В конце лета Джеймс дал согласие, в частности, соблазнившись предложенной ему весомой долей в компании. (К моменту проведения ее IPO в 2007 г. ему принадлежало 6,2 % акций, немного больше, чем Питерсону.) Они со Шварцманом договорились, что до конца года Джеймс доработает в CSFB, но вскоре Шварцман начал активно теребить его просьбами о совете и помощи. «Как только я согласился на переход, Стив принялся постоянно звонить мне: “У нас кризис! Не мог бы ты подойти и обсудить с нами ситуацию?” Или: “Мы собираемся сделать крупные инвестиции. Что ты думаешь по этому поводу?” Или: “Мы хотим изменить нашу систему вознаграждения. Ты должен в этом участвовать” и так далее», – рассказывает Джеймс. Он был просто не в состоянии нести двойную ответственность и перешел в Blackstone раньше намеченного срока, в начале ноября{366}.
Джеймс не стал терять времени даром. «Он пришел, и мы почувствовали его присутствие с первого же дня, – говорит бывший партнер Blackstone Брет Перлман. – Он не сидел полгода в своем кабинете, разрабатывая идеи насчет того, что хотел бы предпринять»{367}.
Хотя его мандат предусматривал управление всей компанией, Шварцман хотел, чтобы в первую очередь Джеймс сосредоточился на оживлении консультационного бизнеса в сфере слияний и поглощений, а также довел до нужного состояния группу прямых инвестиций{368}.
Одним из первых шагов Джеймса стало укрепление порядка в инвестиционном процессе. Он ввел процедуру предварительного отбора, согласно которой партнеры, которые раньше могли заниматься исследованием заинтересовавших их инвестиционных возможностей в течение многих недель и даже месяцев без всякого контроля, теперь были обязаны в самом начале представлять краткое описание проекта на рассмотрение руководства, и уже оно решало, является ли эта возможность достаточно перспективной, чтобы партнер тратил на нее свое время.
Он также потребовал от партнеров тщательнее анализировать присущие сделкам риски. Подобно коллегам в других компаниях, партнеры Blackstone были приучены разрабатывать пространные сценарии, часто на 100–150 страниц, расписывая «каждую мелочь для каждого подразделения вплоть до того, сколько бутылок кока-колы будет покупаться для конференц-зала и по какой цене», вспоминает Джеймс, чтобы в итоге выдать базовый прогноз по минимальным финансовым показателям. Но он настоял на том, чтобы партнеры шли в своем анализе еще дальше и уделяли больше внимания возможности наступления случайных событий, способных потопить инвестиции или, наоборот, обеспечить их успех, – тому, что экономисты называют опциональностью[18]{369}.
В качестве примера Джеймс приводит инвестиции в авиакомпанию: «Вы допускаете вероятность крупного теракта, который может обанкротить авиакомпанию, но такие события происходят один раз в 20 лет, поэтому вы не рассматриваете их в своем базовом прогнозе. Также существует вероятность взлета цен на нефть за год с $30 до $140 за баррель. Но такого никогда не происходило прежде – максимально цены повышались за год на $20. Как же они могут подняться на $100? Тем не менее вероятность этого существует». Наконец, есть риск возникновения проблем с трудовым коллективом, «но, господи, у нас замечательные отношения с профсоюзами, да к тому же у нас в распоряжении есть целых три года до истечения трудового соглашения».
«Шансы на то, что такие маловероятные события наступят, равны одному к десяти, одному к двадцати, одному к пятидесяти и т. д., поэтому вы не рассматриваете их в своем базовом прогнозе, – говорил он, но тем не менее они остаются источниками опасности. – Хотя вероятность наступления любого из них крайне невелика, но невелика и вероятность того, что ни одно из них не произойдет. Вы умножаете все шансы и получаете, что вероятность одного из таких событий составляет, скажем, 55 %, и это вас ошеломляет».
Такой же анализ следует проводить и в отношении благоприятных событий. Некоторые инвестиции схожи с опционами «колл», дающими вам право на покупку акций по установленной цене в будущем. Если Blackstone может использовать достаточно большое кредитное плечо, чтобы рисковать минимумом своих средств, и если вероятность негативных событий невелика, тогда как потенциальный выигрыш от наступления некоего положительного события огромен, как это было с кабельными операторами Blackstone, которые Пол Аллен приобрел у нее по завышенным ценам в 1999–2000 гг., – эту сделку можно рассматривать как выгодный опцион колл. Джеймс втолковывал, что «огромная стоимость опциона позволяет нам отделаться малой кровью»{370}, говорит партнер Ларри Гаффи, курировавший первый неудачный раунд инвестиций в немецкие компании кабельных сетей.
