Кроме того, у Каллахана не было посредников в жилищных кооперативах, владеющих в Германии многими крупными многоквартирными комплексами и контролирующими подключения кабельных сетей в десятках тысяч домов. Deutsche Telekom и Каллахан зависели от кооперативов, которые должны были обеспечивать оплату их арендаторами счетов за услуги телефонной связи, кабельного телевидения и Интернета, но кооперативы не торопились напоминать жильцам об этой их задолженности, поэтому приток доходов все больше отставал от запланированных в бюджете показателей.
В конце 2001 г. команда Колли сообщила Blackstone и другим инвесторам, что дела идут более или менее хорошо, тогда как на самом деле сеть в Северном Рейне-Вестфалии, с одной стороны, сжигала деньги с тревожаще быстрой скоростью, а с другой – отставала от конкурентов из-за того, что модернизацию не провели в достаточном объеме и не продали достаточного объема новых услуг. Хуже того, менеджмент не создал на местах надлежащих систем бухгалтерского учета, чтобы контролировать денежные потоки.
В начале 2002 г. инвесторы стали давить на Колли и его людей, требуя прояснить финансовую ситуацию, но четкого ответа так и не получили. «Только после нескольких встреч с ними, когда мы подолгу разбирались в цифрах, нас внезапно осенило: здесь что-то неладно, – вспоминает Уильям Обеншайн, курировавший эти инвестиции в Bank of America. – Либо нас вводили в заблуждение, либо руководство само было не в курсе дела… Эти разбирательства были очень неприятными»{329}.
Когда команда Каллахана наконец-то подсчитала объем денежных средств у компании, их оказалось более чем на €100 млн меньше, чем должно было быть, и она уже находилась в опасной близости к тому, чтобы нарушить условия кредитов, требовавшие наличия минимальных денежных потоков и определенной доли денежных средств в активах. Огромные инвестиции, казалось бы, внезапно сбились с курса и угодили в кризис. Два года назад, в разгар телекоммуникационного бума, компании, возможно, удалось бы сделать дополнительные займы или рефинансировать долг, чтобы завершить модернизацию. Но в 2002 г. это было уже невозможно.
Галлогли, Лонерган, Обеншайн и другие инвесторы попытались взять ситуацию под контроль. Им удалось обуздать расходы в Баден-Вюртемберге, где модернизация только началась. Но было слишком поздно. Из-за нехватки денежных средств компании Каллахана нарушили условия кредитов. Стало ясно, что вложенные Blackstone средства вскоре пропадут, и в конце 2002 г. ей пришлось списать все инвестиции в убыток.
Когда Каллахан явился в кабинет Шварцмана, чтобы обсудить случившееся, он получил по полной программе. «Где мои гребаные деньги, тупица?!»{330} – были первые слова, вылетевшие из уст Шварцмана, как утверждает близкий к Каллахану человек.
«Я был по-настоящему зол на него, потому что он лично занимался множеством других сделок, вместо того чтобы не спускать глаз с этих инвестиций, – вспоминает Шварцман (он называет ту встречу “прохладной”). – По моему мнению, он все провалил – я так ему и сказал»{331}.
Этот провал оказался катастрофическим для нового телекоммуникационного фонда Blackstone, поскольку вложенные им $159 млн составляли более 70 % его инвестированного на тот момент капитала. Через два года после создания фонд находился в глубокой яме, вся телекоммуникационная отрасль к 2003 г. переживала длительный и глубокий спад, и было непонятно, как фонд сможет проложить путь к новым инвестициям.
Сделка Каллахана была самой крупной, но далеко не единственной неудачей. Две трети инвестиций, сделанных Blackstone на пике рынка в 2000 г., растворились в воздухе{332}. Эти неудачи стали наглядным уроком того, как рискованно делать ставки на раздутом рынке, – уроком, который аукнется в 2007 г., когда рухнут кредитные рынки и экономика покатится по наклонной плоскости.
Большинство других ошибок были незначительными, но не все. Аргентинский оператор мобильной связи CTI Holdings обошелся Blackstone в $185 млн, а инвестиции в две компании, строившие с нуля новые кабельные сети, – Utilicom Networks и Knology – обернулись сплошными убытками. Как и инвестиции в оператора спутникового радиовещания Sirius Satellite Radio.
«Болезненные потери инвестиций 2000 г. стали для нас переломным моментом, – считает Дэвид Блитцер, который, закончив университет, пришел в Blackstone вскоре после катастрофического провала ее инвестиций в Edgcomb и стал партнером в 2000 г., когда компания снова начала сбиваться с пути. – Новые денежные потери стали встряской для всей системы. Как мы такое допустили? Что мы делаем неправильно?» Это было время «кардинальной переоценки ценностей»{333}, говорит он.
