее главный конкурент, немецкая SGL Group, на треть сократили производственные мощности, при этом агрессивно повышая цены.
«Дэвид Стокман провел анализ, который показал, что цена на электроды будет только расти, поскольку больше не осталось незадействованных мощностей, – вспоминает Говард Липсон. – Он разобрался в модели бизнеса, проанализировал его с точки зрения рынков сбыта и производственных мощностей. Его анализ придал нам уверенности в проведении сделки»{291}.
Когда Blackstone нацелилась на UCAR, владельцы последней готовились через несколько недель вывести ее на биржу, и Blackstone пришлось действовать быстро, чтобы предотвратить IPO. Пит Питерсон уже консультировал генерального директора Carbide Union Боба Кеннеди в 1991 г., когда тот решил продать половину UCAR японской Mitsubishi, и теперь он немедленно связался со своим старым знакомым и попросил его не проводить IPO, а продать компанию Blackstone. Любое первичное размещение акций рискованно по определению, поскольку цена предложения может меняться до последней минуты, и, как правило, в самом начале продается лишь незначительное количество акций. В отличие от этого, продажа по договоренности придает уверенности и приносит продавцу больше наличности, потому что он может продать столько акций, сколько захочет.
Питерсон предположил, что Union Carbide, возможно, захочет сохранить небольшую долю в UCAR на тот случай, если ее дела пойдут хорошо. «Я сказал Бобу, что есть смысл оставить себе небольшой пакет, потому что, если мы получим большую прибыль, он не будет кусать себе локти, как RCA, после того как продала Wesray свою Gibson Greeting»{292}, – вспоминает он.
Кеннеди согласился на предложение Питерсона, но теперь окончательная судьба сделки зависела от Джимми Ли из Chemical Bank. Пытаясь остановить тикающие часы IPO, Ли решился пойти на риск, который до сих пор не позволял себе ни один коммерческий банк, – предложил не только привлечь заемные средства для LBO, но и организовать финансирование за счет выпуска мусорных облигаций. Это был первый такой случай, помимо прочего свидетельствовавший о том, что некогда жесткая граница между операциями с ценными бумагами инвестиционных банков и кредитованием со стороны коммерческих банков начала исчезать. Но Ли сделал свое предложение еще более привлекательным: добавил банковскую гарантию Chemical под весь пакет финансирования в размере $1,1 млрд.
«Мы сможем отговорить Боба Кеннеди от вывода компании на публичный рынок только под гарантии финансирования, – сказал Шварцман Джеймсу Ли. – Хочешь провести крупную прибыльную сделку? Вот твой шанс».
Ли оказался в сложном положении. Если он не сможет синдицировать займы или продать облигации, а Chemical придется восполнить нехватку за счет бридж-финансирования, то банк подвергнется гораздо большему риску при ставке на одну компанию, чем когда-либо прежде в обычных обстоятельствах: «Мы никогда раньше не предоставляли бридж-кредита в таком размере, и я понимал, что, если пойду на это и не смогу продать облигации, мне конец. Я испарюсь. Джимми Ли поджарят, и вполне возможно, что Chemical тоже».
Шварцман немного ослабил страхи Ли, заверив его в том, что, если Chemical придется предоставить бридж-финансирование, «мы будем в одной упряжке», вспоминает Ли. Хотя Шварцман не конкретизировал свои слова, Ли понял их так, что при необходимости Blackstone сможет выделить больше денег на покупку облигаций или согласится на уступки по условиям бридж-кредита. «Именно эти волшебные слова мне и нужно было услышать», – говорит Ли. Помимо прочего, его успокаивал тот факт, что у Шварцмана был свой интерес в успехе Chemical: «Он знал, что если сможет сделать меня крупным игроком на рынке высокодоходных облигаций, то при получении займов будет иметь преимущество перед другими фондами прямых инвестиций». Blackstone при поддержке Chemical было бы легче переигрывать конкурентов на торгах{293}.
Сделка была подписана в ноябре 1994 г. и завершена два месяца спустя. Blackstone выложила $187 млн за 75 % акций, приобретя половину пакета Union Carbide и весь пакет Mitsubishi.
Сделка с UCAR ознаменовала наступление новой эпохи на Уолл-стрит. Успешно осуществленное Ли размещение мусорных облигаций для обеспечения сделки создало ситуацию, когда крупные LBO стали финансироваться из одного источника. На этом рынке стал доминировать узкий круг банков во главе с Chemical Bank и впоследствии – его преемником JPMorgan Chase. До этого Ли изобрел модель синдицирования кредитов, которая позволила коммерческим банкам превратиться из кредиторов в платформы для распределения долгового капитала, разрезая займы на куски и продавая их многочисленным инвесторам, паевым и хедж-фондам и т. п. Теперь же Ли объединил под одной крышей кредитование и выпуск облигаций.