Хотя сама по себе эта концепция не была для компании в новинку, однако новым был подход: Джеймс требовал, чтобы анализ негативных и позитивных последствий проводился со всей строгостью и последовательностью. (Шварцман подходил к этому вопросу менее формально. «Ну и какой сценарий предлагает нам зубная фея?» – любил он спрашивать у партнеров, продвигающих свои инвестиции.)
Одновременно Джеймс запустил внутри компании серию семинаров и стратегических обзоров. Несмотря на внедрение новых процедур, он ускорил процесс принятия решений, который до его прихода был тягучим, как патока. До введения процедуры предварительного отбора функцию куратора выполнял Моссман и все предложения проходили через него. «Восемь железнодорожных путей сходились к одной станции»{371}, – вспоминает партнер Blackstone Чин Чу. Каждое предложение об инвестициях проходило через стол Моссмана по многу раз, прежде чем получало одобрение инвестиционного комитета. Джеймс умел лучше, чем ветераны Blackstone, принимать решения и продвигать их.
Он также поставил целью улучшить личностную динамику в корпоративной культуре Blackstone, которую он назвал «раздражающей». Джеймс настоял на введении метода «360 градусов» (метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса его делового окружения) для оценки партнеров – они должны были оцениваться своими коллегами, подчиненными и руководством. Он «хотел, чтобы партнеров оценивали не только на основе их профессиональных навыков, но и с учетом того, как они обучают своих сотрудников, и т. п.», говорит Гаффи.
Джеймс поручил провести исчерпывающее исследование прошлых инвестиций компании, чтобы точно узнать, где и за счет чего она зарабатывала деньги и где и почему их теряла. Отчет об исследовании содержал ряд неожиданных выводов.
Как и следовало ожидать, Blackstone зарабатывала самые большие прибыли, когда правильно выбирала время для сделки – покупала на дне рынка и продавала на пике. Но с годами вырисовывались удивительные закономерности. Например, оказалось, что партнеры были склонны переоценивать способности менеджмента приобретаемых компаний. В сделках, где ответственные за них партнеры изначально высоко оценивали менеджмент, достигнутая доходность неизменно разочаровывала. «Профессионализм менеджмента определяет его способность выполнить бизнес-план», – говорилось в отчете. И далее с оттенком сухой иронии: «К сожалению, складывается впечатление, что мы не умеем точно оценивать этот параметр и в соответствии с ним корректировать наши операционные прогнозы»{372}.
Результаты исследования заставили Blackstone привлекать внешних консультантов и психологов для оценки управленческих команд в компаниях, представляющих потенциальный интерес для инвестиций. Оно также ясно показало, что Blackstone отстает от конкурентов в улучшении операционной деятельности приобретенных компаний, и это открытие привело к расширению ее группы консалтинга и поддержки менеджмента.
Внимательно изучил Джеймс и отношения Blackstone с ее банкирами. Он начал отслеживать, сколько компания платила отдельным инвестиционным банкам и какие из них обеспечивали ей новые сделки, а какие нет. Параллельно он начал устанавливать дружеские отношения с банками, чтобы изменить сложившуюся репутацию компании как упрямого и трудного клиента{373}.
«Тони сказал: “Мы не собираемся биться до последнего за каждый базисный пункт и торговаться из-за крохотной разницы в процентных ставках”, – вспоминает банкир Blackstone. – Вы знаете Стива – он бы такого не сказал»{374}.
Джеймс во многом изменил и структуру организации. «До прихода Джеймса Blackstone управлялась как маленькая компания, выросшая в большую, – как пять разрозненных бутиков, – говорит партнер Чад Пайк, занимающийся инвестициями в недвижимость. – У нас не было стандартизированных рабочих процессов. Теперь же концы сведены с концами»{375}.
Улучшения признавали все и, в частности, Шварцман. Разумеется, время от времени ему приходилось прикусывать язык, когда он не соглашался с инициативами Джеймса, но вскоре он понял, что напарник незаменим. Со своей стороны, Джеймс никогда не оспаривал статуса Шварцмана как главного босса и уважительно относился к его прерогативам. Через какое-то время между ними установились тесные отношения – они разговаривали друг с другом или оставляли друг другу длинные голосовые сообщения по десятку раз на день. Шварцмана часто можно было увидеть комфортно устроившимся в кресле перед столом Джеймса.
Шварцман понимал, что внедрение Джеймса в топ-менеджмент между ним и партнерами – дело деликатное и требует осторожного подхода.
«Тони не пришел в компанию в качестве президента, которому все должны подчиняться, как это происходит при обычном корпоративном назначении, – говорит Шварцман. – Мы поступили по-другому». Хотя решение нанять Джеймса принадлежало Шварцману, он обсудил его назначение со всеми партнерами, чтобы они не чувствовали, будто новый руководитель навязан им сверху. Он также понимал, что приход Джеймса перетряхнет существующие связи между управленцами. «Мне пришлось продумать, как выстроить его взаимоотношения с каждой ключевой фигурой»