Изначально Blackstone и Time Warner предполагали, что последняя когда-нибудь выкупит обратно контроль над своими сетями, но в конце 1999 г. Charter предложила им $2,4 млрд за пару операторов TW Fanch – предложение, от которого дуэт просто не мог отказаться. Вскоре Charter также приобрела у Blackstone кабельную сеть InterMedia, а в феврале 2000 г., всего лишь год спустя после инвестирования Blackstone в Bresnan, Charter прихватила и ее за $3,1 млрд. Убежденный, что новые технологии будут стимулировать спрос на его перспективные кабельные сети, Аллен приобрел TW Fanch из расчета сногсшибательных $4500 за каждого клиента сети и $4400 за каждого клиента InterMedia – примерно вдвое больше, чем выложила за них Blackstone всего пару лет назад{312}.
«Казалось, Пол Аллен считал, что по кабельным трубопроводам к нему потечет лекарство от рака, – шутит Саймон Лонерган, в то время помощник Галлогли, работавший с ним по этим инвестициям. – Он платил за эти активы просто немыслимые цены. Трудно было представить, какими разумными соображениями он руководствовался, выкладывая такие деньги за инфраструктуру».
«Каждое утро, просыпаясь, мы благодарили Пола Аллена, – вспоминает Брет Перлман, работавший над сделкой по InterMedia и ставший партнером Blackstone в 2000 г., когда Charter забрасывала ее миллиардами долларов. – Аллилуйя!»{313}
Как оказалось, такие цены действительно не имели смысла: два года спустя Charter очутилась на грани банкротства{314}. (Окончательно она рухнула во время следующей рецессии в 2009 г.) Но в 2000 г. сумасбродство Аллена сыграло на руку Blackstone, позволив ей заработать на TW Fanch-One $400 млн (в восемь раз больше первоначальных инвестиций), что превысило даже ее доходы в сделке с UCAR{315}. На Bresnan она заработала $747 млн, окупив вложения в 5,5 раза.
Помимо сделок с кабельными сетями Галлогли сорвал еще один большой куш на операторе сотовой связи, обслуживавшем Монтану, Вайоминг, Дакоту и Колорадо. Как и в случае с кабельными сетями, Blackstone сумела купить CommNet Cellular задешево в 1998 г., когда владельцы акций стали от них избавляться из опасений, что на рынок компании могут войти новые конкуренты. Галлогли скептично отнесся к этим страхам, подсчитав, что строительство новой инфраструктуры мобильной связи на малонаселенной территории, которую обслуживает CommNet, экономически невыгодно. В 1999 г., меньше чем через полтора года после заключения сделки, Vodafone AirTouch, строившая национального оператора, и за несколько лет до этого приобретшая компанию сотовой связи в регионе Денвера, купила CommNet за $1,4 млрд. Blackstone заработала $463 млн прибыли и окупила свои вложения в 3,6 раза{316}.
К середине 2000 г. Blackstone вышла практически из всех инвестиций в телекоммуникационной отрасли. Галлогли, благодаря которому на пяти сделках она положила в карман $1,5 млрд прибыли, стал новой звездой компании. Эти успехи были жизненно необходимы Blackstone, поскольку как раз тогда начали идти ко дну компании, купленные другими партнерами в результате, как впоследствии оказалось, неудачных сделок, заключенных в 1997 и 1998 гг.: сеть похоронных бюро Prime Succession & Rose Hills, производитель обоев Imperial Home Decor, нефтеперерабатывающая компания Premcor и производитель стальных прутьев Republic Technologies – все они столкнулись с серьезными проблемами.
Однако успехи Галлогли в итоге обернулись для компании проблемой. Видя, как инвесторы настойчиво стремятся вложить деньги в коммуникационные компании, Галлогли решил открыть собственное дело и в 1999 г. предупредил Шварцмана о планируемом уходе. Это было последнее, что хотел услышать Шварцман, потому что в тот период Blackstone не могла позволить себе потерять еще одного ведущего организатора сделок{317}. Гленн Хатчинс, ставший партнером в 1994 г., ушел из Blackstone в конце 1998 г., чтобы создать собственную фирму Silver Lake Partners. Энтони Грилло, перешедший в группу LBO из команды реструктуризации, ушел в 1999 г. Без Галлогли группа LBO сократилась бы до двух занятых полный рабочий день, партнеров – Липсона и Моссмана, причем последний практически не покидал своего кабинета!
«Нас все больше беспокоила репутация компании как проходного двора»{318}, – говорит Питерсон.
«Мы оказались на перепутье», – подчеркивает Шварцман.