Придуманный Ли механизм синдицирования долга стал щедрым источником прибыли для Chemical и других банков Уолл-стрит. Теперь они могли управлять огромными объемами долгового финансирования и загребать комиссионные, не обременяя свои балансы рискованными кредитами. Созданный ими рынок также привлек потоки капитала от нетрадиционных кредиторов, таких как хедж-фонды, что вызвало скачок активности в сфере LBO и позволило финансировать все более и более крупные сделки. К концу 1990‐х гг. рынок синдицированных кредитов, в том числе не связанных с LBO корпоративных кредитов, оценивался более чем в $1 трлн, и треть его контролировала группа Ли из Chase{294}. В 2000-х гг. механизм финансирования из одного источника и синдицирования кредитов накачал рынок LBO сотнями миллиардов долларов и запустил волну рекордных по величине мегасделок. Более чем кто-либо иной на Уолл-стрит, Джимми Ли подготовил почву для феерии LBO в 2005–2007 гг.
Купив UCAR, Blackstone сорвала банк. Весной и летом 1995 г. сокращение производства и рост цен существенно подтолкнули вверх прибыли UCAR, и в августе собственники приняли решение выйти в кэш, выведя компанию на биржу. Когда Blackstone продала последние из принадлежавших ей акций в апреле 1997 г. после резкого подъема цены, она положила в карман ошеломляющую прибыль в размере $675 млн, окупив в 3,6 раза свои инвестиции и заработав среднегодовую доходность почти в 200 %. В тот день на Парк-авеню, 345 царило ликование.
Но в скором времени на сделку с UCAR была брошена тень. 5 июня, меньше чем через два месяца после того, как Blackstone полностью продала свою долю в компании, федеральные следователи затребовали у UCAR информацию в рамках расследования дела о ценовом сговоре. В марте 1998 г. UCAR уволила председателя совета директоров и генерального директора Роберта Красса и директора по производству Роберта Харта, а в апреле 1998 г. признала себя виновной в нарушении антимонопольного законодательства, согласившись заплатить правительству США штраф в размере $110 млн. Красс и Харт отправились в тюрьму.
Сокращение производства и последующий рост цен, которые так очаровали Стокмана, когда он исследовал компанию в качестве потенциального объекта для выкупа, и которые послужили основным стимулом для роста прибылей UCAR, оказались плодом незаконного тайного сговора. В 1992 г., перед приобретением ее Blackstone, UCAR и ее главный конкурент SGL, контролировавшие 2/3 мирового рынка графитированных электродов, договорились о совместном сокращении производственных мощностей. По крайней мере один партнер Blackstone, Говард Липсон, вызывался на допрос по делу Красса и Харта, но никому из сотрудников Blackstone, Union Carbide и Mitsubishi обвинение не предъявлялось. «Мы и не подозревали, что многие схемы с фиксированием цен включают и схемы с фиксированием производственных мощностей, – поясняет Липсон. – Для нас это стало шоком»{295}.
К счастью, Blackstone успела подписать бóльшую часть обязательств по финансированию своего третьего фонда прямых инвестиций, Blackstone Capital Partners III, к началу лета, до того как скандал вокруг UCAR разгорелся в полную силу. Для инвесторов колоссальная прибыль, полученная компанией на огромных инвестициях в UCAR, стала мощной приманкой. Почти все 80 % доходности в годовом исчислении, которыми Blackstone похвалялась перед инвесторами, приходилось на UCAR. По тому же принципу функционировали и следующие фонды: одна-две крупные инвестиции на самой низкой точке деловой активности могут обеспечить фонду громкий успех.
Третий фонд прямых инвестиций с капиталом $4 млрд, окончательно закрытый в октябре 1997 г., выдвинул Blackstone на второе место в этой сфере. Только бессменный лидер KKR имел более крупный фонд с активами в $5,7 млрд, сформированный в 1996 г. Forstmann Little, давний соперник KKR, в 1997 г. собрал для своего последнего фонда всего $3,2 млрд. Другие мегафонды того времени изрядно отставали от Blackstone: $3 млрд под управлением группы прямых инвестиций Donaldson Lufkin & Jenrette; $3,2 млрд у Welsh Carson Anderson & Stowe; $3,5 млрд у Thomas H. Lee Company. Только в 1999 г. компания Тома Хикса и Джона Мьюза, которая теперь называлась Hicks Muse Tate & Furst, закрыла фонд на показателе $4,1 млрд и опередила Blackstone.