«Когда мы только собрали этот фонд с капиталом в $2 млрд, первая его сделка под управлением Каллахана пошла ко дну, – вспоминает Гаффи. – Это составляло 15 % от капитала фонда, который, казалось, может обратиться в ноль. Мы проигрывали со счетом 1:8 в седьмом иннинге[17], но сумели отыграться».
Adelphia и Charter обрушили на Blackstone еще более щедрый золотой дождь – почти $1 млрд прибыли. В целом же Blackstone почти удвоила те примерно $800 млн, которыми решилась рискнуть, инвестируя в проблемные долги{349}.
На протяжении нескольких лет телекоммуникационный фонд оставался наименее прибыльным из всех фондов Blackstone с годовой доходностью менее 10 %. Но, благодаря сделкам в роли инвестора-стервятника и некоторым более поздним инвестициям, к 2007 г. он достиг приличной, если не сказать превосходной доходности в 17 % годовых – даже больше, чем фонд 1997 г.{350}
Постепенно снова стало возможным инвестировать в акционерный капитал, что во многих случаях стало побочным следствием необходимости компаниям сокращать расходы в напряженной экономической ситуации.
По всей Америке и Европе корпорации, которые в конце 1990-х гг. ударились в разгул поглощений, теперь страдали от несварения. Многие слияния оказались неудачными, но даже те, что работали, зачастую оставляли покупателей с чрезмерным долговым бременем. Многие компании были вынуждены продавать активы, чтобы заплатить долги и укрепить балансы, но покупателей находилось немного. На рынках не возникало спроса на IPO, поэтому продать через него дочерние компании не представлялось возможным. И корпоративный мир в целом после покупательского бума конца 1990-х гг. не желал больше расширяться за счет поглощений. Имея солидный капитал, Blackstone и другие фонды прямых инвестиций вошли в число немногочисленных покупателей и начали заполнять вакуум.
Чтобы найти сделки, которые в принципе можно было структурировать и провести, потребовалось проявить изобретательность, и в течение нового раунда инвестиций в акционерный капитал Blackstone так или иначе отклонялась от стандартной модели LBO.
Когда в октябре 2002 г. Blackstone приобрела миноритарный пакет в датской фармацевтической компании Nycomed, консорциум покупателей, в который она входила, вложил почти 40 % в виде собственного капитала – намного больше привычных 25 % и даже 30 %. Ставку сделали на рост: согласно их расчетам, если бизнес будет расширяться достаточно быстро, инвесторы смогут заработать прибыль на уровне LBO даже без значительных заемных средств{351}.
Нетипичным получилось и финансирование покупки производителя автокомпонентов TRW Automotive за $4,6 млрд осенью того же года. Оборонный подрядчик Northrop Grumman в то время находился в процессе приобретения материнской компании TRW, также оборонного поставщика, и ему потребовалось как можно быстрее продать дочернюю компанию, чтобы погасить кредиты, взятые для основного поглощения. Blackstone не хотела инвестировать из собственных средств больше $500 млн, поэтому Нил Симпкинс, молодой партнер, проводивший сделку, убедил Northrop сохранить 45 %-ную долю, пока Blackstone после закрытия сделки будет привлекать других инвесторов. Фактически продавец обеспечивал финансирование продажи собственного актива в рассрочку. Более того, Northrop частично ссудила Blackstone деньгами на покупку ее 55 %-ной доли. Однако найти долговой капитал, чтобы покрыть оставшуюся часть сделки, оказалось трудно. В конечном итоге Blackstone нашла соинвесторов, позволив Northrop сократить свою долю до 19 %, как она и планировала{352}.
В другом случае Blackstone успешно помогла публичной компании осуществить поглощение. Компания по страхованию облигаций PMI Group хотела купить у General Electric страховщика муниципальных облигаций Financial Guaranty Insurance Company, но рейтинги облигаций были ниже, чем у FGIC, и прямое поглощение могло негативно отразиться на FGIC. Чтобы защитить кредитный рейтинг FGIC, Blackstone и еще одна компания прямых инвестиций, Cypress Group, согласились приобрести по 23 % акций, чтобы FGIC не считалась дочерней компанией PMI. Планировалось, что через какое-то время PMI будет в состоянии приобрести FGIC полностью{353}.
Blackstone также сделала две ставки на энергетический сектор. В 2004 г. она рискнула вложиться в начинающую нефтегазоразведывательную компанию Kosmos Energy, которая планировала разведку нефти у западного побережья Африки, а также купила Foundation Coal, американскую дочернюю компанию немецкой RAW, распродававшей активы.
В конце 2001 г. и в 2002 г., когда рынки еще шатались от последствий терактов, Blackstone удалось вложить более $1 млрд капитала из своих фондов, а в 2003 г. запустить в работу еще $1,5 млрд.
