С таким новым фондом Blackstone больше нельзя было назвать амбициозной выскочкой. Она стала влиятельным игроком, и Шварцман не стеснялся вещать в СМИ об успехах своей компании. В интервью Business Week в апреле 1998 г. он привлек внимание репортера к комплексному характеру деятельности Blackstone, охватывающей консультации, хедж-фонды, недвижимость и LBO. В отличие от нас, пренебрежительно заявил он, KKR – это «лошадка, которая умеет делать только один трюк»{296}. Если кто и сомневался в том, что Шварцман жаждет отобрать у Крависа корону короля прямых инвестиций, этот оскорбительный выпад развеял все сомнения.
Однако блеск триумфальных успехов в связи с UCAR и созданием нового фонда скоро померк. Инвестиции во владельца похоронных бюро и кладбищ Prime Succession & Rose Hills, которого компания купила в партнерстве с гигантом похоронной отрасли Loewen Group, обернулись полным провалом. Blackstone заплатила за похоронный дом завышенную цену в размере 14-кратного денежного потока, причем когда в похоронном бизнесе начался спад. Blackstone предусмотрела в договоре защиту от убытков в форме опциона «пут», позволявшего ей продать Loewen свою долю в компании с прибылью. Но в тот момент, когда Prime Succession & Rose Hills оказалась на грани банкротства, такая же участь постигла и саму Loewen, ставшую жертвой общего спада в отрасли и судебного решения о выплате огромной компенсации. В 1999 г. Loewen объявила себя банкротом, что сделало опцион «пут» бесполезным. Blackstone потеряла на этих инвестициях $58 млн. Но беда не приходит одна. Компанию оштрафовали на $2,8 млн за то, что в 1996 г. при получении разрешения на приобретение Prime Succession & Rose Hills она не сообщила антимонопольному ведомству о внутреннем документе, подтверждавшем, что Loewen и Prime являются конкурентами. Липсон, в свое время засвидетельствовавший перед антимонопольщиками, что в заявлении Blackstone содержится вся известная ей информация, был лично оштрафован на $50 тыс.
Еще в общей сложности $441 млн из средств второго и третьего фондов Blackstone промотала в 1997–1999 гг. на компанию Allied Waste Industries, занимающуюся сбором, вывозом и переработкой мусора. Это было самое крупное вложение в одну компанию, когда-либо предпринятое Blackstone. Однако исходная предпосылка инвестиций оказалась в корне неверной. Blackstone и руководство Allied прогнозировали, что сокращение числа неиспользуемых свалок приведет к росту цен. Но вместо этого разгорелась ожесточенная ценовая война. 10 с лишним лет спустя Blackstone все еще сидела на своей доле. «Мы сохранили капитал, но это были мертвые деньги»{297}, – признает Говард Липсон, руководивший сделкой.
Шварцман до сих пор болезненно содрогается при упоминании таких «ценных» приобретений Blackstone конца 1990-х гг, как производитель сплавов аэрокосмического назначения Haynes International, производитель пластиковой тары Graham Packaging и крупнейший в мире производитель обоев с величественным названием Imperial Home Décor. Haynes и Imperial в итоге обанкротились, и на этих сделках, которые курировал Стокман, Blackstone потеряла $127 млн.
Graham Packaging, еще одна компания, приобретенная с подачи Липсона, выжила, но продолжала бороться с трудностями. Стратегическое слияние с другим производителем упаковки, которое Blackstone профинансировала в надежде увеличить рыночную долю Graham, возымело обратный эффект. Часть клиентов Graham, производители продуктов и напитков, были обеспокоены тем, что попали в слишком сильную зависимость от одной компании, и сменили поставщика. Graham, как и Allied Waste, чахла в портфеле Blackstone более 10 лет – фактически целую вечность для динамичного бизнеса прямых инвестиций.
Оглядываясь назад, можно сказать, что неудачи Blackstone того периода были закономерными. Во всех случаях приобретаемые компании представляли собой высокоцикличный бизнес и их благосостояние колебалось вместе с экономикой. Ни одна из них в своей сфере не доминировала и даже не была очень уж конкурентоспособной. Как раз наоборот: некоторые компании сталкивались с трудноустранимыми проблемами, из-за чего оказывались не в состоянии соперничать с более крупными и сильными конкурентами. Никто в Blackstone не разбирался хорошо в их бизнесе. Но, самое главное, Blackstone покупала большинство этих компаний в неподходящее время экономического цикла. Раз за разом она переплачивала и взваливала на них слишком много долгов, тем самым играя против себя.
