Forbes{324}.
В Blackstone тоже ощущали настоятельную необходимость при-мкнуть к новому повальному увлечению. Брет Перлман, ставший партнером компании в 2000 г., и другие молодые организаторы сделок настаивали на том, чтобы увеличить инвестиции в технологическую сферу, а младшие сотрудники требовали, чтобы в их зарплатный пакет включались акции Интернет-компаний – излюбленный денежный эквивалент «новой экономики».
Некоторые инвесторы высказывались в том же духе. Когда в 1999 г. Шварцман начал кампанию по сбору средств в новый фонд мезонинного долгового капитала, который должен был предоставлять кредиты среднему бизнесу, потенциальный инвестор с усмешкой заявил ему: «Да я в венчурном фонде, если дела пойдут хорошо, за месяц заработаю больше, чем вы со своим мезонинным фондом за год».
«Мы чувствовали у себя в компании огромное давление, подталкивавшее нас к этим сделкам, – вспоминает Шварцман. – Нас считали несовременными».
Все это раздражало Шварцмана, поскольку он считал нелепыми те невероятно высокие цены, что платились за Интернет-компании. Но на фоне умопомрачительной доходности, пожинаемой такими фондами, как фонд Дерра и Хослы, когда те выводили свои технологические стартапы на IPO, трудно было оставаться в стороне от всеобщего безумия. «В 1999-м и в начале 2000 г. суммы, которые люди быстро зарабатывали за счет того, что вкладывались в какую-нибудь инновационную компанию и сбрасывали ее на IPO, – такие суммы оказывали сильнейшее давление на фонды прямых инвестиций и заставляли их в какой-то степени принять участие в этом процессе, – рассказывает Шварцман. – Иначе можно было потерять своих сотрудников и конкурентоспособную доходность»{325}.
Но, по правде говоря, конкурировать с венчурными инвесторами было невозможно. Для этого требовалось глубокое знание технологических отраслей – от производства полупроводников и программного обеспечения до веб-сайтов и биотехнологий – секторов, где у фондов прямых инвестиций практически отсутствовали профессиональные компетенции и было мало связей. Кроме того, предприниматели толпились у дверей венчурных фондов, поддержавших самые успешные инвестиции. С какой стати они обратятся к Blackstone, новичку в этом деле, да к тому же расположенной «не на том» побережье США? Занимавшиеся LBO компании, попытавшиеся вторгнуться на финансовую территорию Калифорнии, могли рассчитывать разве что на работу с компаниями, уже отвергнутыми ведущими венчурными инвесторами. Например, KKR создала совместное предприятие с венчурной компанией Accel, а Carlyle запустила свои венчурные фонды, но впечатляющих результатов они не добились.
Шварцман тоже пошел навстречу своему воинству и разрешил выделить $7 млн из собственных средств Blackstone под инвестиции в технологические сектора. Инвестиционный комитет также дал основному фонду прямых инвестиций зеленый свет на несколько сделок с технологическими компаниями. Большинство из них в конечном итоге пришлось полностью списать со счетов. К счастью, все они были скромными. «К чести Стива, сколько бы ни твердили ему о том, что мы упускаем шансы, предоставляемые Интернетом, Стив всегда возражал: “Мы не умеем это делать”»{326}, – вспоминает Перлман.
Но в телекоммуникационной отрасли сложилась иная ситуация. Многие традиционные телефонные компании, операторы сотовой связи и кабельных сетей зарабатывали деньги, но нуждались в дополнительном капитале. Многие были достаточно крупными, так что фонды прямых инвестиций могли предоставить одной компании сотни миллионов долларов, что было почти невозможно со стартапами. Поэтому, как только Blackstone вышла из инвестиций в компании кабельного телевидения и мобильной связи, приобретенные ею в 1996–1998 гг., она тут же вернулась обратно, используя свой основной фонд, а также новый телекоммуникационный и медиафонд с капиталом $2 млрд, которым управлял Марк Галлогли.
На этот раз многие из ее инвестиций существенно отличались от вложений в стабильных сельских операторов кабельных и сотовых сетей 1990-х гг. Некоторые новые сделки больше смахивали на спекулятивную венчурную игру в крупном масштабе – значительные ставки делались на стартапы, где Blackstone покупала меньшую долю и не получала контроля над бизнесом. Но, в отличие от стандартного венчурного инвестирования, эти сделки обычно финансировались с привлечением крупных заемных средств.
Blackstone вложила $227 млн в Sirius Satellite Radio – стартап, занимающийся строительством спутниковой радиовещательной сети, – получив за эти деньги всего лишь 9 % акций. Еще $176 млн были инвестированы в трех кабельных операторов, занимавшихся так называемыми «надстройками» сетей в надежде составить конкуренцию существующим кабельным операторам, – это были амбициозные и рискованные сделки, основанные на предположении, что стартапам удастся переманить достаточно клиентов, чтобы окупить огромные затраты на надстройки. «Сектор определенно был из разряда “Кто не рискует, тот не пьет шампанского”»{327}, – говорит Перлман.