Помимо прибылей, заработанных Blackstone и ее инвесторами, эти сделки, как и сделки других фондов прямых инвестиций, способствовали вливанию столь необходимого капитала в компании, когда рынки капитала фактически были закрыты. Например, именно деньги Blackstone позволили Northrop и PMI осуществить ключевые приобретения. Также Blackstone помогла профинансировать две новые страховые компании и энергетический стартап Kosmos Energy. В других случаях она покупала активы, от которых проблемные компании срочно хотели избавиться в то время, когда на рынке было мало покупателей. Например, сделка в партнерстве с Bain Capital и Thomas H. Lee Partners по покупке в 2002 г. за $1,7 млрд издателя учебной литературы Houghton Mifflin обеспечила средствами ее материнскую компанию, французского медиагиганта Vivendi, оказавшегося на грани краха после необдуманной серии поглощений. Еще одна сделка, с производителем продуктов для водоочистки Ondeo Nalco SA, выросла из реструктуризации его французской материнской компании Suez SA.
Разумеется, не одна только Blackstone приходила на выручку продавцам в условиях нехватки покупателей. В Европе, Соединенных Штатах и Канаде фонды прямых инвестиций заплатили весомые суммы за издателей телефонных справочников – дочерние компании телекоммуникационных корпораций, которым требовалось сократить долги. В Германии KKR загребла скопом промышленные компании – изготовителя оборудования для штамповки пластмассовых изделий, производителя подъемных кранов и другие, приобретенные всего несколько лет назад немецким конгломератом Siemens, в тот период испытывавшим затруднения.
Покупатели были виртуозными конъюнктурщиками, использовавшими царившее на рынках смятение и экономические проблемы корпоративного мира к собственной выгоде и выгоде своих инвесторов. В то же время миллиарды долларов, вложенные ими на дне рынка, обеспечили продавцов капиталом, позволившим им пережить рецессию и остановить падение рыночной стоимости. Имея значительные средства, фонды прямых инвестиций взяли на себя функцию, которую основные рынки капитала в то время перестали выполнять.
Глава 16Требуется помощь
Потрясения на рынках были далеко не единственной проблемой, с которой Шварцман столкнулся в первые годы нового тысячелетия. Он ломал голову над тем, как управлять бизнесом, давно переросшим свой менеджмент. Blackstone больше не была маленькой компанией, которой они с Питерсоном без труда руководили в течение первых 10 лет. За период с 1996 по 2000 г. ее штат удвоился, достигнув 350 человек{354}. Помимо гигантского фонда прямых инвестиций теперь она владела одной из крупнейших на Уолл-стрит группой инвестиций в недвижимость и недавно собрала новый мезонинный фонд, призванный предоставлять займы среднему бизнесу. Группа недвижимости управляла несколькими элитными отелями в Лондоне, покупала офисные центры и склады во Франции, земельные участки в Германии. Blackstone наконец-то открыла свой офис в Лондоне и теперь планировала заняться прямыми инвестициями по всей Европе. Было ясно, что такая экспансия повлечет за собой массу деловых, культурных и юридических вопросов.
Между тем в головном офисе хватало своих проблем. Группа M&A прозябала уже несколько лет, а в группе LBO осталось всего два опытных организатора сделок – Марк Галлогли, специализировавшийся на телекоммуникациях, и Говард Липсон, эксперт широкого профиля. Эксцентричный, привязанный к своему кабинету Джеймс Моссман выносил решения и координировал сделки.
Всем этим руководил Шварцман, который просто выбивался из сил. «Я работал по 14 часов в сутки, зачастую по субботам и воскресеньям. В конце концов я мог стать препятствием для дальнейшего роста компании. Я понял, что мне нужен помощник, но в то же время понимал, что ни один человек внутри компании не подходит для этого. Мы обсуждали данный вопрос с партнерами, поэтому проблема не была секретом», – рассказывает он.
Действительно, Шварцман без обиняков заявил об этом Моссману, Липсону и Галлогли. «По правде говоря, никто из нас троих не был по натуре управленцем, – признает Липсон. – Стив так и сказал: “Кто-то должен управлять всем этим, но я не думаю, что кто-то из вас”»{355}.
Смирившись с тем, что ему придется искать человека на стороне, в 2000 г. Шварцман счел, что он нашел решение в лице банкира Джимми Ли, который финансировал многие сделки Blackstone. В то время Ли находился на вершине своей карьеры. После того как он сделал Chase Manhattan ведущим игроком в сфере финансирования M&A, его назначили в банке директором по инвестиционно-банковским операциям, а весной того года Forbes поместил на обложке его фото с заголовком «Знакомьтесь: новый Майкл Милкен»{356}.
Но уже через несколько недель после торжественного помазания в журнале Ли отодвинули в сторону, вследствие того что Chase с целью укрепления своего инвестиционно-банковского бизнеса поглотил Beacon Group, консультанта по слияниям и поглощениям. Председатель совета директоров и гендиректор Chase Билл Харрисон, наставник Ли, назначил главу Beacon Group Джеффри Бойзи, некогда влиятельную фигуру в группе M