«Это были компании среднего размера с цикличным бизнесом, которые мы купили через два-три года после прохождения вершины экономического цикла, – признает Шварцман. – За некоторые мы заплатили слишком много. У нас были амбициозные планы по их оздоровлению, но эти планы оказалось почти невозможно реализовать». Неудачи, по словам Шварцмана, преподали Blackstone несколько важных уроков. Во-первых, «никогда не платите слишком много за цикличный бизнес», советует он. Во-вторых, «не стройте великих планов по оздоровлению компаний среднего размера; не думайте, что вам удастся их переделать». В-третьих, если все же требуется коренная реорганизация, «не используйте собственный план изготовления, как это делала Blackstone». Привлеките для консультаций опытных менеджеров и квалифицированных экспертов, способных определить, действительно ли план работоспособен{298}.
У нескольких провальных инвестиций Blackstone была еще одна общая черта: все их инициировал и курировал Дэвид Стокман, уроженец Среднего Запада. Его приверженность родным краям породила в нем ревностное стремление восстановить деловую среду «Ржавого пояса»[15].
Его 11-летняя карьера в Blackstone была весьма переменчивой. В 1997 г., исходя из своей уверенности в том, что спрос на внедорожники продолжит быстро расти, он убедил компанию купить American Axle, бывшее подразделение General Motors, специализирующееся на производстве деталей ходовой части для внедорожников. Когда в январе 1999 г., чуть больше чем через год после покупки, компания вышла на публичный рынок, она была оценена вчетверо выше, чем за нее заплатила Blackstone. Но такие точные попадания являлись скорее исключением, а не правилом, и летом 1999 г. кредит доверия к Стокману в Blackstone иссяк.
Предположение о росте спроса на внедорожники повлияло на другие инвестиции, осуществленные Blackstone в том же 1997 г., – на этот раз в нефтеперерабатывающую компанию Premcor USA, оказавшуюся настолько же проблемной, насколько успешной была American Axle. Когда в 1997–1998 гг. перенасыщение рынка обрушило цены на нефть, Premcor застряла со старыми товарными запасами, купленными по более высоким ценам, и ее прибыли ушли в минус. Несколько лет спустя цены на нефть снова выросли, и убежденность Стокмана в том, что возникнет нехватка нефтеперерабатывающих мощностей, оправдала себя, но в 1999 г. казалось, что еще одна витиевато аргументированная им сделка обернулась против него{299}.
Прогнозы Стокмана относительно Haynes, производителя сплавов для нужд авиационной и химической отраслей, также оказались чересчур оптимистичными, и к 1999 г. компания почти обанкротилась. Сделка с Imperial Home Décor оказалась столь же катастрофической, но с долей комизма. В 1998 г. Стокман спрогнозировал значительный рост продаж обоев в постсоветской России и Восточной Европе на фоне роста доходов населения. Работавший над сделкой молодой банкир вспоминает, как Стокман объяснял всем, что людям потребуются обои, чтобы заклеивать стены с растрескавшейся штукатуркой и облезшей краской. Не только это предположение казалось притянутым за уши, но и сами обои представлялись банкиру, молодому человеку двадцати с небольшим лет, чем-то устаревшим. «Я привык оценивать известные мне вещи, но не знал никого, кто покупал бы обои»{300}, – вспоминает он. И оказался прав. В 1998 г. Россия объявила дефолт, восточноевропейские экономики сжались, и мировой объем продаж обоев снизился на 10–15 %. Продажи в Западной Европе и Соединенных Штатах оставались вялыми, и в январе 2000 г. компания была вынуждена прибегнуть к банкротству, чтобы освободиться от долгов, забрав с собой $84,5 млн из денег Blackstone.
Наконец, гораздо более громким фиаско обернулись инвестиции в Republic Technologies International. Стокман придумал схему создания прибыльного специализированного сталелитейного бизнеса из ставших ненужными подразделений крупных металлургических компаний. Свой покупательский кутеж он начал в апреле 1996 г. с приобретения за $30 млн Bar Technologies, бывшего подразделения по производству проволоки и стержней Bethlehem Steel, а затем присоединил две более крупные компании – Republic Engineering Steels и производителя стальных прутьев, ранее принадлежавшего U. S. Steel и японской Kobe Steel. Когда в 1998 г. было проведено слияние Bar Technologies и Republic, обе компании находились в столь плачевном состоянии, что один остряк с Уолл-стрит назвал эту сделку «столкновением двух мусоровозов»{301}.
План Стокмана состоял в том, чтобы закрыть некоторые заводы и уволить тысячи рабочих, что он и сделал. Но ценой сотрудничества с профсоюзами стало соглашение о выплате $178 млн для профсоюзной пенсионной программы. Когда радикальные сокращения не привели к тем прибылям, которые прогнозировал Стокман, бремя пенсионных обязательств всей тяжестью легло на компанию и стало оттягивать на себя денежные средства. «Пенсионные выплаты высасывали всю нашу ликвидность, – вспоминает участник той сделки. – А объединение с Kobe – U.S. Steel окончательно убило компанию. Это оказалось ей не по силам»{302}. В 1999 г. Republic едва держалась на плаву, хотя прошло еще два года, прежде чем она объявила о банкротстве.