{376}, – вспоминает Шварцман.
Некоторые партнеры испытывали беспокойство, пытаясь предугадать, как отразится на них приход Джеймса{377}. Непосредственно же попал под удар Моссман. Он весьма узко воспринимал свои обязанности как директора по инвестициям, что расстраивало Шварцмана. Моссман не только не общался с посторонними, но и был мало заинтересован в руководстве людьми внутри компании, да к тому же хотел работать один день в неделю дома. Помимо личных причуд сама его роль – фильтра, через который должны были проходить все инвестиционные предложения, – становилась все более непрактичной, поскольку компания расширялась и выходила на глобальный уровень. С приходом Джеймса управление прямыми инвестициями перешло к нему. Моссман еще некоторое время оставался в компании, но в 2003 г. уволился и уехал в Коннектикут заниматься научными изысканиями{378}.
Не случилось никакого кровопролития, никаких зачисток в корпоративном стиле. Но фактически, хотя Шварцман и оставался главным боссом, теперь все подчинялись Джеймсу. В тех редких случаях, когда сотрудники пытались действовать через его голову, обращаясь напрямую к Шварцману, тот поддерживал Джеймса. Для многих ветеранов компании кардинальные перемены были налицо.
«Раньше у каждого были свои особые отношения со Стивом и понимание своего места в организации, – вспоминает экс-партнер Говард Липсон. – Для старших парней внезапный переход в систему, которая гораздо больше походила на иерархию, оказался шоком».
Один за другим они начали покидать компанию. «Мотивы и чувства были разными, варьируясь от “не знаю, хочу ли я вообще работать”, как у Джеймса Моссмана, до “я хочу быть сам себе боссом и командовать своим парадом”, как у Марка Галлогли, включая различные промежуточные варианты», – рассказывает Липсон.
Они признавали, что Blackstone нужно расти и что Джеймс выводит ее «на следующий уровень» – шаблонное для делового мира суждение, которое почти все они использовали для оправдания происходивших перемен. Но у них уже недоставало желания и дальше тянуть эту лямку. «Люди заработали деньги, создали семьи и, как говорится, были уже не мальчиками, – поясняет Липсон. – Поэтому они сказали себе: “Если я хочу попробовать заняться чем-то новым, то сейчас как раз настал подходящий момент”»{379}.
Этому способствовало и то, что они баснословно разбогатели, и то, что, в отличие от других компаний прямых инвестиций, партнеры Blackstone не теряли свою долю участия в прибылях от прошлых инвестиций после ухода из компании. Они могли начать новую карьеру и продолжать получать чеки от Blackstone на протяжении многих лет до тех пор, пока не будут проданы все инвестиции, сделанные во время их работы на компанию.
Брет Перлман и Марк Галлогли воспользовались бумом в секторе прямых инвестиций, начавшимся сразу после прихода Джеймса в Blackstone, чтобы создать собственные фонды. В этот период инвесторы наводнили рынок прямых инвестиций потоками нового капитала, а пенсионные фонды и другие институциональные инвесторы, и не подумавшие бы несколько лет назад отдать свои деньги в управление компании без солидного досье, вдруг начали благосклонно относиться к новичкам. В 2004 г. Перлман, который еще в конце 1990-х гг. убеждал Шварцмана глубже врасти в технологический и медиасектора, объединился с группой топ-менеджеров и инвесторов из Кремниевой долины, а также с Боно, солистом рок-группы U2, чтобы создать компанию Elevation Partners для инвестирования в сферы медиа, развлечений и потребления. В следующем году Elevation привлекла под управление $1,9 млрд. В октябре 2005 г. Галлогли, который хотел отправиться в самостоятельное плавание еще с 1999 г., наконец-то воплотил свою мечту в жизнь и вместе с опытным инвестором в проблемные активы открыл компанию Centerbridge Partners. К следующему году в их распоряжении уже имелся фонд с капиталом $3,2 млрд – в полтора с лишним раза большим по размеру, чем телекоммуникационный фонд Blackstone 2000 г. под управлением Галлогли{380}.
Липсон в том же 2005-м перешел в компанию прямых инвестиций Pilot Group, специализирующуюся на сделках в медиасекторе, к бывшему руководителю Time Warner Бобу Питтману, знакомому ему по приобретению оператора тематических парков Six Flags. Джон Какрел, вернувшийся из Лондона в 2002 г., когда его соруководитель группы инвестиций в недвижимость Томас Сейлак покинул Blackstone, известил о своем уходе в том же месяце, что и Галлогли. Помимо Питерсона и Шварцмана к концу 2005 г. в Blackstone оставался всего один партнер, пришедший в нее до 1990 г., – Кеннет Уитни, который курировал взаимоотношения компании с инвесторами.