Еще за $187 млн была куплена небольшая доля в аргентинском операторе мобильной связи и $23 млн вложено в бразильский онлайновый сервис.
Самый грандиозный план второго раунда телекоммуникационных сделок и первые крупные инвестиции нового фонда Галлогли были связаны с Германией. Ричард Каллахан, топ-менеджер компании кабельных сетей из Денвера и хороший знакомый Галлогли, открыл собственный фонд прямых инвестиций и занялся инвестированием в кабельных операторов во Франции, Бельгии и Испании. В 1999 г. он предложил Галлогли помочь ему профинансировать попытку поглощения двух региональных кабельных сетей, выставленных на продажу немецкой государственной телефонной компанией Deutsche Telekom. Регулирующие органы обязали ее избавиться от этих активов, чтобы новые владельцы могли предлагать услуги телефонной связи и доступа в Интернет по кабельным сетям и составить конкуренцию Deutsche Telekom, которая долгое время была монополистом.
Blackstone уже несколько лет активно инвестировала в европейскую недвижимость, но у нее не было офиса на континенте, и она отставала от Carlyle, KKR, TPG и других американских компаний прямых инвестиций в проникновении на местный рынок LBO. Предлагаемые Каллаханом сделки общей стоимостью $5,2 млрд должны были стать крупнейшими прямыми инвестициями, осуществленными на тот момент американскими компаниями в Европе, и громким дебютом Blackstone на континенте.
Blackstone и государственный пенсионный фонд Квебека Caisse de Dépôt et Placement du Québec стали ведущими инвесторами; также в финансировании участвовали подразделение прямых инвестиций Bank of America и семейство Басс из Техаса. Сделка выглядела необычно для Blackstone, потому что она получала всего лишь 14 %-ную долю в большом консорциуме инвесторов, а управление проектом возлагалось на сотрудников Каллахана. Caisse de Dépôt и Bank of America уже финансировали Каллахана, когда тот построил с нуля кабельную систему в Испании, и были высокого мнения о Дэвиде Колли, британском топ-менеджере, который выступал инициатором испанского проекта и теперь должен был возглавить бизнес в Германии. Причем в Германии кабельные сети уже были проложены, имелась и клиентская база, поэтому в сравнении с испанской эта сделка казалась легко осуществимой{328}.
«Мы посмотрели на проект и ахнули: Боже, да это же огромный рынок, и там всего лишь один оператор, Deutsche Telekom, предлагает услуги местной телефонной связи. Если мы модернизируем инфраструктуру и захватим хотя бы малую часть рынка телефонной связи, отдача может быть огромной», – вспоминает партнер Саймон Лонерган. В 2000 г. он переехал на свою родину в Великобританию и стал связующим звеном между Blackstone и менеджерами Каллахана.
Эти две сети (одна, в земле Северный Рейн-Вестфалия, пролегала вдоль Рейна в среднем течении, вторая, в земле Баден-Вюртемберг, – на восток от Южного Рейна до Штутгарта) охватывали самые густонаселенные и процветающие городские районы. Сделки-близнецы были подписаны в начале 2000 г., а в июле Каллахан закрыл покупку сети в Северном Рейне и на следующий год – в Баден-Вюртемберге. Совместно третий фонд прямых инвестиций и телекоммуникационный фонд Галлогли вложили $320 млн – вторую по величине сумму, когда-либо инвестированную Blackstone.
Тарифы за услуги телефонной связи Deutsche Telekom были настолько высоки, что новые инвесторы рассчитывали легко переманить часть ее клиентов. «Базовые экономические расчеты получились невероятно привлекательными, – говорит Лонерган. – И основные положения проекта были очень разумными. Проблема заключалась в исполнении».
На первый же год Каллахан и Колли запланировали капиталовложения в $1 млрд, чтобы поскорее установить новое оборудование. Однако управленческая команда, так успешно сработавшая в Испании, столкнулась в Германии с трудностями. Колли и другие старшие менеджеры не говорили по-немецки и ездили на работу из Великобритании и Испании, прилетая в понедельник и улетая в пятницу. В скором времени все, что могло разладиться, разладилось. Начались задержки с поставкой оборудования и проблемы с программным обеспечением, в результате чего не удалось получить в запланированном объеме доходы от новых услуг, которые, как предполагалось, должны были частично покрывать текущие затраты на модернизацию. Менеджеры также обнаружили, что являются заложниками Deutsche Telekom, владевшей кабелепроводами. Инженеры Каллахана сталкивались с проблемами при получении к ним доступа и на собственном горьком опыте узнали, что предоставленные телефонной компанией схемы кабельных трасс не всегда соответствовали реальности. Поэтому иногда при установке нового оборудования они непреднамеренно отключали целые районы. А однажды оставили без кабельного телевидения бóльшую часть Кельна во время решающего футбольного матча, и на следующий же день компанию пригвоздили к позорному столбу на первых полосах местных газет.