Шварцман взялся переубедить Галлогли, пообещав ему создать и отдать под его управление новый фонд, который будет специализироваться на инвестициях только в телекоммуникационные и медиакомпании. Галлогли получит практически все, что хочет, но под вывеской Blackstone. Для Шварцмана это означало удержать Галлогли в рядах своей паствы и в то же время воспользоваться манией на телекоммуникационном рынке, но при этом избежать риска, не вкладывая слишком много денег из основного фонда Blackstone в один сектор. Сбор средств, стартовавший в начале 2000 г., продвигался быстро, и уже к июню фонд Blackstone Communications Partners, известный как BCOM, достиг целевого показателя в $2 млрд.
Тем не менее в группе LBO оставалось слишком мало людей. Всю осень 1999 г. управляющий комитет и партнеры, занимавшиеся прямыми инвестициями, обсуждали, как поступить – нанимать ли специалистов со стороны или продвигать собственных сотрудников. В конце концов решили сделать ставку на выращенные в компании таланты и создать большую группу партнеров.
«В найме людей со стороны было больше риска, потому что мы не знали, впишутся ли они в нашу корпоративную культуру», – поясняет Шварцман. В январе 2000 г. компания, где на тот момент насчитывалось только 12 партнеров, расширила их ряды на пять человек – новыми партнерами стали 30-летний Дэвид Блитцер, 33-летний Чин Чу, 31-летний Ларри Гаффи, 33-летний Брет Перлман и 33-летний Нил Симпкинс.
Разумеется, было рискованно возлагать повышенную ответственность на такую молодую команду. «Мы понимали, что потребуется больше надзора, – говорит Шварцман, – и что нам придется уделять им больше внимания». Для присмотра за ними Шварцман нанял Роберта Фридмана, ведущего внешнего юрисконсульта Blackstone из Simpson Thacher & Barlett. В группе LBO он должен был обеспечить, чтобы «ничего не просочилось сквозь щели»{319}.
Также оставалось неясным, насколько хорошо новые партнеры смогут проявить себя в формировании бизнеса. «Модель корпоративного партнерства предполагала, что мы должны были на равных с генеральным директором и советом директоров организовывать деловые встречи, вести по телефону переговоры и принимать решения на совещаниях», – вспоминает Саймон Лонерган, ставший партнером в 2001 г. Но если это хорошо получалось у Питерсона, Шварцмана и Стокмана, то «как это сделать, когда тебе едва за тридцать?»{320}
Это был риск, но Шварцман и другие партнеры понимали, что у них нет выбора.
Глава 14Дорогостоящий вояж в Германию
Поначалу технологический бум, стремительно набиравший обороты после выхода на публичный рынок Netscape, Yahoo! и первого поколения крупных Интернет-компаний, казался не более чем очередной причудой, пришедшей с Западного побережья США. Однако к концу 1990-х гг. технологические отрасли, поддерживающие их венчурные инвесторы и проповедуемый ими культ информационных технологий совершили переворот в мире финансов, а их новации – в мире традиционных устоявшихся компаний. Microsoft сместила General Electric с позиции самой дорогой в мире компании, и семь мест в первой десятке отошли представителям компьютерной и телекоммуникационной отраслей{321}. Coca-Cola, Toyota, нефтяным и фармацевтическим компаниям – гигантам старой экономики, доминировавшим в этом списке в течение многих лет, – пришлось подвинуться.
С доходностью в 100, 200 и даже 300 %, которую записывали на свой счет некоторые венчурные фонды, мало кто мог устоять перед соблазном венчурного инвестирования{322}. Вот и пенсионные фонды, и эндаументы стали перенаправлять все больше средств в инвестиционные фонды, специализирующиеся на стартапах и других технологических компаниях. Для этих инвесторов и венчурный капитал, и прямые инвестиции, и недвижимость относились к категории «альтернативных активов», предлагавших более высокую доходность, чем традиционные инвестиции в акции и облигации.
Если в 1995 г. венчурным фондам удалось собрать в общей сложности всего $10 млрд, то в 1999 г. они подтянули более $59 млрд, почти сравнявшись с активами фондов прямых инвестиций. За 1998 и 1999 гг. было привлечено больше венчурного капитала, чем за всю историю отрасли, включая 1997 г., а в 2000 г. венчурные фонды загребли $105 млрд, впервые опередив фонды прямых инвестиций, собравшие всего $82 млрд{323}. Подобно тому как кучки покерных фишек передвигаются через стол от проигравшего к победителю, так и горы капитала переместились из традиционных отраслей и инвестиционных компаний в технологические отрасли и венчурные фонды – из Нью-Йорка в Калифорнию.
Это изменило географию распределения богатства. По данным Forbes, в 1998 г. почти четверть самых состоятельных американцев проживали в Калифорнии. В следующем году Джон Дерр и Винод Хосла из Kleiner Perkins Caufield & Byers, возможно самой известной венчурной компании, стоили по $1 млрд каждый – столько же, сколько Генри Кравис и Джордж Робертс, и значительно больше, чем другие звезды, занимавшиеся LBO, такие как Тедди Форстман, Том Ли и Том Хикс. Пит Питерсон и Стив Шварцман даже не вошли в список