Пострадала не только Blackstone. Ее потери в 2001–2002 гг. стали следствием того, что лопнули пузыри в технологическом и телекоммуникационном секторах, а вместе с ними со свистом вышел воздух из всего фондового рынка. Европейские акции достигли пика зимой 1999–2000 г. Рынок IPO в Соединенных Штатах остыл в начале 2000 г. В марте того же года технологический индекс Nasdaq поднялся до своего исторического максимума, в пять раз превысив уровень 1995 г. Индекс широкого рынка S&P 500, утроившийся за предыдущие пять лет, медленно рос вплоть до августа. И вот с этой вершины начался скоростной спуск.
Скептические настроения, обрушившиеся, словно ушат холодной воды, на американский рынок IPO, распространились на рынок мусорных облигаций. Весной 2000 г. объем их эмиссий упал на три четверти по сравнению с показателем на пике два года назад{334}. Вслед за ними все рынки капитала охватило растущее беспокойство: боялись, что экономика может замедлиться и чудеса, творившиеся на рынках в течение последних пяти лет, подходят к концу, – точно так же, как это случилось в конце 1980-х гг. после длительного периода роста. Инвесторы больше не хотели делать ставки на бесприбыльные стартапы, а также ссужать деньгами компании с высокой долей заемных средств, чьи денежные потоки могли испариться при замедлении экономики.
Спад деловой активности сильнее всего ударил по технологическим компаниям и их инвесторам, но и на компании, занимающиеся LBO, особенно те, что глубоко погрузились в телекоммуникационный сектор, тоже в скором времени посыпались удары. Осуществлявшие «надстройки» телекоммуникационные компании из разряда «тех, кто хочет иметь шампанское», финансируемые Blackstone и другими инвесторами, начали шататься и рушиться одна за другой. Они стали жертвами как чересчур оптимистичных прогнозов фондов прямых инвестиций, так и обвала на фондовом и долговом рынках, сделавшего невозможным привлечение дополнительного капитала, если реализация проектов сталкивалась с трудностями.
Но, какими бы болезненными ни были потери Blackstone, они меркли по сравнению с катастрофами некоторых ее конкурентов{335}. В техасской компании Hicks Muse Tate & Furst, ставшей крупным игроком в конце 1990-х гг., больше $2 млрд средств инвесторов испарились в 11 злополучных сделках, проведенных за три года, главным образом в телекоммуникационном секторе.
Тед Форстман, в 1980-е гг. публично обрушивавшийся на KKR и ей подобные компании за то, что брали на себя чрезмерные риски вместе с огромными займами, показал себя одним из самых беспечных игроков в 1990-е гг. Он вбухал $2,5 млрд (бóльшую часть своего капитала) всего в две компании, XO Communications и McLeod-USA, занимавшиеся строительством телефонных, кабельных и Интернет-сетей, чтобы конкурировать с ведущими телефонными компаниями. Forstmann Little потеряла все, когда в 2002 г. обе компании попали под реструктуризацию.
Welsh Carson, J. P. Morgan Partners, DLJ Merchant Banking, Madison Dearborn, принадлежавшие к числу лучших в данной области, наблюдали за тем, как одна за другой прогорают их инвестиции в телекоммуникации. Многие столкнулись с трудностями, когда попытались собрать новые фонды, но обнаружили, что опустились на один-два уровня в неофициальной иерархии. Из-за понесенных убытков компании Форстмана и Хикса оказались на грани гибели. После 2000 г. Forstmann Little сделала всего две значительные инвестиции и медленно распродавала старые активы. Вдобавок к этим бедам власти штата Коннектикут, вложившие деньги в фонд Форстмана, в феврале 2002 г. обратились в суд с жалобой на то, что компания нарушила свои договоренности с инвесторами, когда вложила так много капитала всего в две рискованные инвестиции. Так в 2004 г. Тед Форстман оказался в качестве свидетеля в суде, где его публично допрашивали по поводу тех пагубных решений. (Присяжные вынесли странный вердикт – признали, что компания нарушила инвестиционный договор, но не назначили возмещения убытков.){336}
Когда в 2000 г. Том Хикс попытался собрать новый фонд, соразмерный фонду 1998 г. с активами в $4,1 млрд, его инвесторы отклонили предложение. Большинство считали, что компания не заслуживает второго шанса, и в 2002 г. ей пришлось удовольствоваться $1,6 млрд. В 2004 г. Том Хикс объявил об уходе в отставку. Лондонская команда, у которой был хороший послужной список, откололась в 2005 г. Оставшаяся американская часть компании переименовалась в HM Capital Partners, перегруппировалась и сосредоточилась на более мелких инвестициях{337}.
Кровавая бойня распространялась далеко за пределы телекоммуникационного сектора. Среди крупнейших провалов – приобретение производителя оборудования для боулинга и оператора боулинг-центров AMF Bowling Worldwide, осуществленное за $1,4 млрд в 1996 г. Сделка стала гаттерболом[16]