Среди старших менеджеров Blackstone вскоре появились новые лица. В 2003 г. в команду LBO пришел Пракаш Мелвани, авторитетный инвестор и один из основателей Vestar Capital Partners. В 2005 г. к компании присоединился Пол Шорр-четвертый, известный как «Чип»; ранее в подразделении прямых инвестиций Citigroup он отвечал за инвестиции в технологический сектор. В том же году Джеймс нанял Гаррета Морана, одну из ключевых фигур в DLJ, на должность операционного директора в команде LBO, что еще больше усилило влияние Джеймса на ее деятельность. Наконец, тогда же был нанят Джеймс Квелла, опытный консультант по вопросам управления (до этого он работал консультантом по инвестициям в DLJ Merchant Banking); ему поручили создать в Blackstone команду корпоративных менеджеров для работы в приобретенных компаниях.
Спустя три года после того, как Джеймс взял бразды правления в свои руки, Blackstone преобразилась до неузнаваемости – стала более дисциплинированной, более коллегиальной и чуть менее колоритной. В сфере прямых инвестиций новое поколение партнеров 2000 г. – молодые люди тридцати с небольшим лет, на которых компания была вынуждена положиться в критической ситуации, – уверенно приняло на себя груз высокой ответственности. На них, как на младших партнерах, приход Джеймса отразился не так сильно, а уход Моссмана, Липсона и Галлогли расчистил им путь наверх. Еще до ухода Липсона и Галлогли молодые партнеры выступили инициаторами многих крупнейших инвестиций Blackstone в 2003–2004 гг. – сделок, которые установили новые рекорды по прибылям и заложили фундамент для подъема самой Blackstone в последующие годы. Это окончательно завершило отказ компании от вольной, ориентированной на яркие личности культуры первых лет работы.
В подразделении инвестиций в недвижимость уход Какрела освободил место для прихода нового поколения партнеров – Джонатана Грея и Чада Пайка, которые вместе стали управлять бизнесом. Они также направили свою команду по новому курсу, начав покупать целиком операторов недвижимости, а не отдельные объекты.
Успешная интеграция Джеймса в компанию, бесспорно, в значительной степени была обусловлена его талантами. Но гораздо больше она свидетельствовала об эволюции, произошедшей за эти годы с самим Шварцманом. Он совершил подвиг, который не удалось совершить никому из его коллег в других компаниях, как и подавляющему большинству предпринимателей вообще: привести преемника со стороны и наделить его реальной властью. Более того, он сумел осуществить этот переход без суматохи, разочарований и взаимных обид, характеризовавших компанию в первое десятилетие ее деятельности. Шварцман сумел умерить свои необузданные амбиции, под воздействием которых он вел Blackstone к вершине бизнеса прямых инвестиций.
«Он прекрасно знает свои сильные и слабые стороны, но хорошо это скрывает»{381}, – так прокомментировал один банкир решение Шварцмана о найме Джеймса.
Глава 17Точный выбор места и времени
В 2002 г., когда Шварцман и Джеймс изучали друг друга в ходе бесед за домашними обедами у основателя Blackstone, они выяснили, что всецело сходятся во взглядах на состояние рынка{382}. Оба считали, что настал самый выгодный за десятилетие момент для покупки активов задешево. Джеймс заслужил репутацию проницательного инвестора благодаря своему фантастически прибыльному фонду, организованному им в DLJ в 1992 г., когда экономика еще пребывала в рецессии. Точно так же фонд Blackstone образца 1993 г., большая часть активов которого была инвестирована в начале экономического подъема 1990-х гг., оставался самым высокодоходным из всех ее фондов. К лету 2002 г. Blackstone фактически завершила формирование нового фонда с активами в $6,9 млрд. Теперь оба партнера считали, что, когда рынки долгового капитала позволят это сделать, следует вернуться к бизнесу LBO в его классическом виде. Больше всего внимание обоих привлекали компании с циклическим бизнесом, чье состояние претерпевало резкие подъемы и спады в зависимости от экономических циклов.
Такая точка зрения шла вразрез с настроем большинства фондов прямых инвестиций, все еще зализывавших раны от своих ошибок конца 1990-х, но Шварцман доверял своей интуиции. «Помню, едва начался спад, а Стив уже загорелся: “Смотрите, что происходит! Нужно покупать!”»{383} – вспоминает Марио Джаннини из компании Hamilton Lane, консультирующей пенсионные фонды и других инвесторов по вопросам прямых инвестиций.
Разумеется, это было рискованно. Правильный выбор времени – решающий фактор при займе для покупки компании с циклическим бизнесом. Это как прыжки в воду со скалы в Акапулько, где неправильно выбранный момент для прыжка может стоить вам жизни. Именно поэтому многие фонды прямых инвестиций избегают циклического бизнеса. Но при точном расчете времени сделанные на дне цикла вложения с использованием заемных средств могут многократно увеличить прибыль. Кроме того, стоимость циклических компаний имеет тенденцию расти вместе с рос